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三菱重工、パナソニックグループに学ぶエンゲージメント向上最前線
従業員が真に喜ぶ戦略・制度と運用とは

<協賛:株式会社リクルートマネジメントソリューションズ>
  • 谷浦 稔氏(三菱重工業株式会社 HR戦略部 部長)
  • 松田 悠平氏(三菱重工業株式会社 HR戦略部 ワークスタイル変革グループ エンゲージメントチーム 主任チーム統括)
  • 坂本 崇氏(パナソニック オペレーショナルエクセレンス株式会社 リクルート&キャリアクリエイトセンター センター長)
  • 春日 貴大氏(パナソニック オペレーショナルエクセレンス株式会社 リクルート&キャリアクリエイトセンター 主務)
  • 角野 皓平氏(株式会社リクルートマネジメントソリューションズ シニアスタッフ)
パネルセッション [W]2024.12.12 掲載
株式会社リクルートマネジメントソリューションズ講演写真

エンゲージメントへの関心の高まりとともに、従業員サーベイを実施し、自社の課題を可視化する企業が増えてきた。取り組みが広がる一方で、理想と現実のギャップをどう埋めればよいのか、どのようなソリューションが有効なのかについて悩んでいる企業も少なくない。人事戦略や制度設計から、新入社員のオンボーディングまで、エンゲージメントを多角的に捉え、従業員に真に喜ばれる施策を具体化するには何が必要なのか。先進的な取り組みで知られる三菱重工、パナソニックグループの事例を基にディスカッションした。

プロフィール
谷浦 稔氏(三菱重工業株式会社 HR戦略部 部長)
谷浦 稔 プロフィール写真

(たにうら みのる)1999年三菱重工業株式会社入社。原動機部門の購買業務を担当したのち、2002年に本社勤労部に異動。以来本社および三菱日立パワーシステムズ株式会社にて人事勤労業務を幅広く経験し、2019年人事労政部人事労政企画グループ長、2022年HR戦略部次長を歴任。2024年から現職。


松田 悠平氏(三菱重工業株式会社 HR戦略部 ワークスタイル変革グループ エンゲージメントチーム 主任チーム統括)
松田 悠平 プロフィール写真

(まつだ ゆうへい)2010年三菱重工業株式会社入社。原動機部門の購買業務を担当したのち、2013年に本社人事部に異動。以来人材育成および採用業務を幅広く経験し、2022年1月から現部署で社員エンゲージメント向上や働き方に関する制度の新設などに従事。2023年から現職。


坂本 崇氏(パナソニック オペレーショナルエクセレンス株式会社 リクルート&キャリアクリエイトセンター センター長)
坂本 崇 プロフィール写真

(さかもと たかし)2006年、国立宮城高専専攻科を卒業。入社以来、技術者として現場の最前線でモノづくりに従事。創業者の言葉である「物をつくる前に人をつくる」の再興を志し、2018年に社内公募制度により人事部門へ異動。現在はグループ全体の人材獲得やキャリア支援を推進する部門のマネジメントに従事。


春日 貴大氏(パナソニック オペレーショナルエクセレンス株式会社 リクルート&キャリアクリエイトセンター 主務)
春日 貴大 プロフィール写真

(かすが たかひろ)2018年、創価大学経済学部卒業後、旧パナソニック株式会社に入社。約5年間、家電マーケティングに従事し、販売戦略と費用マネジメントを経験。「人を起点にパナソニックを変えたい」と現部門へ異動、社員エンゲージメントやオンボーディング領域に注力。2024年7月よりキャリア採用・社内公募制度を担当。


角野 皓平氏(株式会社リクルートマネジメントソリューションズ シニアスタッフ)
角野 皓平 プロフィール写真

(すみの こうへい)株式会社リクルートエージェント(現リクルート)入社後、製造業、IT業界などの採用を支援。HRテックサービスを開発するベンチャー企業に転職後、事業企画や営業など幅広く対応。現在、株式会社リクルートマネジメントソリューションズにてマネジメント支援ツールINSIDESのマーケティングに従事している。


エンゲージメントの理想と現実のギャップ

本パネルセッションは、株式会社リクルートマネジメントソリューションズの協賛により開催された。同社は「個と組織を生かす」をテーマに60年以上にわたってSPIなどのアセスメントツールを提供し、その後、教育研修、人事制度コンサルティングなどを手がけてきた。近年はエンゲージメント向上にも活用できるマネジメント支援ツール「INSIDES」に注力している。

「INSIDES」は、従業員の個性や状態の可視化、マネジメントへのアドバイス、組織開発支援などが可能なツール。パルスサーベイ機能を備え、サーベイデータを基に、管理職や人事担当者に向けて「上司と部下がどのようにコミュニケーションを取ると、良い関係を築けるのか」といったサジェストができることが特色だ。エンゲージメント向上や離職率改善のほか、直属上司、人事、HRBP、メンターなど複数の視点から従業員個人を見守り、その育成やキャリア支援を後押しできる。大手企業を中心に、管理職の登録数はすでに5万名を超えている(2024年11月時点)。

パネルセッションの冒頭では、ファシリテーターを務める角野氏が、エンゲージメントが注目されている現状を解説した。

現在はVUCAの時代とも言われ、先が読めない中で経営を推し進めていかなければならない。従業員の価値観も多様化し、マネジメントの難度も高まっている。変化する社会環境の中で、企業が競争力を高めるために着目されているのが「エンゲージメント」である。

エンゲージメント向上によって実現できることを従業員の立場から考えると、心身の健康や、自律的な学習・成長などが挙げられる。これらは生産性や成果創出など、個人のパフォーマンス向上につながり、イノベーション促進や顧客満足度向上などといった企業側の事業推進にも好影響がある。両者にメリットがあるエンゲージメント向上に取り組む企業が増えているのは、もはや必然といえる。

「自社のエンゲージメント状態を知るためにサーベイを実施している企業は65%以上にのぼります。『現状(As Is)』が明らかになり、人的資本経営などの議論の中で『ありたい姿(To Be)』も明確になることで、現状と理想のギャップ分析が進みました。そんな中、多くの企業から聞くのは『理想と現実のギャップをどう埋めればいいのか。そのために有効なソリューションは何か』という声です。現状から一歩前に進むためにも、先進的な取り組みを進めている三菱重工、パナソニックグループの事例は、大いに参考になると思います」

講演写真

「未来が育つ環境を整える」 三菱重工グループのエンゲージメント

三菱重工グループは、社内でエンゲージメントをどう位置づけているのか。まず谷浦氏が同社の事業環境、HR戦略の概要などを説明した。

三菱重工グループは日本を代表する重工業メーカーだ。グループ売上は約4兆6000億円、海外売上比率57%、グループ従業員数は約8万名となっている。事業は「エネルギー・環境」「基盤産業」「航空機、防衛・宇宙」「GX」の4分野だ。

中期経営計画では「長い歴史の中で培われた技術に最先端の知見を取り入れ、変化する社会課題の解決に挑み、人々の豊かな暮らしを実現する」をミッションとしている。その実現には、今まで以上に「価値創造を具体化する事業戦略」と「人の力を最大限に生かすHR戦略」の緊密な連携が欠かせない。そういった考え方を基に策定されたHR戦略が「未来を起動する」をコンセプトとする「HR Innovetion 2030」だ。

「HR戦略では、『次世代経営人材育成』『人材獲得・育成』『組織力強化』『従業員エンゲージメント向上』の4点を重点項目としています。また、それを推進するHR部門の体制強化(HR Responsibility)にも取り組んでいます。経営計画でもHR戦略を重要な課題と位置づけ、主要項目は社内外に公表しながら進めています」

講演写真

続いて松田氏から、エンゲージメント向上施策の具体例が共有された。同社では、「経営層」「マネジャー」「HR」が主体となり、エンゲージメント向上に関与する体制をつくっている。その中でHRが担うのは規則・制度面からエンゲージメントを向上させ、部門のサポートを行う役割だ。それを受けてHRからは「未来が育つ環境を整える」というメッセージを全社に発信している。

「このメッセージに込められているのは、内発的動機に結びついた働きがいをはじめ、仕事への誇り、成長の実感、選べるワークスタイル、安全で健康的な環境などを整備することで、仕事を通じて一人ひとりの幸福を実現していこうという考え方です。それは未来の社会価値を生み出すための自律的な行動を促すことにもつながります。こうした働きやすさと働きがいを両立させる職場環境づくりには、従業員の状態を常に把握しておくことが重要です」

講演写真

続いて、同社の代表的な施策が紹介された。

(1)働きやすさ:在宅勤務、スーパーフレックス、サテライトオフィス、仕事と治療の両立支援

社員が、それぞれのライフステージに合わせた柔軟な働き方ができる制度を導入している。フレックスタイムにはコアタイムがなく、午前は出社し午後からは在宅といったハイブリッドな働き方も可能となる。仕事と治療の両立支援では短時間勤務を選択できる。安全で健康的に働くというコンセプトから生まれた制度だ。

(2)DE&I:DE&Iポリシー、相談窓口・ガイドライン、育児支援、介護支援

同社は、DE&I推進を豊かな社会の形成、グループの持続的発展の源泉と位置づけている。関連する施策のよりどころとして国内外の全従業員に向けて発信しているのが独自のDE&Iポリシーだ。

(3)働きがい:タウンミーティング、スタディ短時間勤務、マイキャリア休職、アカデミア休職

社員の自律的なキャリア形成を支援するため、働きがい・学びにつながる制度も充実させている。また、目指すべき方向性や考え方を直接届けるため、タウンミーティングで社長が全国の事業所を回って対話を実施。新入社員全員との懇親も図っている。

(4)継続的な環境改善:パルスサーベイ、組織開発、ガイドブック

全社の意識調査とは別に、職場(部・課・係)が主体となって実施するサーベイにも注力している。データを基に職場メンバーと対話しながら課題改善を進めるのが特色だ。意識調査を基にどう分析・行動すべきかのポイントをまとめたガイドブックも作成した。

(5)社内プロジェクト:ワークスタイル検討プロジェクト「ワクスタSwitch PJ」

HR有志メンバーによる、働き方に関する制度面でのエンゲージメント向上の取り組みを多角的に検討、加速させるプロジェクト。仕事と治療の両立支援制度、学びのための休業制度などはこのプロジェクトを起点として生まれた。

「私たちの基本的な考え方は『HRが変わって、HRが変えていく』で、エンゲージメント向上においても同様です。今後も事業戦略を実行するためにHR戦略実現に取り組んでいきます」

「個人と組織のUNLOCK」 パナソニックグループの取り組み

次に、坂本氏がパナソニックグループの概要とHRに対する基本的な考え方を説明した。

パナソニックグループは全世界で約23万人の従業員を擁し、売上高は約8兆5000億円にのぼる。2022年より組織を一新し、ホールディングス体制となった。人事面では「一人ひとりがポテンシャルをUNLOCKできる会社」という目標を打ち出している。チクセントミハイのフロー理論でいう「フロー状態」の人材を増やしていくことを目指すものだ。人事の役割は、そのための挑戦機会の提供、各自のスキルを最大限に発揮してもらうための環境整備などだ。

さらにパナソニックグループには、創業者・松下幸之助氏の経営理念がある。従業員一人ひとりも経営者であり、その知恵を集めて全社の経営に生かす「自主責任経営」だ。具体的にいえば、個人の積極果敢な挑戦であり、全員でアイデアを出し合うことが常態化した職場となるだろう。さらに人的資本経営の考え方につながる「物をつくる前に人をつくる」というマインドセットの体現も重視している。

「あるべき姿がはっきり示されているのはパナソニックグループの特色です。ただ、現状と理想とはまだギャップがあるのも確かです。現状の可視化とギャップの解消に『INSIDES』などの各種データを活用して、エンゲージメント向上に取り組んでいます」

講演写真

続いて春日氏よりパナソニック オペレーショナルエクセレンス株式会社のエンゲージメント向上への具体的な取り組み例が紹介された。

エンゲージメントには、「従業員エンゲージメント」と「ワークエンゲージメント」がある。サーベイで現状を可視化する際は、どちらのエンゲージメントに課題があるのかを正確に押さえることが重要だ。同社もこのことに注意した上で、サーベイでは「会社との関係性」「組織との関係性」「従業員個人の状態」の3軸でデータを集めている。「INSIDES」が使われているのは主に個人に関わる分野だ。同社は、サーベイを進める際に、以下の2点に留意している。

(1)目的の周知

現場では「またアンケートか」「これで何が変わるのか」といった「サーベイ疲れ」が起きやすい。良い施策を打つためのサーベイも、現場が腹落ちしていなければ意味がなくなってしまう。

(2)データに基づく現場との対話

サーベイの結果を基に現場と話し合い、そこで出た意見を施策に反映させていく。そうして現場に寄り添うことで、初めて信頼が得られる。この現場の声をヒアリングする作業は重要だが地道な仕事だ。

「人事の役割は、現場の声を経営課題として経営層に届けるブリッジだといえます。エンゲージメントは人事課題ではなく経営課題です。集めた現場の声を、経営陣との連携を密にしながら具体的な施策に落とし込んでいくことが求められます」

講演写真

最後に、エンゲージメント分野で今後取り組んでいきたい2テーマが紹介された。

(1)マネジャーとメンバーの相互理解

マネジャーには、部下一人ひとりを見て能力を引き出すピープルマネジメントが求められる。その負荷をマネジャーだけに負わせるのではなく、メンバー側のフォロワーシップも重視していく。双方の理解が深まることで個人と組織のUNLOCKが可能になる。

(2)自らが環境、会社を変えるマインドの形成

理想と現実の間にある大きなギャップとして、従業員のマインドがある。例えば、入社時は意欲の高かったアグレッシブな人材が、配属後は個人単位の仕事・成果を強いられ、熱意が失われたり、他責思考に陥ったりする傾向がある。ここを変えるために20~30代の若手層を「未来をつくる存在」と捉え、横のつながりを強化し、セルフコントロールとリーダーシップをあわせ持つリーダースタンスを開発していく。その土台として、挑戦する人が適切に評価される環境をグループのカルチャーとして根づかせていく。

いずれにも「INSIDES」などのデータを基にした施策を進めることが基本となっている。

質疑応答、パネルディスカッション:現場マネジャーとどう連携するか

ここからは、参加者からの質問に答える形でパネルディスカッションが行われた。

質問1:エンゲージメント向上に重要な現場マネジャーとの連携をどう進めていますか。

松田:当社では、従業員意識調査の結果を受けて現場マネジャーに推奨されるアクションを時系列で説明したガイドブックを公開しています。忙しいマネジャーが動き出すためのサポートです。もう一つのツールとして職場単位のパルスサーベイがあります。データを基にメンバーで対話して課題を解決します。最後は体制面です。当社は事業分野が幅広く、拠点も全国にあります。現場マネジャーとすぐコンタクトできるよう各拠点にHRBPを配置しています。

春日:パナソニックグループで重視しているのは、現場マネジャーへの取り組みの趣旨説明です。特に「INSIDES」の実施においては、回答対象となるマネジャーの方にメールを送るだけではなく、大事なポイントについては1時間程度の説明会を実施します。月間100名程のマネジャーが参加することもあります。最大の目的はサーベイの意図の正確な理解です。

質問2:経営や現場に納得してもらうためにエンゲージメント向上の効果をどう説明していますか。

春日:経営層もエンゲージメント向上を事業経営におけるKPIの一つとしており、経営との意識統一はできています。現場には、エンゲージメントそれ自体が目的化しないようコミュニケーションに気を配っています。大切なのはエンゲージメントを通じて顧客に対するお役立ち度を向上させることです。その実現のために、マネジャーはメンバーに「あなたは会社をどうしていきたいのか」という問いを発し、自らも同じことを考えます。それによって顧客への貢献実感を高めていくアプローチです。

角野:一人ひとりのありたい姿がエンゲージメントにつながっていく、という考え方ですね。三菱重工さんではいかがでしょうか。

松田:当社でもエンゲージメント向上はHR戦略の重要項目です。客観的な生産性や離職率の改善といった好影響をデータで説明するようにしています。もう一点は、エンゲージメントが向上した理想の職場を、従業員一人ひとりが解像度高く考えられるようにすることです。理想の職場に対する考え方は事業部ごとに異なるかもしれませんが、同じ答えにならなくてもいいと思っています。客観的な視点と現場に即した視点の両方を粘り強く伝えていくことで理解が深まってくるのではないでしょうか。

角野:「粘り強く」は大事なキーワードですね。エンゲージメントは人事の取り組みと現場からは思われやすいものですが、そうではなく本来は事業のためのものだと訴えていくことが重要だと感じました。本日はありがとうございました。

本講演企業

当社は、“個と組織を生かす”というビジョンを掲げ、最も重要な経営資産の一つである「人と組織」に焦点をあてたリクルートグループ内のプロフェッショナルサービスファームです。個と組織の力が最大の優位だと言い切れる会社が溢れる社会を実現します。

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