服部氏によるプレゼンテーション：
採用のイノベーションの「事実」と「論理」

まず服部氏が、日本企業500社に対して行った、2017年卒採用に関する調査結果を述べた。

「『2017年卒採用に向けて、採用方法の変更を行いましたか』という質問に、5段階で変更の程度を回答してもらったところ、100～299名規模のベンチャークラス、1000名～2999名規模の大企業では、比較的大きな変更が行われたことがわかりました」

では、採用のイノベーションはどのような企業で起きているのか。企業への調査を条件別に見ると、採用担当者に裁量が与えられている企業では「人材像や人材要件の設定変更」を任されているときに、イノベーションに対してプラスの影響があったという。

「採用担当者の情報源では『社内研修や勉強会での他部署との接触回数』が多いところにプラスの影響があり、逆に『上司への報告回数』が多いところはマイナスの影響が見られました。これは担当者レベルでやりたいことがやりにくくなった、ということです。また、採用上の重点目標では、『人材の多様性を重視』した企業にプラスの影響が見られました」

ただし、企業にはそれぞれの事情があり、どんな採用事例も、そのまま使えるというわけではない。自社の状況を加味したうえで、取り入れる必要がある、と服部氏は語る。では、事例を自社に活かそうとするとき、どのような発想を持てばよいのか。

「方法の一つはポジショニング・アプローチです。ある企業が成功している要因は、その企業にとって都合の良い環境に身を置けたから、と考える。競争相手が少ない、あるいは弱い、または法律で守られている、顧客や供給業者が有効的といった条件では有効です」

二つ目は、資源アプローチだ。ある企業が成功している要因は、その企業が優れた能力を持っているから、と考える。自社の中に採用面で他社と差別化できるポイントがないかを探していく。

「社内から見て魅力がない点も、外から見れば魅力的、ということが十分にあります。例えば、地方にある企業でその場所をデメリットと思う人もいれば、メリットと考える人もいる。自社の条件が学生からどう見えているのかを考えることが重要なのです」

春日氏によるプレゼンテーション：新採用システム「相棒採用」の取り組み

次に春日氏が登壇。新たな採用手法「相棒採用」について解説した。なぜ、そのような手法を考えたのか。

「何十年も変わらない採用フローで、本当に『未来の自社を担う人材』を見極められているのかを考え直しました。まず、人事における『当たり前』を疑ってみたのです」

ヒントになったのは、映画『マネー・ボール』（2011年、主演：ブラッド・ピット）だった。貧乏球団がチームに合う優秀人材を採り、強くなっていくストーリー。例えば、年間200本ヒットを打つ選手は高過ぎて採れないが、年間100本ヒットを打ち、100個の四球を選べる選手なら半額以下で採れる。この視点のズレを採用に活かしたのだ。

「自社にのみ適した資質を持つ人材を採用してはどうか、と考えました。そこで出たアイデアが、相棒採用です。新卒採用を、学生と社員にとって“未来の働く相棒を探す場所”と捉えました」

そのステップは、まず学生がインスタグラムや採用ホームページ、イベントを通して社員の情報を知り、「この人と働きたい」と感じた社員を5～6名指名する。指名した社員の一人が「相棒社員」となり、一次選考を担当。その後の選考で相棒社員は応援団となり、アドバイスを行い、相互に理解を深めていく。入社後には、メンターとして相談役にもなる。

相棒採用を実施した結果、新たな人材要件での採用ができ、人材のミスマッチを防ぐことにもつながった。また、採用が社外に対する良いPRとなった。期間中は社員自らがインスタグラムを通じて現状を伝え、「いいね」の数は1万件以上。「次の面接に進んでほしい」と伝えた学生からのキャンセルはゼロだった。内定の受諾率も前年度から大幅に上昇。2018年度エントリー数も2.5倍になった。

「現場の社員たちも、採用活動を自分事として考えてくれました。中には、相棒の最終面接前に、手書きのメッセージカードを渡して元気づける社員もいたほどです。また、結果として採用にならなかった学生も、『この会社は自分を見てくれた』という印象を持ってくれたと思います」

源田氏によるプレゼンテーション：既存の手法から攻めの採用活動へ

続いて源田氏が登壇。ソフトバンクの採用事情を解説した。同社は3年前から、時期や年齢を限定しないユニバーサル採用を実施している。

「ユニバーサル採用により、留学で日本の就活スケジュールに沿えなかった人や、起業を準備していて方向転換し就職を考えた人材、第二新卒の人材を採用できるようになりました」

同社はこれまで、大量の母集団を形成し選抜する手法をとっていたが、最近は攻めの採用活動にシフト。これまでの採用費用や人員を大幅に削減して、新たな攻めの採用手法に投入している。その一つがNo.1採用だ。

「5年以上続いている、学生のNo.1の実績に着目した採用です。書類選考の後、プレゼンテーション選考を実施し、採用が決定します。主にスポーツ系や学術系の応募が多く、直近では500名ほどの応募がありました。ラクロス全日本選手権で優勝した学生、衛星設計コンテストでNo.1になった学生などを採用しましたが、入社後は即戦力として活躍しています」

二つ目の手法は、就活インターンだ。社員と同じ環境で2週間か4週間、インターンを行う。社員と同様に社員証やモバイル機材を渡し、給与も支給。昨年は3000名の応募があり、245名を受け入れた。

「結果的に、80名～90名ほどの採用につながっています。今年は300名を受け入れる予定。仕事とのマッチングが図られるためか、この採用手法で入社した学生の退職率は大変低くなっています」

三つ目は、地方創生インターンだ。長野県塩尻市を舞台に、地方の課題解決に取り組むインターンで、社員と一緒に市の未来について考える。

「地方創生×ICTをテーマに実施するインターンで、エントリーは1300名超。30名が実際に参加し、内定受諾者も多く出ています」

他にも、グローバル採用では、国内外問わず、優秀人材との接点を構築し、2018年採用では計7ヵ国にリクルーティングを実施。ソフトウェア関連の技術を競うプロジェクトであるハッカソン採用では、参加者15名が5チームに分かれて3日間のハッカソンを行い、優秀な学生には最終日に最終選考を実施している。

また、ソフトバンクでは採用の作業にAIを持ち込み、作業の効率化を図っている。

「IBM Watsonによる、エントリーシートジャッジを開始しています。エントリーシートをAIで読み込むことで、客観的な適正評価を行い、75％の工数を削減することができました。今後の業務拡大が期待されています」

三好氏によるプレゼンテーション：採用のルールをずらす

最後に、三好氏が登壇した。カヤックでは毎年、良いクリエイターを採用するために、世の中で話題にしてもらえるような採用手法を考え、実施している。そのコンセプトは「採用のルールをずらす」ということだ。

「この手法で行ったのが2011年の『ワンクリック採用』です。これはフェイスブックなどのSNSからワンクリックでエントリーができる、というものです。この採用でずらそうと考えたのは、メディアでした。大手企業が目立ってしまう就職ナビサイトは使わずに、SNSを使って学生にアピールしました」

2015年の「エゴサーチ採用」も、同様の発想だ。この採用では検索エンジンにおいて、「検索であなたの情報が一番に来るワード」がある人だけが応募できる。

「何をずらしたかというと、選考主体です。選考を企業側が行うのではなく、条件を付けることでセルフスクリーニングしてもらおう、と考えました。そもそもカヤックは応募時点で少数精鋭に絞り込むのではなく、広く広報し、多くの人の目に触れてもらえる大量募集をモットーとしてきました。良いクリエイターは学校のクラスに一人くらいの出現率しかなく、当てはまる人に広く知ってもらう必要があったからです。結果、1週間で800人もの応募があり、3名が内定となりました」

三好氏は「採用のルールをずらす」とは、一般的に行われている採用の手法の要素をあげてみて、そこから一つだけをずらして考えることだと語る。

「ここでのポイントは、ルールすべてを変えなくてもいい点です。一つだけ、自分に有利になるようにする。採用ではそれだけでも効果を出すことが可能です。今日お話ししたのは応募の段階だけでしたが、その後にも選考、承諾と工程はあります。そのため、他にもずらす要素はたくさんあります。私は『ルールをずらす』手法の他にも、『コストをリサイクルする』『採用の定義を変える』といったやり方が可能だと思っています。まだまだ採用で工夫できることはたくさんあるということです」

ディスカッション：どうすれば採用のアイデアが生まれるのか

服部：最初に、春日さんにお聞きします。相棒採用では人事以外の社員も手伝っていますが、どの程度のすり合わせを行っていますか。

春日：社員と「今年はこんな人がほしい」といった打ち合わせはしていません。相棒と思う感覚、「この会社で活躍できそう、一緒に働けそう」という感覚で選んでほしい、と言っています。そのほうが人材が画一的にならず、多様性が出るからです。

服部：源田さんにお聞きします。米国の調査では、人材の入り口を変えると来る人材の内容も異なる、という結果が出ていました。ソフトバンクの採用には多様な入り口がありますが、そこで共通して持ちたい「人材に対する御社らしさ」というものを、どう担保されているのでしょうか。

源田：ソフトバンクは買収で大きくなっていった企業であり、さまざまな企業文化がミックスされています。企業として日々の変化は激しいので、そこに抵抗感があるのは困りますが、社内にはさまざまな事業の部署があり、いろいろなタイプの人材が活躍できる器があると思っています。

服部：三好さんにお聞きします。採用の入り口が毎年変わっていますが、「この手法は続けよう、これは止めよう」などと考える場面があるかと思います。採用のポートフォリオは、どう管理されているのでしょうか。

三好：手法が古いか新しいかは関係ありませんが、バズることはそもそも数日程度のことなので、出した瞬間で基本は終わりだと思っています。ただ、今日紹介したエゴサーチや学校の卒業制作で応募する卒制採用などは、クリエイターの採用では有効なので、これからもずっと続けていきたいと思っています。

服部：最後に、皆さんにお聞きします。今日紹介された新しい採用手法のアイデアは、どんな会議や場面で生まれたのでしょうか。

春日：まず私が、広告を考えてもらう際と同じように、採用の課題を社内のクリエイターにオリエンテーションしました。コンセプトは「ヒジョーシキでいこう」で、新聞に「アサツー ディ・ケイが新しい採用をしている」と掲載されるような手法を考えてほしい、という依頼です。その結果、2週間後に出された企画書では、もう「相棒採用」とネーミングされていました。

源田：私たちは人事で採用について考える合宿を行い、全員で意見を出し、話し合っています。また、内定者300名を集めて、彼らに採用に関するアイデアを聞いています。当社は学生から「携帯の会社」「何をやっているかわからない会社」などと言われることもありますので、学生からソフトバンクというブランドがどう見えるのかを常にチェックしているのです。決定した採用手法についても、学生がどう思うかを確認しています。

三好：僕のやり方は、僕にアイデアを伝えたらなにかが起こる、起こしてくれるという期待だけ拡げておいて、あとは泳がせておく感じです。特に採用のオリエンテーションは行いませんし、条件も伝えていません。良いアイデアが浮かんだら連絡が来る、という感じですね。カヤックを退職した人から、アイデアが来たこともありました。
アイデアを考えるではなく、集まってくるような仕組みや空気づくりが重要かなと思ってます。

服部：3社に共通するのは、三好さんも言われましたが「視点をずらす」といった発想なのではないかと思います。「わが社にとって優秀な人材」はどんな人材かを考え、要件をずらして考えることで、自社らしさを追求する。このような手法は、多くの企業にとって参考になるのではないでしょうか。本日はありがとうございました。