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「サーバント・リーダーとしての人事部
――なにをもたらすかという観点からの人事部の役割」
（協賛：株式会社クレオマーケティング）

神戸大学大学院経営学研究科教授
金井 壽宏氏（かない・としひろ）

プロフィール：1954年生まれ。78年京都大学教育学部卒業。80年神戸大学大学院経営学研究科博士前期課程を修了。89年MIT（マサチューセッツ工科大学）でPh．D．（マネジメント）を取得。92年神戸大学で博士（経営学）を取得。現在、神戸大学大学院経営学研究科教授。変革型のリーダーシップ、創造性となじむマネジメント、働くひとのキャリア発達、次期経営幹部の育成、これからの人事部の役割、組織エスノグラフィーなど組織の研究方法、研究とつながる教育・研修のあり方（リサーチ・ベースト・エデュケーション）を主たるテーマとしている。『変革型ミドルの探求』（白桃書房、1991年）、『会社の元気は人事がつくる 企業変革を生み出すHRM』（日本経団連出版、共著、2002年）、『サーバント・リーダーシップ入門』（かんき出版、共著、2007年）、『組織エスノグラフィー』（有斐閣、共著、2010年）など、著書は50冊以上。

「何をしているか」ではなく「何をもたらしているか」

本日の講演のタイトルは、サーバント・リーダーという役割、人事部という役割、ライン・マネジャーという役割を、「人に尽くす」「人に役立つ」という観点から考えていきたいという思いでつけました。「何をしているかではなく、何をもたらすか」という観点から、人事部の役割について考えたいと思います。

私にとって、大変印象深いストーリーからお話しましょう。パソコンメーカーのヒューレット・パッカードは、ウィリアム・ヒューレットとデビッド・パッカードの二人がつくった会社ですが、社員が何名になったときに、人事部を設けたと思いますか。デビッド・パッカードは「わが社に人事部はいらない」と言い続け、実際に人事部を設けたのは、社員が1000人になった時だと言われています。一方、相棒のウィリアム・ヒューレットは、パッカードとは逆で「人事部は経営の質を高めるために役立ってほしい」と言っていました。この二人の組み合わせはすごいですね。

私は、人事部は「何をしているか＝ドゥアブル」ではなく、「何をもたらしているか＝デリバラブル」で考えることが大事だと思っています。英語で書くと、ドゥアブル《doable》は「《do》（する）＋《able》（できる）」の組み合わせで、行動内容のこと。デリバラブル《deliverable》は「《deliver》（＝お届けする、もたらす）＋《able》（＝できる）」で提供価値のことです。

何をしているのかではなく、どのように役に立っているか――。皆さんには、デリバラブルの視点で人事部の役割を考えてほしい。あくまでも根底には、社員のために人事部があるという考え方があります。

人事部の四つの役割とは？

企業において、一人では困難なほどのスケールの大きな仕事ができるのは、人のプロである人事部あってのことです。ライン・マネジャーの仕事は、半分以上が人を扱うこと。しかし、人の問題がからむと、イキイキしてくる部分とうっとうしくなる部分の両面があります。人を扱う仕事が多い人ほど、バーンアウトすることも多い。そこで、ライン・マネジャーが人を動かしやすくなるように、最高のサービスや助言を提供するのが、スタッフ部門としての人事部の役目です。いい形でサーバントになっているのが良いと思います。

皆さん、今から申し上げることは怖い調査なので、真面目にやらないほうがいいですが（笑）、「実施している研修で、役に立っているものと立っていないものを教えてほしい」と、社内に訊いてみたらどうなるでしょう。私が人事の方に相談されたときには、いったん研修を全部やめてしまって、「本当に役に立っている」「これだけは続けてほしい」と言われたものだけを残してはどうかといいます。そもそも社員への届け物としての研修ですから、価値のあるものだけを残すという考え方ですね。そこで出てきた余力とスラック資源から、本当にデリバラブルとして意味のある新しい研修をつくるのです。

デイビッド・ウルリッチという人は、人事に四つの役割があるといいます。昔からある伝統的な仕事として、人事戦略を実行し、制度を管理する「管理エキスパート」と、従業員に対する支援を行う「従業員チャンピオン」。戦略的な仕事として、企業戦略に基づき人事戦略を構築する「戦略パートナー」と企業の人材像を構築する「変革エージェント」です。

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この四つの枠組みに基づいて、P&Gファーイースト人事本部長を以前になさっていた会田さんは、「文化ガーディアン」の役目もあると言われました。会社の理念や、経営の基本価値を重視している会社がありますが、そこで人事部が文化の継承役も担ってほしいというものです。それだけ影響力がある部署ということでもありますね。

「人に奉仕する＝サーバント」であるという考え方

MITの元教授であるダグラス・マクレガーは、著書『企業の人間的側面』でこんなことを言っています。「人事部はスポーツで例えるとコーチと審判の両方の役割をしている」。審判をしていると、自分は偉いといった誤解や勘違いもつい起こってしまいます。そこに怖さもあるのです。

では、改めて「サーバント・リーダー」についてご説明します。米国のロバート・グリーンリーフは、長らくAT&Tに勤めた後、MITの理事を務めたことのある人ですが、この人が、組織にミッションの下に「サーブ＝奉仕する」人という意味でのサーバントという発想からつくった言葉です。ドゥアブルで人事を考えると、往々にして一般人事や採用など「何をするか」といったものばかりで、「何をもたらすか」という視点になっていないことが多い。このサーバント・リーダーという言葉は、誤解されると困りますが、「部下を支えるためにリーダーが存在する」「会社が目指す戦略、方向性、ミッションに向かって進もうとする人の支えになる」という考え方です。あくまでも、ミッションの名の下にサーバントになるということですね。

今から10数年前には、ほとんどの人が、人事の四つの役割も、デリバラブルも知らなかった。私も、1997年にウルリッチの原著をいただいたのが最初のきっかけです。サーバント・リーダーシップという言葉は、ボイエット＝ボイエット著『経営革命大全』を訳す1999年まで、何度もサーバント・リーダー（シップ）という言葉や、その面白い訳語に触れていたのですが、気に留めたこともありませんでした。今になって、それらの言葉が一つに結びついてきていますね。

「社内は人事をどう見ているか」を知ることから始まる

ライン・マネジャーが人事をどのように見ているかを調査せずに、人事部がその役割を自問していても、まったく改善はできません。問題は各部署がどう助かっているかですね。

ここで皆さんにおたずねします。社内の部長クラス全員に「人事部があって助かっていると思いますか」と訊いたら、何割くらいが賛同してくれると思いますか。具体的に出来事をたずねるのもいいですね。「あの研修のおかげでこんなに助かったという経験」や逆に「人事部にすごく腹が立ったエピソード」などをたずねたら、どんな答えが返ってくるでしょうか。

ここでサーバントをネガティブにとっては、はき違いになります。サーバントは「奉仕する人」ですが、もし「従者」と訳すにしても、ミッションに従うという意味であり、良いものをもたらすという意味です。「サーバント・リーダー」という言葉は逆説の意味なのにわざと一つにつなげています。「奉仕する」でピンとこない人は「相手の役に立つ」という意味と捉えてもいいでしょう。

以前、神戸大学で企業に大規模調査を行いました。各社の人事部長と開発部長に、以下の項目について、人事部が役割を果たしていると思う程度を合計で100％になるように割り振ってもらったのです。結果を見ると、事務処理の専門家という伝統的役割が両者もっとも高く、特に開発部長のほうが高くなっています。他の項目は若干ですが人事部長のほうが高いですね。皆さんの会社でもこのようなデータを取って、議論の契機にしてはいかがでしょうか。

ここで、奉仕のスタンスから変革に成功した企業事例を一つお話します。資生堂の元社長、池田守男さんは、秘書課に勤め続けた後、社長になった方です。この方は「店頭起点」という考えに立ち返り、お客様に奉仕することを社内で推進しました。お客様が一番上で、次に販売、続いて支社、本社があり、最後に社長がくるという「逆ピラミッド型の組織」を実践して、さまざまな改革を実行したのです。まさに、組織の上が下を支えるサーバント・リーダシップを実践されたのです。その結果、会社は活性化して売上も上がり、成功されています。

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最後になりますが、今日の話から実行に移すとしたら、ぜひ人事の四つの役割のうち自分はどこができていて、どこができていないかを確認することから始めていただきたいと思います。社内の信頼できる人に、人事部に対する評価や意見を聞くのもよい方法ですね。そして、皆さんが社内でサーバント・リーダーシップについて伝えられるときは、誤解がないよう、自分たちの言葉に言い換えてほしいと思います。

一人でやるよりもスケールの大きな仕事ができるから、会社という集団があります。人は面倒な側面もありますが、その人に奉仕することで育ち、次代の人がつくられていきます。そのために人事部があると考えて、サーバント・リーダーシップを発揮していただきたいと思っています。

協賛：株式会社クレオマーケティング