まずは現状把握！　マトリクスを使って整理しよう

今回は、これまでの連載のまとめとして、「戦略的に」ポジティブメンタルヘルス対策を設計するにはどうすればいいのかを、紹介したいと思います。

図に示したように、(1)現在の推進状況の把握、(2)調査結果からの課題の見える化、(3)対策の企画という手順で進めるのがおすすめです。

図1. 戦略的にメンタルヘルス対策を設計するための手順

まずは、現在の推進状況の把握ですが、一次予防、二次予防、三次予防の三つの予防の観点と、対策の対象が組織、管理職、従業員全員のどこなのかという二つの軸をもとにしたマトリクスに整理するとよいでしょう（図2）。

図2．現在の推進状況の把握のためのマトリクス

それぞれの領域に、現在取り組んでいる対策を書き込んでいくと、すでに十分実施できている領域や、まだ未着手の領域が明確になるので、どの領域の対策を優先的に行っていけばよいかが分かります。

優先度の目安としては、三次予防→二次予防→一次予防の順番に取り組んでいきますが、もちろん並行して進めても構いません。

ちなみに、図3の中に入れている番号は、これまでの連載がどの領域のテーマだったかを示したものです（第10回はすべてに関連するテーマのため記載していません）。

優先的に取り組んだほうがいい領域が決まったら、その領域に該当する過去の連載を読んでいただくと、対策のヒントになるかと思います。

図3．過去の連載との対応

【参考：過去の連載一覧】

第1回：健康だけに限らない！メンタルヘルス対策の可能性

第2回：実は無限にカスタマイズできる！「ストレスチェック制度」活用の可能性

第3回：部下といきいき働きたい！管理職のためのマネジメントコンピテンシー

第4回：職場の強みをいかに引き出すのか。働く人たちで変えていく職場環境

第5回：仕事が「与えられるもの」から「やりがい」へと変わる！「ジョブ・クラフティング」の効果とは

第6回：復職することがゴールではない　イキイキと働き続けるための「復職支援」

第7回：同僚ならではの視点でお互いをサポート！上司と自分だけではない、同僚によるメンタルヘルス不調支援とは

第8回：管理職を萎縮させない、予防策と解決策の両輪で進める……いま必要なハラスメント対策とは

第9回：ストレスチェック制度の「医師による面接指導」をバージョンアップ！

第10回：コロナ禍でもメンタルヘルス研修を止めないために！オンライン形式での実施のポイント

第11回：セルフケアの枠を超えて―ワーク・エンゲイジメントに着目した「これからの」個人向けストレス対策

次はすでにある調査結果やデータから課題を「見える化」

優先的に対策を計画する領域が決まったら、その領域における社内の課題を把握します。

ストレスチェックの会社全体の結果はもちろんですが、従業員満足度調査の結果や働き方についてのアンケート結果、生産性や収益などの経営指標、労働組合が行っている調査、健康保険組合が把握しているデータ、キャリアの部門が実施している調査など、健康管理以外の部門の調査結果やデータも参照するとよいでしょう。

社内調査の結果や数値をもとに課題を特定できると、推進する対策への納得感が高まり、予算の獲得や社内調整が円滑に進みやすくなります。

どの対策を推進するか決まったら、企画をしていくことになりますが、その際のポイントを三つ紹介したいと思います。

効果を高める鍵は、トップダウンとボトムアップの組み合わせ

まず一つ目は、トップダウンとボトムアップの対策を組み合わせることです。

トップダウンでの推進のほうが時間や手間がかからないかもしれませんが、現場の声が反映されない対策を続けていると、形骸化するリスクがあります。

従業員のワーク・エンゲイジメントを高めることを目的とした介入の科学的根拠を集めた論文では、トップダウンよりもボトムアップ形式での効果が高いという示唆も得られています。

今回の連載の中でも、組織レベル、管理監督者レベル、従業員レベルの三つの水準で今行っている対策を振り返っていただきましたが、組織レベルで何か対策を行うときにも、管理監督者や従業員主導でできることはないかを考えてみるとよいでしょう。

それぞれの手法の特徴と課題との相性を図に示しましたが、実際には、三つのアプローチを併用して連動させられると相乗効果が期待できます。

図4．それぞれの手法の特徴と課題との相性（吉川ら, 2016をもとに作図）

部署を超えての連携で全体像を描く

二つ目は、部署横断・連携で進めることです。

先ほど、社内の課題を把握するときに、自部署以外で実施されている調査結果も参照するとよいとお伝えしましたが、社内で同じような取り組みが重複して実施されると、現場の負担や疲弊につながってしまいます。

人事部だけでなく、人材開発や健康管理、ダイバーシティやCSRの部署と情報共有をして、会社全体の対策の中に、自部署や他部署の取り組みがどのように位置づけられるか、全体像を描けるとよいでしょう。

健康経営を推進している場合には、経営戦略などを担う部署との連携も有用です。いきなり協働や連携しての対策が難しい場合は、まずは月に１回の情報交換の場をもうけるなどして、お互いの対策への理解を深めること、関係づくりをしていくことも役に立ちます。

外からのポジティブなフィードバックで推進力を高める

三つ目は、インナーコミュニケーションにおける工夫です。

社内で対策の重要性を説いても理解してもらえなかったり、多忙な労務環境の中で時間を割いてもらえなかったりすることがあります。そういうときは、まず、自社の方針や取り組みを社外に発信することから始めるのもおすすめです。

以前、ストレスチェック後の事後対策の拡充に対して社内でなかなか理解が得られなかった企業で、まずは一部で先行して実施している好事例をまとめて分析し、学会で発表することを提案したところ、その発表が賞をもらったことがありました。後日、社内でそのことが共有されると、これまで関心の薄かった上層部も関心を示し、それまでは考えられなかった速さと規模で対策が拡充されることになりました。

このように、社外に発信することで、得られるポジティブなフィードバック（認証の獲得や表彰など）を活用することが、社内での活動の壁を乗り越える鍵になることもあります。

「社員がいきいきと働く状態をつくりたい！」という理想を実現するためには、「戦略」が必要です。今回紹介したポイントなども活用しながら、一緒に取り組む仲間をつくり、上司や組織を巻き込んで、少しずつ皆さんの理想に近づいていってくださいね！

本連載は、今回が最終回となります。ポジティブなメンタルヘルスの視点が広まるように、ポジティブにメンタルヘルス対策に取り組める人が増えるように、全力投球で執筆してきました。

連載が皆さまの理想実現に、少しでも役立ちますように！　これからも、いきいき働ける人が増えるよう、一緒に励んでいきましょう！

１年にわたってお読みいただき、本当にありがとうございました。

【参考】
・Knight, C. and Patterson, M. and Dawson, J. 2019. Work engagement interventions can be effective: a systematic review. European Journal of Work and Organizational Psychology. 28 (3): pp. 348-372.
・吉川ら（2016）平成27 年度厚生労働科学研究費補助金（労働安全衛生総合研究事業）「ストレスチェック制度による労働者のメンタルヘルス不調の予防と職場環境改善効果に関する研究」