[講演レポート] 組織風土改革をどのように推進すればいいのか？～クレディセゾンと日本郵便の取り組み～

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2017-秋-」開催レポート

組織風土改革をどのように推進すればいいのか？～クレディセゾンと日本郵便の取り組み～

武田雅子氏（株式会社クレディセゾン取締役営業推進事業部長兼戦略人事部キャリア開発室長）
伊藤伸也氏（日本郵便株式会社人事部人材研修育成室企画役（兼）日本郵政株式会社経営企画部門お客さま満足部企画役）
徳岡晃一郎氏（多摩大学大学院教授・研究科長/フライシュマンヒラードジャパン SVP・パートナー）

東京パネルセッション [D]2018.01.15 掲載

企業の生産性向上やイノベーションの創出などを阻害する大きな要因の一つが「組織風土」だと言われる。「組織風土」を改革するためには、何をすればいいのだろうか。本セッションでは、人事のキャリアを持ち、現在営業のトップとして現場の組織風土を変革しているクレディセゾンの武田氏、従業員数40万人を超える大組織の風土改革を推進する日本郵便の伊藤氏が登壇。日産自動車などで風土改革に従事してきた多摩大学大学院の徳岡教授による司会の下、「組織風土改革」についてディスカッションした。

プロフィール

武田雅子氏（株式会社クレディセゾン取締役営業推進事業部長兼戦略人事部キャリア開発室長）

（たけだまさこ）株式会社クレディセゾン取締役、営業推進事業部長およびキャリア開発室長。89年入社、セゾンカウンターに配属後、2年目には全国で最年少のショップマスターとなり東京、関西などにて勤務。その後、営業推進部トレーニング課長、人事部人材開発課長、戦略人事部長を経て、2016年春より現職。人事部時代には、組織の多様性を促進するタイプ別診断の開発や組織風土改革に向けた全社表彰式など新しい取り組みを企画実施。営業推進事業部では、より風通しのよい組織を目指して、新しいマネジメントスタイルの定着を推進中。

伊藤伸也氏（日本郵便株式会社人事部人材研修育成室企画役（兼）日本郵政株式会社経営企画部門お客さま満足部企画役）

（いとうしんや）1981年郵政省入省、郵政事業庁、日本郵政公社を経て、2006年郵政民営化準備企画会社へ出向、プロジェクトリーダーとして郵政グループ個人情報保護体制を構築、2010年日本郵政株式会社経営企画部門担当部長、2012年からグループ社風改革（組織風土改革）に取組み、2013年社風改革推進室室長、2015年日本郵便株式会社へ兼務出向、人事部JPスタイル推進室室長 (兼) 日本郵政株式会社経営企画部門お客さま満足推進部企画役、2016年より現職。組織風土改革、自己変革・マインドセット、働き方改革、ワーク・ライフバランス、ダイバーシティ、顧客戦略、ホスピタリティなどをテーマに社内及び他企業で多数講演、ワインセミナー講師（日本ソムリエ協会）や大学講師も務めるなど多方面で活躍中。

徳岡晃一郎氏（多摩大学大学院教授・研究科長/フライシュマンヒラードジャパン SVP・パートナー）

（とくおかこういちろう）東京都生まれ。東京大学教養学部卒業、オックスフォード大学経営学修士。日産自動車人事部、欧州日産（アムステルダム）を経て、現職（フライシュマンヒラードジャパンは世界最大のコミュニケーションコンサルティングファームである米フライシュマンヒラードの日本法人）。人事、組織開発、コミュニケーションなどのコンサルティング、研究・教育に従事。主な著書に『イノベーターシップ』（東洋経済新報社）、『MBB：思いのマネジメント』（共著、東洋経済新報社）、『人事異動』（新潮社）、『人工知能Xビッグデータが人事を変える』（共著、朝日新聞出版社）、『しがらみ経営』（共著、日本経済新聞出版社）など多数。

徳岡氏によるイントロダクション：風土改革とイノベーターシップ

まず、司会の徳岡氏によるイントロダクション。「イノベーション」と「風土改革」の関係性についての説明から始まった。

「今、『イノベーション』という言葉があちこちで飛び交っていますが、残念ながら日本の革新力は伸びていません。日本人は、ものづくりやきめ細やかなサービスには長けています。しかし、日本企業には、大胆な発想や挑戦がしづらい風土があると思います」

徳岡氏は、2017年1月、『しがらみ経営』という書籍を共著で出版した。同書に掲載されている「会社のしがらみ度」に関する調査の結果を紹介。多くの企業が「しがらみがあり、イノベーションが起きにくい状況にある」ことが明らかになったという。

「イノベーションを起こすために日本に欠けている要素はいくつかありますが、まずはスピード。世界規模で物事を比較する習慣がないせいか、世界と比べてスピードが遅いことへの自覚がありません。また、イノベーションに伴うリスクを回避したいという意識も、変革を妨げています。もともと日本は、同調圧力というカルチャーが大きい。組織風土改革は、このしがらみを壊していくことと言い換えることができます」

徳岡氏は、「未来の社会を構想し、そこに自社の大きな目的を定めイノベーションを起こしていく力」を「イノベーターシップ」と呼んでいる。「イノベーターシップを風土改革に応用していくには、いくつかのステージがあります。創造・浸透・維持・変化への対応・再定義・棄却・再構築というのが基本の流れ。今後の日本企業にとって大きなテーマとなるでしょう」と提言し、その後、武田氏にバトンを渡した。

武田氏によるプレゼンテーション：クレディセゾンにおける取り組み

次に、クレディセゾンの武田氏によるプレゼンテーション。自身のキャリアの紹介からスタートした。

「私はクレディセゾンという約4000人の会社の中で、約1750人ほどが所属する営業推進事業部の担当役員を務めています。1989年に入社し、営業14年間、人事14年間、そしてまた営業、という道のりをたどってきました。最初の営業時代は、商業施設のセゾンカウンターでの接客応対からキャリアをスタート。その後、人事に配属され、課長から取締役までを経験。そして2016年春、再び営業のトップとしてチームを預かることになりました」

武田氏は、14年ぶりに営業に戻った際に、二つのミッションが与えられたという。

「法人営業の拡充と新規ビジネスモデルを構想することと、新しいセゾンカウンターの形を模索することがミッションでした。着任当時の営業の現場は、とにかく数字が最優先の実績至上主義。目標設定は定量的で、細分化され、スコアリングされたものでした。一方で現場には自由度がほとんどなく、チームのシナジーよりも、個人でパフォーマンスを上げる人たちの集団という印象を受けました。予算未達の支社長を本社に呼び出し、きつく面談することも、まだありました。私がまず取り組んだのは、目標のウエートの変更です。営業数値の占める割合を一気に半分ほど減らし、新規ビジネスや組織管理、生産性のウエートを上げました。併せて、私との打ち合わせや会議の場は、評価を気にせず自由に発言することができる「100％安全な場」であることと、「全員参加」が原則であることを根気よく伝えました。また、営業推進事業部の目線を合わせるため、「私たちの役割」を再定義。四つのスタイルでイノベーションを起こしていこう、と。例えば、コーポレートカードを通して法人のお客様のビジネススタイルやワークスタイルを変えていく、BtoCのサービスを通じて、お客様のライフスタイルを変えていく。そのため管理職には、マネジメントスタイルを変えてください、と話しました」

その結果、取り組みを始めたこの18ヵ月ほどで、新しいことへのチャレンジや業務に工夫をする風土が育ったという。2年前と比較すると、時間外労働時間は25％減。個人向け営業実績はほぼ横ばいだが、法人向け営業実績は20％増だ。

「最も変わったのは離職率です。支社長がチームビルディングに取り組んだおかげで、離職者を40％ほど減らすことができました。そして何よりうれしいことに、これから育つであろうビジネスシーズが全国で数多く芽生え始めています。以前は、『コーポレートカードを導入されていますか』という単調な営業トークだったのに対し、今では例えば『働き方改革・生産性の向上の部分で課題はありますか』という切り口に。お客様の経営の手伝いをしているのだという意識の変化が見られます」

営業組織の風土改革が着実に成果を上げていることがわかるプレゼンテーションだった。

伊藤氏によるプレゼンテーション：日本郵便の社風改革

次は、日本郵便の伊藤氏によるプレゼンテーション。約40万人もの従業員を抱える組織の中で、伊藤氏は、2012年からグループ社風改革（組織風土改革）の旗振り役として活躍している。

「日本郵政グループの組織風土改革の取り組みを開始するにあたって、全員に納得感のあるテーマにフォーカスすることに苦労しました。大企業が持つ課題の一つに、現場の声がトップに届かない、逆にトップの声が現場に届かない、ということがあります。当社はまさにその状態でした。手始めに現場の部分から取り組もうと、役職や年齢にかかわらず、全国の現場からプロジェクトメンバーを自薦で募り、「JP100人プロジェクト」を組成（結果、計144人選出）、幹部と現場社員とのパイプ役に任命しました。2014年にはさらに改革の輪を広げ、各支社から約8000人のメンバーが集まりました」

そして、2015年からは、「社員一人ひとりの意識改革」にステップアップさせた。どんな大きな組織でも結局は個の集まり、初めから「いい会社に入社した」のではなく、「一人ひとりがいい会社を創っていくんだ」という意識に変えていくという思いから、この取り組みを「JPスタイル」と名付けた。「プライド（P）とお客様視点（O）、主体性（S）を持ちトライ（T）する」の頭文字をとった「POST」を基本姿勢とし、グループ全社員で取り組む活動がスタートした。

「中でも、社員一人ひとりの主体性の醸成に重きを置くことにしました。しかし、そういう活動をしようとすると、上司から『そんな時間があるなら、営業しろ』とたしなめられるのは、割とどの組織にもみられる風景だと思います。しかしそうではなく、一人ひとりが自ら考え行動することは、営業や業務など全てのベースとなるもの。2016年度は、この活動を促進させようと、さらに、『ほめ活』を合わせて実施しました。どんな小さなことでも、「JPスタイル」を意識した取り組みをほめたり、失敗しても、その主体的な行動やプロセスをほめたり、普段、光が当たらない場所で頑張っている縁の下の力持ち的な人をほめたり。そして2017年度からは、お客さまのために役立っているんだというワクワク感を醸成しようという『ワクワク郵便局づくり』と『働き方改革』に着手しました。『働かせ方改革』ではなく、働き方も社員自ら選んでいくという働き方改革。ここにも主体性が介在しています。まだ進行形ではありますが、リモートワークやシェアオフィスなど、自分自身のパフォーマンスが最も上がる働き方も自分で選べるよう推進しています」

大きな組織の中でも、一人ひとりの「主体性」に焦点を当てた取り組みが、丁寧に行われていることがわかるプレゼンテーションだった。

ディスカッション：風土改革の結果、何が起きればよいか

ここからは徳岡氏の司会の下、武田氏、伊藤氏のプレゼンテーションを基に、ディスカッションが行われた。

徳岡：組織風土の変革は、多くの企業の経営幹部や人事担当者が抱えている課題だと思います。その中で、結果的にどういう状態を目指すか、その手法はどうするか、という具体的な部分でイメージがわかずに足踏みをしてしまうことが多いのではないでしょうか。数字にとらわれない動きが出てきたり、新しいアイデアが言いやすい環境になったり、現場でどんな面白い現象が起こったのか、エピソードを紹介していただけますか。

武田：アプローチとしてまずは支社長たちに、組織をA地点からB地点に変革させたい、というビフォーアフターを平易な言葉で説明しました。例えば「平等」は一見良いことのように聞こえますが、個人の資質や能力、成果にかかわらず一定の規則通りに遇するシステムです。一方、「公正」というと、すべての人に対し機会が均等に与えられている状態。平等ではなく、公正な組織であるために、ルール作りや配慮、サポートなどをローカルルールとして各支社長自身が考えてほしい、と伝えました。私に対する支社長からのフィードバックの中には、自由度が上がった分、難易度も上がったという意見もあります。ただ、裁量が大きく安全な場も確保されているため、チャレンジしやすくなった、との声も多く届いています。

また、人事的な側面から言うと、これまでセゾンカウンターしか経験のなかった女性陣が、どんどん法人営業部隊に流れ込んできました。中には育児中で時短勤務の女性もいます。実は営業職のほうが自由度は高いため、彼女たちのニーズと相性はいいんです。また、BtoCを担当するメンバーが取引先との話の中でニーズを汲み取り、BtoBの実績を上げてくることも。明らかに、自分で考えてお客様に良かれと思えるアクションをとる社員が増えてきたことが大きな変化だと思います。

徳岡：それまでの組織図内の公式の役割を超えて、各自で自由に動ける範囲を広げたということですね。伊藤さんはいかがでしょうか。

伊藤：前述の「POST」に当てはまることは、何でもいいからやってみよう、日々の仕事の中で「やりたい」と思うことがあれば、失敗を恐れず、とにかくやってみよう、とみんなの自主性に火を付けました。全国にたくさん事例が生まれたのですが、例えば山口県のある郵便局の取り組みに「ウェルカムセット」というものがあります。引っ越しなどで、初めてその街にやってきたお客様はきっと心細いはず。なんとかその不安に温かく寄り添えないかと、市役所と連携しながら、ごみ袋やごみ出しの指定日を記載したチラシを入れたり、街の見所やお店を紹介する地図をつくって渡したり、という活動を行いました。また大分県の郵便局では、「MY雑巾で埋蔵金」という活動も生まれました。二つの言葉をかけているのですが、お客様のお金を預かる場所でもある郵便局を綺麗にしようと、全社員に雑巾を配布。定期的に掃除して、最も黒くなった社員を褒賞する取り組みを行いました。社員たちが、雑巾に自分の子供の名前やペットの名前をつけ、楽しんで取り組む工夫もしました。他愛もない活動かもしれませんが、この取り組みは、全国の郵便局へ広がりました。こういうムーブメントを起こすことが大切で、それを通して、社員の団結力も大きく高まっていった気がします。

ディスカッション：風土改革に「危機感」は必要か

徳岡：今のお話を聞くと、皆さん楽しく仕事をしているように聞こえますが、一方で風土を変えなければならないとき、「危機感」が重要視されることがあります。危機感は、ワクワク感とは正反対の考え方ですが、風土改革のシーンにおいて危機感は必要なのでしょうか。

武田：私自身もよく「危機感を持て」と言われます。必要な感覚なのだろうとは思いますが、私は危機感で人が動くのを見たことがありません。役割や期待されている意識があるから、人は動けるものだと思うのです。「あなたに期待すること」を伝えれば、役割を得たことで人は能動的に勉強し始めます。楽しいときのほうが生産性は上がりますから、「好き」というのも非常に重要です。それがないのに「危機感」と言われても、ただ気持ちが寂しくなるだけで、どうしたらよいかわからない。だから私は仕事の中で、危機感という言葉をまず使いません。

伊藤：私も武田さんと同じです。危機感をあおって改革する取り組みはよく行われますが、それは一時的に効果はあってもそのようなネガティブなことが起点では、モチベーションは続きません。なぜなら、危機感がなくなったときに、その改革はストップしてしまうからです。会社の未来を自分たちの手で創り上げることへの喜びをモチベーションに変えられるよう、常に効果的な方法を考えているところです。

徳岡：自分の役割を考えるということは、まさに「考える風土」にするということですね。これまでサクセスストーリーを中心に聞いてきましたが、苦労したこともあったのではないかと思います。

伊藤：この組織風土を変える取り組みが難しいのは、成果が見えづらいからだと思います。数字で目に見えるなど形で現れるならいいのですが、そうはいきません。また、すぐに結果が出るものでもありません。ですから、「必ず成果は出ている」と信じ、改革に向き合い続けることが大事です。このように膨大な時間がかかること、どこまで行ってもゴールがないというのは、推進する立場のつらいところです。

武田：私は14年ぶりに営業現場に戻ってきたとき、「人事畑の人に何がわかるのか」という空気を感じていました。女性初の事業部長だったこともあり、風当たりは強かった。支社長からのフィードバックの場を意識的に設けるようにしていたのですが、「武田さんのやろうとしていることは遠回りだ」とか「価値観を押し付けないでくれ」といった意見もありました。最初、理解を示してついてきてくれたアーリーアダプターは2支社ほどです。でも彼らが数字を伸ばし始めると、「どうやらあの波に乗ったほうが良さそうだぞ」と、後に続いてくれるようになりました。今となっては現場と壁を感じることはありませんが、最初に壁を壊すところで苦労しましたね。

ディスカッション：リーダーとしてのポリシー

徳岡：実績で示していくことも求められる中で、辛抱強さが必要なのが組織風土改革。成果を信じて一つのことにじっくり取り組むのか、新しいアイデアをどんどん試すのか。乗り切り方のコツも含めて、改革を推進していくリーダーとしてどんなポリシーを持っているのかを教えてください。

武田：私の根底にあるのは、「現場を信じる」こと。知恵は現場にあって、本部のデスクにいてもインサイトはつかめません。お客様のニーズを一番知っているのは、やはり現場です。私はマイクロマネジメントが組織をダメにすると思っているので、私が発信するのは、主に世の中の価値観やトレンド、変化のスピードです。それに加え、成功事例が挙がってきたとき、再現性を意識し、かなり具体的なフィードバックをします。社内SNSなどのコミュニケーションツールも活用しており、役員の中でこれほど社内への情報発信をしているのは私くらいだと思います。それを見てネタに使ってくれている支社長がいたり、「私も情報発信を頑張ります」と後に続いてくれる社員がいたり。そんな景色を見ると、めげずにやってきてよかったと思います。

伊藤：私は失敗を恐れずに行動、「トライアンドエラー」を大切にしています。どんな小さなことでも、まずやってみることです。多くの人たちは、初めにリスクを考えるため、なかなか行動までいきません。風土改革を任されたとき、特別なすごいことをしなければいけない意識があり、ハードルの高さを感じていました。ただ、これまでの経験からも言えることですが、大変なことは長続きしない。だから「無理せずに、できることを一生懸命やろう」というようにを心がけました。毎日10分でも、できることをコツコツやることで良い習慣になり、昨日よりも、今日、少し前に進むだけでも、我が社のような巨大な会社では特に、40万人の一歩は、とても大きな前進になります。

徳岡：現場を信じる、一体化するという姿勢をお二人とも大切にされているということですね。特別な人が特別なことをするのではなく、現場の人たちが嬉々として未来の会社を作っているところに素晴らしさを感じます。組織風土とは、社員の感情の集まり。感情をどうマネジメントしていくかが組織風土改革のポイントになるのではないかと思います。