人的資本経営において「外部人材」をいかに活用するか
人的資本経営、社外取締役、副業、兼業、フリーランス、アルムナイ
「人的資本への投資」と聞くと、「正社員や契約社員など自社の内部にいる人材に対して、いかに投資するか」と考えるケースが多いのではないでしょうか。しかし、社外取締役、副業・兼業人材、フリーランス、アルムナイ（退職者）といった組織の“外”にいる人材も、企業が成長していくための重要な人的資本といえます。本稿では、“周縁的な人的資本”をどう捉え、活用していくべきかについて考えます。
人的資本経営と外部人材
外部人材活用の歴史
戦後～バブル崩壊：内部人材を重視
戦後の復興期、多くの日本企業は新卒者を正社員として大量に採用し、社内で長期的に育成・昇進させる「終身雇用」「年功序列」モデルを採用しました。この「正社員・終身雇用」モデルは、戦後の混乱を経て雇用の安定を望む労働者と、優秀な人材を囲い込みたい企業双方にとって都合がよく、高度経済成長期にうまく機能しました。
1986年には男女雇用機会均等法、労働者派遣法が施行され、とりわけ女性の非正規雇用者数が大きく増加しました。ただし、非正規雇用者といってもパート労働者がほとんどで、業務は基本的に社内で完結。つまり「人的資本＝社内人材」の図式が強く、外部人材が中核業務に関与するケースはほとんどありませんでした。
バブル崩壊～2010年ごろ：「正社員・終身雇用モデル」の限界
「正社員・終身雇用モデル」は、1991年のバブル崩壊によって大きな壁にぶつかります。終身雇用は勤続年数が長くなればなるほど人件費の負担が大きくなる構造のため、バブル期には企業の人件費が高水準にありました。バブル期まではその人件費が企業経営を圧迫するほどではありませんでしたが、バブルが崩壊して余力のなくなった企業にとっては、高い人件費が一気に重荷となりました。
1990年代後半になると、企業は固定費削減のために早期退職・新卒採用抑制を進め、パートタイムの非正規雇用を増加させました。とはいえ、文化的にはなお「内部人材・終身雇用」志向が根強く、外部人材の登用はまだ限定的でした。
2000年代前半も「正規雇用の減少・非正規雇用の増加」という傾向は変わらず、とりわけ2004年に労働者派遣が解禁となった製造業での非正規雇用の増加が目立ちました。ただ、非正規雇用の中には、パートタイム労働者以外にも契約社員や嘱託といった多様な雇用形態が含まれるようになりました。こうして、内部人材中心の文化が根強い一方で、少しずつ中核業務以外を切り出して外部に委託し、コストを削減することを主な目的とした外部人材の活用が始まりました。
2010年代～：副業・兼業・フリーランス市場の拡大
2010年代に入ると、労働市場をとりまく環境は大きく変化します。人口減少による労働力人口の減少、技術革新スピードの加速、社会課題の複雑化、働き方の多様化、高度スキルの深化などにより、必要なスキルのすべてを自社で抱えることが難しくなっていったのです。
さらに大きな転機となったのが、2018年の「副業・兼業の促進に関するガイドライン」の策定、「企業統治指針（コーポレートガバナンス・コード）」の改訂、2019年の働き方改革関連法でした。これらにより、副業・兼業の解禁や社外取締役比率の拡大、同一労働同一賃金の実施などが定められたことで、制度として外部人材の活用が促進されるようになりました。
そんな中で、これまでは経営に大きく影響しない業務だけを外部人材に委託していましたが、経営にも影響する高度な専門スキルを持つ外部人材を業務に携わらせる動きが見られるようになってきました。特にIT・デジタル領域において、外部のプロ人材や副業人材といった外部人材コミュニティが急速に立ち上がり、副業・兼業・フリーランスといった働き方を選ぶ人が増加しました。
2020年代～：外部人材活用が加速
新型コロナウイルスの影響でリモートワークが急速に普及し、働く場所や時間の制約が急激に弱まったことで、外部人材との協働コストが著しく低下し、外部人材活用の流れはますます加速しました。また外部人材の人口や活用企業数や増えただけでなく、外部人材に任せる職域の幅も広がりました。
さらに人的資本経営の考え方が普及する中で、「外部人材も人的資本である」と再定義する企業が増加。かつては内部に所属していた人材（アルムナイ）とのネットワークの構築が進むなど、“外”と“中”の境界の曖昧化も進んでいます。
外部人材は「人的資本」と言えるのか
「人的資本」の考え方の変遷
ここであらためて、「人的資本とは何か」という原点を整理しておきましょう。「人的資本」にはさまざまな定義があり、世界で共通の定義があるわけではありません。たとえば経済学者のセオドア・シュルツは1960年、人的資本を「経済的な価値を持ち、適切な投資によって増やすことのできる人間の特性」と定義しました。
OECD（経済協力開発機構）は2001年、報告書の中で人的資本を「個人的、社会的、経済的厚生の創出に寄与する知識、技能、能力および属性で、個々人に備わったもの」と定義しています。シュルツの定義よりも、さらに人的資本の範囲が広がっていることがわかります。ただ、いずれも企業の価値を創造することに力点が置かれており、雇用形態によって人的資本か否かを区別するものではありません。
そして2018年12月、国際標準化機構（ISO）は人的資本に関する情報開示のガイドラインである「ISO30414」を発表しました。ISO30414では、企業が人的資本に対してどのように取り組んでいるのかを外部に示す国際的なフォーマットであり、11領域49項目が記載されています。その中には「社外の労働力規模」も含まれており、外部人材も開示すべき対象であると示されています。
- 【参考】
- ISO30414|日本の人事部
日本の人的資本経営
日本では2022年、内閣官房が発表した「人的資本可視化指針」において、人的資本について「人材が、教育や研修、日々の業務等を通じて自己の能力や経験、意欲を向上・蓄積することで付加価値創造に資する存在であり、事業環境の変化、経営戦略の転換にともない内外から登用・確保するものであることなど、価値を創造する源泉である『資本』としての性質を有することに着目した表現」と述べています。
経済産業省が2022年に発表した「人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書（人材版伊藤レポート2.0）」では、外部人材をどのように活用していくかについてもいくつか言及しています。たとえば目指すべき姿（To be）の設定と現在の姿（As is）とのギャップの把握を定量的に行ったうえで、既存の雇用形態に過度にとらわれず、プロジェクトベースで副業人材を受け入れるなど多様な雇用形態を活用することや、アルムナイとの持続的な関係構築などが触れられています。
外部人材の種類
社外取締役
外部の知見を経営戦略・ガバナンスに取り入れる役割を果たすのが、社外取締役です。その会社での業務経験がない人材を登用することで、経営陣の視野を広げ、判断の質を高めるほか、社内におけるコンプライアンス違反などの抑止力としての効果も期待できます。経営陣に対して適切な助言や提言を行うため、社外取締役となる人材は企業の経営者や税務・法律といった各分野の専門知識を有しているケースがほとんどです。
2021年に施行された改正会社法では、上場会社における社外取締役の選任が義務化され、プライム市場では全取締役の3分の1以上を社外取締役として選任することが求められるようになりました。大和総研によると、2024年12月末時点の上場会社における平均の取締役数は約8.1人、社外取締役数は約3.3人であり、取締役会の約41％が社外取締役で構成されていることが示されています。
【企業例】ソニー｜8割超が社外取締役
ソニーは、1971年にはじめて社外取締役を選任。2005年には取締役会の過半数が社外取締役となり、2025年現在は取締役11人中9人を社外取締役が占めています。取締役は指名委員会、報酬委員会、監査委員会のいずれかに所属し、取締役の選解任案の決定や報酬の決定、監査などを行います。サステナビリティ・レポートには、氏名や役職、経験・専門に加え所属委員会も記載しています。
同社は社外取締役に求める要件として、「企業のCEO／経営トップ」「グローバルビジネス」「多様性」「エンジニアリング／IT／テクノロジー」「当社事業／関連業界の経験」「財務／会計」「リスク管理／渉外」を挙げています。11人の社外取締役はいずれも複数の要件を有しており、中でも「グローバルビジネス」と「リスク管理／渉外」はすべての社外取締役がその経験と専門性を有しています。
副業・兼業・フリーランス
「外部人材」と聞いて、副業・兼業人材やフリーランスを思い浮かべる方は多いでしょう。副業とは「本業が主で、副次的に労力の少ない仕事を行うこと」を、兼業とは「本業と同じくらいの労力がかかる仕事を行うこと」を指します。会社員として本業を持ちながら副業をするケースや、特定の会社に属さずフリーランスとしていくつかの業務を兼業するケースなど、さまざまな働き方があります。
2023年に発表された就業構造基本調査によると、2022年時点でフリーランスを本業としている人の数は約209万人となっています。大企業から中小企業、自治体まで、副業・兼業人材やフリーランスの登用が広がっています。企業にとっては、人件費の固定化を避けて必要なときに必要なスキルを確保できるだけなく、これまで社内にいなかったタイプの人材とともに仕事をすることで、社内に新たな風を吹き込むことが期待できます。
【企業例】ヤフー：ギグパートナー制度を開始
ヤフーでは2020年、組織や企業の垣根を越えて協業し、オープンイノベーションを創出することを目的に、副業人財である「ギグパートナー」の受け入れを開始しました。ギグパートナーは非フルタイムで、業務委託として勤務。4500人以上からの応募があり、「事業プランアドバイザー」91人、「戦略アドバイザー」10人、「テクノロジースペシャリスト」の計104人がギグパートナーとして認定されました。
同社は、とりわけ競争が激しいエンジニア職において、リモートワークで働けるギグパートナー制度の運用が採用競争力の観点でも有利になっているとしています。ギグパートナー制度の開始以降、「確実に既存サービスの機能拡充やユーザビリティの改善につながっている」と自信をのぞかせています。
- 【参考】
- ヤフー、応募者4,500人以上から選出された、 10歳から80歳までのギグパートナー104名と業務を開始｜ヤフー
- 副業人財の受け入れでオープンイノベーションを起こす働き方の不可逆な変化を追い風に、ヤフーが切り拓く「ギグパートナー制度」｜日本の人事部
【企業例】タニタ：社員を個人事業主へ
もともと内部にいた人材との雇用関係の形を変えることに踏み切ったのがタニタです。タニタでは2017年、希望する社員が個人事業主として働くことができる「日本活性化プロジェクト」を開始しました。その背景には、「優秀な人材と長く付き合っていきたい」との思いや、「社員が仕事を自分事として捉える仕組みが必要だ」などの危機感がありました。
社員からは、当初は不安がる声があがったものの、業務委託契約のひな型を提示するなど丁寧に対話をすることで納得感を高めていきました。プロジェクト2年目には、経営陣からも個人事業主に移行するケースが生まれました。個人事業主に移行した人たちがこれまでになかった企画を提案することもあるそうで、「変化を作り出す動きが活発になった」としています。また個人事業主に移行したメンバーは手取りが増え、会社の業績もアップしていることが実績として現れています。
アルムナイ（退職者ネットワーク）
近年注目を集めているのがアルムナイです。退職者を“去った人”ではなく“共に成長する仲間”と捉え直し、在職時に蓄積した企業理解や人的ネットワークを活かして再雇用や協業、情報発信に生かす企業が増えています。再入社や業務委託などで共に仕事をするときも、すでに互いのことをよく知っているため、企業側は教育コストを下げられ、労働者側はストレスがかからず仕事ができるといったメリットがあります。
2020年に発表されたパーソル研究所の「コーポレート・アルムナイ（企業同窓生）に関する定量調査」では、公式に再入社制度を有している企業は8.6％で、従業員5000人以上の企業では20.2％にのぼることが示されています。元企業・同僚からの仕事の受注や発注などを含む「アルムナイ経済圏」は年間1兆円を超えるとされており、その存在感は年々大きくなっています。
【企業例】電通：アルムナイ・ネットワークを設立
電通は2019年、ビジネス連携を主とした電通の離職者と電通との交流の場である「電通アルムナイ・ネットワーク」を立ち上げました。電通のアルムナイ・リレーションチームがパイプ役となり、アルムナイメンバーとのつながりを創出。公式アプリでは電通グループが発信する情報を受け取れるほか、名簿機能でアルムナイメンバーの現職が閲覧できるほか、アルムナイ同士でのやりとりが可能となっています。
グループ会社である電通デジタルでは、再入社したい元社員限定の応募プロセスを整備しており、ホームページ上で「電通デジタルでのキャリアを積まれた方は、一度卒業したとしてもいつでも再入社のチャンスがあります」と呼び掛けています。また電通は、2020年に新会社「ニューホライズンコレクティブ合同会社」を立ち上げ、退職して個人事業主となった元社員と業務委託契約を結ぶ仕組みも開始しています。
社外コミュニティ
雇用関係の創出を直接の目的としない「社外コミュニティ」も活発化しています。たとえばオープンイノベーションや社員の越境学習を目的とした技術者のコミュニティ。ここでは外部人材のスキルを業務で活用するのではなく、外部人材の持つ知識や関係性を取り込むことで企業価値の向上につなげる狙いがあります。またプロダクトのユーザーを集めて企業ブランドの構築を促進するいわゆるファンミーティングなど、社外コミュニティの形は多様です。
【企業例】NEC：多岐にわたるテーマでコミュニティを運営
NECは、NECと参加メンバーが集い対話を通じて課題に気づき、新しい価値の共創を目指し個人で学びメンバー同士が成長できるコミュニティである「BluStellar Communities」を立ち上げています。提供価値として「実戦的なノウハウ」「専門性の高い仲間との交流」「かつてない価値づくり」を挙げており、活動テーマとしてAI・データアナリティクスやセキュリティ、web3など多岐にわたります。
たとえば「AI・データアナリティクス」のコミュニティでは、その目的として自社の事例を共有しながら、1社だけでは解決できない課題解決へのヒントを探求することなどを挙げています。通常ミーティングでは事例発表やハンズオン体験を行い、分科会でより深堀りしたディスカッションを行います。
外部人材活用のメリットとデメリット
外部人材活用のメリット
外部の視点を経営に反映できる
内部人材ばかりの場合、企業は内部に蓄積されていく経験や文化が強みになる一方で、それらが固定化してしまうと認知のバイアスが生まれやすくなります。外部人材は異なる業界・異なる職能に基づく視点を持ち込み、既存の戦略や意思決定の前提を揺さぶる役割を果たします。特に、社外取締役や高度なスキルを持ついわゆるプロ人材は、経営のボトルネックを発見してくれるかもしれません。
専門スキル・知識を即座に獲得できる
とりわけDXやサイバーセキュリティ、データ分析などの領域は、育成に時間がかかり、かつ必要なスキルが時代に応じて変化します。そのため内部で人材を育成するよりも、外部の専門家をアサインしたほうが確実、かつ高い成果を出せることがあります。また、内部のやり方とは異なるスキルや知識を得ることで、業務がブラッシュアップされる可能性もあります。
費用の削減
外部人材は、原則として社会保険、福利厚生といった固定費や長期的な教育投資を必要としません。その業務単体やプロジェクトごとに費用が発生することが多く、かつ必要なときに必要な分だけ依頼できるので、コストを削減することができます。企業にとって外部人材は、極めて費用対効果の高い存在だと言えます。
社員の視野拡張・リスキリングやD＆Iにつながる
外部人材は、会社にとっては異質な存在でもあります。そのため、外部人材のスキルセットに触れることで、内部人材の越境学習やリスキリングへの意欲、イノベーションの発揮につながる場合があります。また、ダイバーシティ＆インクルージョンの観点からも、外部人材と協働してその働き方や価値観を知ることが、プラスに働くことがあると考えられます。
企業ブランドの拡散
外部人材を活用することは、自社を深く知る人材が増えることを意味します。複数のコミュニティを横断する外部人材も多く、企業は外部人材に「業務をやってもらって終わり」ではなく、自社の活動を広め、ブランド価値を高めてくれる存在として、丁寧に接する必要があります。
人的資本の開示
外部人材の活用を数値化し、開示することで、外部人材との協働が自社の強みとして認識される場合があります。外部人材が、人的資本開示の質を高めるための役割を果たすことにつながるのです。
外部人材活用のデメリット
情報漏えいのリスクが高まる
外部人材は法令上、その会社の「労働者」ではないことが多く、社内規制の強制力が弱い側面があります。そのため必然的に、機密情報・顧客データの取り扱いリスクが高まります。故意による漏えいだけでなく、複数の企業で同時並行して働いているため、ある会社の情報を意図せず別の会社の社員に話してしまったり、個人のパソコンがウイルスに感染してしまいデータが抜かれてしまったりといったリスクを排除することは難しいと言えます。
マネジメントが大変
外部人材は業務範囲や契約条件、成果物の定義などを明確にしておく必要があるなど、内部の人材とは異なるマネジメントが必要となります。また、外部人材は意思決定プロセスや社内ルール、社内の暗黙知などを把握していないため、情報共有の粒度やタイミングに注意しなければなりません。複数の外部人材を同時に抱える場合は、プロジェクトの管理能力が問われることになります。
内部人材のモチベーションが低下する恐れ
従業員に説明がないままに外部人材を活用すると、「自分たちの仕事が奪われるのではないか」などと、従業員が不安を覚えるケースもあります。また外部の専門家が高い報酬で参画する場合は、自身の給料と比較して不満を覚えることもあるでしょう。外部人材を活用する意図を説明し、可能な限り外部人材のスキルや経験を内部にいる社員にも還元できるように設計することが望まれます。
外部人材が不満を抱く恐れ
外部人材側も、情報漏えいのリスクを恐れるあまり情報へのアクセスが制限されすぎている、意思決定が遅い、業務の抽象度が高いなどの理由でストレスが溜まり、不満を抱くことがあります。外部人材がそのスキルを生かせるように環境を整備する必要があります。
指標づくりが難しい
外部人材の貢献は、正社員と同じ評価指標では測れません。目的に応じた「成果の定義」を事前に設計し、指標を定めていくことが重要です。ただし、正社員と異なり人材が固定化されていないため、指標をつくることが難しいと言えます。
外部人材を生かすには
外部人材活用の目的・コンプライアンス・ゴールの設定
外部人材を安易に活用する前に、まずは「なぜ外部人材を活用するのか」という目的を定めることが活用の第一歩です。人的資本経営の文脈で外部人材を活用したい場合は、単に「費用の削減」だけを目的とした活用では不十分です。また、副業の受け入れ規定やNDA、セキュリティ要件といった法務・コンプライアンスを併せて整備することも不可欠です。「いま人が足りないから外部人材を入れよう」ではなく、長期的な視点で「外部人材活用のゴールとは何なのか」を考える必要があります。
心理的安全性の確保
外部人材が成果を出すには、内部メンバーとの心理的安全性が確保されていることが重要な要素となります。情報共有ツールを活用している組織も多くありますが、そのようなツールを駆使しながら、外部人材が情報へ適切にアクセスできる環境や意見を述べやすい環境を確保することが求められます。
外部人材の持つ価値を社内に蓄積する仕組みづくり
外部人材に「ただ切り出した業務をお願いするだけ」では、その人材が持つ価値を本質的に活用できません。定期的な1on1やナレッジ共有会、社内勉強会などを通して、外部人材が主体的に考え、提案できる余地を残すことが重要です。
指標の開示、改善
人的資本開示の観点からは、外部人材活用のKPIを設定・可視化・改善を繰り返すことで、外部人材を活用していくことへの意識が高まり、継続的な成果を出し続けることが期待できます。具体的な項目としては、ISO30414でも言及された「社外の労働力規模（非正規雇用者数や業務委託の活用状況など）」「外部人材との協働プロジェクト数」「社員へのリスキリング効果」「外部人材の満足度」などが考えられます。
