「人材のグローバル化」が進まない日本企業

佐川：最初に、日本企業のグローバル化の現状を示すデータをご紹介します。ジェトロの2016年資料によると、日本企業の海外での売り上げ比率は58.3％で、過去最高となりました。2000年が29.6％だったので、この15年で2倍になっています。

また、これは経団連の資料ですが、2015年3月の調査で、「グローバル人材育成が海外での事業展開に追いついていないと考えている企業」は63％もありました。「経営幹部層においてグローバルに活躍できる人材が不足していると考える企業」も55％。日本企業は人材力のグローバル化に関して、多くの課題を抱えているのが実状です。

有沢：ご指摘の通りだと思います。我々のようにグローバルに事業を展開していると、海外企業に人材面で負けている、遅れている、と感じることがよくあります。一時は日本のビジネスモデルが海外でもてはやされ、ハーバードビジネススクールのケーススタディに使われるなど、一つのベンチマークとして取り上げられることがよくありましたが、最近は少なくなりました。なぜかというと、グローバルにおけるビジネスモデルと日本型のビジネスモデルの乖離が大きくなってきているからです。日本企業は海外に行ってもオペレーション主体のビジネスを行おうとして、その国に深く入り込もうとしません。そのような姿勢がビジネスを妨げている感覚があります。

私が以前にいた会社は日本人が3500人、海外人員が3万5000人とグローバル企業そのものでしたが、人材面だけでなく、ビジネスモデルそのものがグローバルに追いついていないと感じていました。よくガラパゴス化と言われますが、日本企業ではいろいろな面でそれが起こっていると思います。今の食品業界でも成功例はごく一部しかなく、グローバル化が遅れているという感覚を常に持っています。

佐川：確かにそのような面がありますね。よく勘違いされるのは、グローバル化を推進していく際、とにかく社員の英会話力を伸ばせば、グローバル人材に育つと思われていることです。英会話力は、あくまでツールでしかありません。それ以上にグローバルマインドというか、異文化に対する対応力といった力を育てなければいけないと思います。

有沢：私も、他国の言語を使える能力は必要条件ですが、必要十分条件ではないと思っています。何が必要かというと、許容性ですね。他国の文化、価値観の違いを認められること。そして、それを受け入れて自分なりにアレンジする力です。弊社の場合、海外拠点が大都市ではないところにあるので、その地域のコミュニティーにいかに入り込むかという能力が問われます。しかし、その点に関しては研修でもなかなかフォローできないのが実状です。

私はカゴメに4年10ヵ月前に入社しましたが、そのとき言われたのは「グローバルの体制ができていないので、グローバル人事から手掛けてほしい」ということでした。しかし、グローバル人事を語る前にそもそもグローバル人材がいなかった。グローバル人材の定義はいろいろありますが、海外に行って戦えるか、もしくは海外の人と協調して戦えるか。また、その人が持つテクニックやノウハウなどを現地に提供したときにリスペクトされるか、というのが私の定義です。では、そんな人材を社内に増やせたかというとこれが大変難しい。ただ、無理にでも社員を海外に行かせることで、海外を敬遠するような感覚は取り除けてきたと思います。

佐川：海外の方と信頼関係を築くには、どのような内容を話すのかが重要ですね。日本人は概念で話すことが多いけれど、海外の方は各論で話をします。何を言っているのかわからなければ、不信感につながることもあります。

有沢：海外では「プロセスで語るのではなく、結果で語れ」とよく言われますね。海外に行くとどうしても結果を見られることが多いので、その点においては日本の評価軸と海外の評価軸が違うという認識が必要です。人事でいえば、日本で評価を受けている人材が海外でも同じ評価を受けられるかというと、決してそうではありません。

佐川：おっしゃる通りです。日本では年功序列型の会社組織から成果主義型の組織に徐々に変わってきましたが、海外ではそれが当たり前のことになっています。成果を出すために、必要と思う人間にどんどん声をかけていく。そんな自らネットワークを築いていける人材になるという意識が、グローバル人材には必要ですね。

「異文化への寛容さ」がなければ信頼関係は築けない

佐川：日本は島国ということもあって、多様な文化や考えを受け入れる素養がなかなか育たず、訓練もされていません。だからこそ、多様性を身に付ける訓練の機会を企業が設けなければいけないと思います。

有沢：現在、多くの企業が新入社員を海外に送り込むといった研修を行っています。中にはアメリカなどの先進国ではなく、発展途上国に6ヵ月から1年間行かせるような研修を行っている企業もある。そして、新入社員側もそのような研修を受け入れています。私たちの言い方でそんな研修のことを「香りをかがせる」と言いますが、柔軟性があって吸収力もある若いうちに、海外の現地を経験させること。人事の世界では「ワークプレイスラーニング」と言いますが、働く場所で学習させ、成長させる。まず海外に行かせる方法も、一つの方法だと思います。

海外に行かせる前には、一つの武器として言葉を身に付ける必要があります。弊社でも、久しぶりに米国に十数名規模で人員を送ることになりました。それで選抜のためにインターネットで受けられる英語能力判定テストのCASEC（キャセック）を使い、会長以下社員全員がそれを受けて、英語力を確認しました。また、英語でのプレゼンテーションも行いました。

私たちは食の業界なので、海外に行く際はそこで働くだけではなく、その土地の匂いをかいだり、空気を体験したりすることが重要です。そのため、派遣した社員には必ず現地のスーパーに行かせています。実際に行ってみると、日本と違っていてとても面白い。海外には商品の95％がプライベートブランドという量販店もあります。そういった、日本と異なるものを実際に体験するのです。

佐川：それはいいですね。英会話はもちろんですが、それ以外のところで何が必要なのかを考える。海外で必要となる経験要素がきちんと盛り込まれているかを確認しながら、人材を育成していくべきだと思います。

私は法人のお客さまと多くお会いしますが、グローバル化に関して課題を抱えている企業がほとんどです。その企業のステージによって課題も変わります。海外取引が多い、歴史もある大企業をサポートしたことがあるのですが、英語ができる人がたくさんいるかと思いきや、実はできない人が多く、私たちの感覚でいえば初級者レベルの方ばかりでした。では、英語を勉強してこなかったのかというと、誰もが中学、高校、大学としっかり勉強はされてきている。日本人には、英語に対して拒否反応がある方が多いようです。多様なものに対する付き合い方も、それと同様の苦手意識があるのではないでしょうか。

有沢：やはり「多様性」という言葉は、日本人にとってキーワードになりますね。海外に行くと、価値観の多様性を痛感します。しかし、日本人は伝統や文化がクローズな中で育ってきたので、物事を収れんさせるほうが美しいと考える人が多い。日本人はどこに行ってもすぐに日本人だけで集まろうとしますが、海外の人から見ると違和感があります。多様性をいかに認めて取り込んでいくか。それがグローバルの第一歩だと思います。

佐川：私たちは英会話の事業会社としてスタートしていますが、グローバル人材を育成する上で、多様性は重要な課題だと認識しています。ツールとしての基礎英会話力をしっかりと伸ばしていくことは当然ですが、異文化対応力という観点から、今おっしゃったような多様性にきちんと対応できる実践的なプログラムもご用意しています。

有沢：グローバル人材の研修を外部にお任せする場合、語学だけではなく、もっと包括的に、ある意味で人格まで踏み込んで国際化というものに対応してもらえると心強いですね。企業文化を変えるくらいの勢いで、コラボレーションを組めると面白いと思います。

佐川：インプット型に勉強できるものではない、異文化に対する寛容さや順応力、自分と異なるステークホルダーと信頼関係を築く力などは、それなりの環境をプログラムとして設定する必要があります。海外に行くという手段もありますが、そういう環境を国内でGABAとしてご提供していきたい。基礎英会話力と同時に、海外での実践力を高めるお手伝いをしたいと思います。

有沢：それは素晴らしいですね。海外に行って直接体験するという学びは、同時にそこに何かを残すことにもなるので、インプット型ではなくアウトプット型だと思います。人事の世界では高業績者の行動特性をコンピテンシーと呼びますが、そのような特性を引き出すことがグローバル教育でも大事です。自らトリガーを引いて、自分の中から特性を見つけ出すといったアウトプット型の育成が、今後より重視されていくと思います。

佐川：企業からうかがうお悩みで多いのは、日本では成果をきちんと出せているのに、海外に行くと思うように成果が出せないという例です。その土地の多様性に戸惑って、人的ネットワークを能動的に仕掛けることができず、メンタル面で問題が生じてしまい、日本に戻ることになるなど。企業は事前にきちんとインプットとアウトプットの訓練を行った上で、人材を現地に送り届ける必要があると思います。

有沢：日本人の海外勤務でキーとなるのは、ローカルの方からどう思われるかということです。そこでリスペクトされるかどうかは、その後の成否を決めるような大きな問題にもつながります。以前、「今度博士号を持つ人が来るらしい」と現地が期待していたのに、実は全然英語が話せなくて、現地企業のCEOから私に抗議がきたことがありました。そのときは現地の英会話学校に通わせたりと大変でしたね。その逆で語学ができるからと送り出しても、中身がなくてリスペクトされないケースもある。そのバランスは難しいですね。

グローバル人材育成ができる企業とできない企業の“違い”とは

有沢：GABAでは、異文化研修のメニューをどのように行われているのですか。

佐川：実践型プログラムとして、異文化交流を行うソーシャライジングといったプログラムや、ミーティング、プレゼンテーション、ディベートなど、求められるグレードによって実践的なプログラムを組み合わせて研修スキームをご提案しています。

有沢：今おっしゃったプログラムにあるような、自己表現力、自分の思いを伝えるといった要素を鍛えることはすごく大事なことですね。英語がうまくなくても、熱意が伝われば「パッションを感じた」と言ってもらえる。私はグローバルにおける人との接し方は結婚と似ていると、よく言います。いかに自分のよい部分を、率直に伝えられるかは大事なことです。

佐川：海外に派遣した社員がミーティングやプレゼンテーションなどの場面で、自分を出せなかったために成果につながらなかったので、「なんとかしてほしい」と企業からご相談されることは多いですね。

有沢：ところで、人材を採用する際、私たちは「グローバル人材になるであろう素質」があるかどうかを見ます。力までは求めなくても、その視点があるかどうか。また、私は多くの人材を面接していますが、最近は学生を含めて海外経験のある若手が多くなってきたように感じます。

佐川：確かに、海外との距離は近くなりました。弊社でも新卒を採用していますが、海外に行った経験のある人には前向きさがあるように感じます。日本人は人とつながることに慎重になるところがありますが、優秀な人材は、何でも積極的に接し、自ら人脈をつくろうとしている。ビジネス以外の場面でも積極的であることは、重要な資質だと思います。

有沢：私たちは社員を「日本的なもの」がないところに行かせたいと思っています。日本食を食べるなとは言いませんが、我々は食の産業ですから、海外に行ったらまず、現地の食事を経験する。そして、市場視察も行うように言っています。街の市場、スーパー、デパートに行って三食、現地のものを食べる。それが文化を知る第一歩です。私たちは企業の価値を上げることを最大の目的としているので、海外の文化を知ることが非常に重要です。そういう意味でも、GABAのように総合的なプログラムを展開されている企業には、英語をトリガーとしながら、総合的な人づくりを期待したいですね。

佐川：実は、企業内に弊社のラーニングスタジオをつくるといったことも行っています。大手金融機関や大手製造会社といった企業様の社内に学習スタジオをつくり、ネイティブスピーカーの講師、日本人のカウンセラーを常駐させています。大手金融機関様ではヘルプデスクのサービスも行っていて、英語のプレゼン資料をチェックしてほしいといった要望にも対応していました。このように私たちは、企業の人づくりを土台からしっかりとサポートしていきたいと考えています。

有沢：それは大変興味深い試みですね。グローバル人材を育成できている企業とできていない企業ではどこが違うのかというと、より経営に近いところで人材育成を考えているかどうかだと思います。グローバル人材の育成は経営課題であるという認識を、人事が持っているかどうかが重要です。それを外部任せにしていては、決して達成できない。育成のパートナーを探し、バリューを共有して、どんな人材を育てたいのかを徹底的に議論し、人材育成の先が見える話し合いをしなければ実現できません。企業側がきちんと教育会社にオーダーしなければならないと思います。

佐川：おっしゃる通りです。パートナーという言葉がありましたが、我々の存在価値は事業成長につながるソリューションを提供できるかどうかで、決してベンダーであってはいけない。パートナーとして存在しなければいけないと考えます。経営戦略とHR戦略は表裏一体のものです。この会社にはどんなHR戦略が必要なのか、グローバルという観点で人材にはどんなスキルを持たせることが必要で、何年後にどうなっていてほしいのか。そういった観点で、企業人事の方々の考えと私たちの考えを一つにさせていきたい。共にゴールを目指す姿勢が重要だと考えています。GABAでは今後も英語を軸として、グローバルコミュニケーション力を向上させるソリューションを、企業に合わせた形でご提案いたします。本日はありがとうございました。