「できるわけがない」と言われた働き方改革

本セッションは、リンクアンドモチベーションの協賛によって開催された。同社は2000年の創業以来、学術的な知見を取り入れた独自のメソッド「モチベーションエンジニアリング」を武器に、組織人事領域のコンサルティングサービスを軸とした、さまざまな事業を展開してきた。

企業の組織変革を実現し、成果につなげるために、企業に応じた組織課題の特定や人事施策の設計や変更、実行を一貫してサポートしている。また、人的資本経営を推進する企業として、2022年3月にはアジア・日本初となる人的資本開示の国際認証「ISO30414」を取得している。

同社の組織開発本部企画室エグゼクティブディレクターの冨樫智昭氏はセッションの冒頭、企業の関心が「単なる人的資本情報の開示」から「より本質的な人材戦略」に移ってきていると紹介。「一貫性のある組織変革が求められる中で、人事には自らの役割をビジネスに貢献する戦略パートナー、あるいは変革エージェントへと変化させることが強く期待されている」と話した。

その話を受けて登壇したのが、SCSK株式会社執行役員人事分掌役員補佐(DEIB・Well-Being推進担当)の河辺恵理氏だ。同社は2011年、経営統合により現在の社名に変更し、経営理念を刷新。3つの約束の1番目に「人を大切にします。」を置いた。そして翌12年から、働き方改革に着手した。

「私も長く現場にいましたが、2012年当時のIT業界は、深夜におよぶ長時間労働や休みの取れない環境が当たり前でした。しかし社員の健康を守ることを一番の目的に、短期的な利益の減少も覚悟のうえで、働き方改革へと大きく経営の舵を切りました。社員が100人いたら100人とも『そんなことできるわけがない』と考えている中でのスタートでした」

主要なゴールとして、「残業時間月20時間以下」「年次有給休暇20日（100%）の取得」を打ち出した。そして浮いた残業代を全額ボーナスとして社員に還元する「組織インセンティブ」の仕組みや勤怠のルール変更、好事例の共有といったさまざまな施策を全社員・全組織で推進。その結果、約3年をかけて月の平均残業時間が20時間を下回るようになり、有給休暇の取得率も90%を超えた。さらに営業利益率は低下せず、社員アンケートでは約90％の社員が「働きやすい会社である」と回答するに至った。
　
「この成果を出すまでは苦労しましたし、時間もかかりました。この施策を通じて学んだことは、働き方改革という施策は人事主体ではなく経営・事業そのものであり、事業の現場に踏み込まなければ成果は出ない、ということです。施策の成功は、トップの本気から始まり、組織と社員をどうやって本気にするかにかかっています。組織変革のプロデューサーとしての人事の役割は非常に大きいと実感しました」

さらに同社は、働き方改革、健康経営の取り組みを土台とし、2021年から「Well-Being経営」の取り組みを開始した。まずは経営戦略と連動した、働きやすさと働きがいを実感できる「SCSKにおけるWell-Being」として、７つの価値観を定義。さらにその価値観に基づく指標を定め、組織の現状を可視化するため、2024年3月から「ウェルビーイング指標調査」を始めた。

その結果、「安全安心」や「成長」にかかわる指標については従業員の実感値が高い一方、「貢献実感」の指標では実感値が低いことがわかった。また心理的安全性や使命観、フィードバックといった指標は「働きやすさ」「働きがい」のどちらにも影響を及ぼしていることが示された。

同社ではこの結果を基に、組織ごとに向上施策を推進してもらう「Well-Beingサイクル」の推進を開始。組織内にワーキンググループを立ち上げ、ありたい組織文化・組織行動への変容や、役割を超える視野・視座の習得を目指すワークショップなどが各組織でスタートしている。河辺氏は、「社内からは『Well-Beingの浸透は、やらされ感ではなく各組織で主体的に進めることが必要』との声が上がりました」と振り返る。

「Well-Being 経営は、従業員エンゲージメントを高め、価値創出の原動力となります。ここでのポイントは、まず経営トップの思いを全社に伝え、組織のWell-Beingをデータで見える化して、組織マネジメントを推進すること。そして人事が施策で後押しすることです。その結果が社員一人ひとりの行動変容に繋がり、最終的に組織変革がなされていくと考えています」

組織は常に∞の上にいる

続いて、Hajimari執行役員・人事統括（HRC）の有賀誠氏が登壇。44年間にわたって多種多様な企業で勤務してきた有賀氏だが、2024年11月にベンチャー企業のHajimariに参画。同社を選んだ理由について、「自律した人材を増やし、人生の幸福度を高める」とのビジョンに共感したからだと述べた。

そんな有賀氏は、経営が知っておかなければならないこととして、「組織文化は常に『∞』の上を動いていくサイクルがある」ことを挙げた。そのサイクルは、「元気」「自由・創造性」「バラバラ」「束ね」「管理・統一化」「受け身」で構成されている。

「元気な企業が新しい事業を立ち上げたり　新工場を作ったりしたとき、組織は自由で創造性が高い状態にあります。しかしビジネスや組織の規模が大きくなっていくに従い、どうしても徐々にバラバラになっていきます。そこでまた何らかの共通のプラットフォームやマニュアルをつくったりして束ね、統一化を図っていく必要が出てきます。ただそれを続けていくうちに、誰もが受身になって管理されることに慣れてしまう。そして、『元気に戻さなきゃ！』と考え、対策を講じるのです」

有賀氏は、経営は常に組織の状態を把握し、「バラバラ」あるいは「受け身」の状態にあると自覚した場合は、対策を講じる必要があることを意識すべきだと話す。

その上で有賀氏は、これまでに自身が組織の状態を変化させた事例を共有。まず「バラバラ」から「束ね」の状態に持っていった事例として、ミスミの「ビジネスプラン議論」を紹介した。これは、「強烈な反省論」「ホラーシナリオを反転したあるべき姿」「アクションプラン」からなる共通の戦略策定フレームワークを用い、全役員で会社の全事業の戦略を議論するシステムだ。これは、ミスミが経営者人材を育てるための重要な仕組みともなっている。全役員で各戦略策定の思考プロセスを共有するとともに、それぞれが社長と同じ視座をもつようになる。その結果、役員のローテーションも容易になった。

日本M&Aセンターホールディングスでは、大きなコンプライアンス問題が発生し、組織がバラバラになる経験を味わった。そこから会社をどう盛り立てていくかを考える中で、あえて広告代理店やコンサルを使わず、自分たちで議論して「パーパス」を作ることにこだわった。「できあがった言葉よりも、みんなで議論をして、自ら旗を立てるというプロセスが重要だったと思います」と振り返る。

また同社では、「受け身」から「元気」のプロセスも経験した。効果があったのは、各現場の若手社員が直接社長に提案できる仕組み「ビジネス・チャレンジ」だ。提案の過程に、事務局や中間管理職は一切入らない。

「社長に直接提案するためには、当然考え抜かなければなりません。そして本当に良いアイデアであれば、その場で採択してリソース配分まで行いました。この仕組みは、組織の元気をつくりだすことに大きく貢献しました」

日本ヒューレットパッカード時代には、各分野の中堅・若手の優秀層に対し、本人による手挙げとマネジメントの推薦でチームを組み、本人たちが研修やワークショップの中身を考える“輝き”プログラムを実践。結果的にその中から社長賞を取るようなプロジェクトが出てきたり、各分野のエース同士が連携したりといった状態を実現できたとしている。

どのような組織であっても、大きくなる過程では「バラバラ」や「受け身」の状態に陥る可能性がある、「組織は静止画像ではない」と、有賀氏は語った。

原動力は「自分がやりたいこと」

セッション後半では冨樫氏がモデレーターとなり、ディスカッションが行われた。

冨樫：改めて、お二人が「変革を進める人事リーダー」として大事にしてきたことを教えてください。

有賀：人事リーダーとして重要なことは三つあると思っています。一つ目は、組織文化のサイクルである「∞」のどこに自分たちの組織があって、どこに向かうべきで、そのためには何をやるべきかをドライブしていくこと。二つ目は、チームの中での役回りを考えること。そして三つ目は、経営と現場をつなぐことです。

役回りを考える際は、社長のキャラを考えることが重要です。たとえば「社長がハードパンチャーであれば、人事リーダーにはソフトさがあったほうがいいだろう」など、状況に応じてスクリプトを変えて演じていくことが求められます。人のベースにある部分は変えられませんが、行動や発信するメッセージ自体のニュアンスなどをコントロールすることはできます。

経営と現場をつなぐことは、それぞれの側にとって重要です。社長のところには良い話しか上がっていかない傾向があるため、経営側に対しては現場の悩みや苦しみを直接インプットする必要があります。逆に、社長が語ったことが現場に伝わりきっていないこともありますから、そんなときは経営の判断の理由やその背景を、現場の人たちにわかるような言葉で伝えることが求められます。

河辺：私自身は「現場出身である」ということが、考え方やモノの見方の大部分を占めています。現場にはやらなければならない業務がありますから、どうしても組織を変えていくことは難しい。しかし人事という立場であれば、風土の醸成や働き方を変えることで、会社をより良くしていくことができます。私は「この施策が出たら現場はどう動くのか」「このトップのメッセージをどう感じるのか」がよくわかるので、会社としても現場と人事の橋渡しの役割を私に期待したのだと思います。

ただし、つい「施策自体はいいけれど、現場の実情を考えると回しきれないのでは」などと意見してしまうので、ほかの人事メンバーにとっては「現場の論理を持ち込む嫌な存在」であったと思います。それでも、人事として経営からの意向をしっかりとキャッチアップしつつ、それがどうやって現場を後押ししていける施策になるのかを、一生懸命考える必要がありました。

また、働き方改革を進める中で、「組織インセンティブ」という施策は「飴とムチ」の側面もありました。SCSKには６つの大きな事業グループがありますが、「事業グループ全員のアベレージが残業20時間以下、有休20日取得を達成できたら、全員に特別ボーナスをあげる。達成できなければ全員もらえなくなる」と決めたのです。ITの仕事は忙しさにとても波がありますし、現場の部長や課長からすると、「自分のチームはいますごく忙しくて残業は減らせない。でも残業が多いとグループ全員の足を引っ張りボーナスが出なくなる」と、相当つらい思いをさせてしまいました。

ただ、そんな中でも毎週社長が「社員の健康を守るために必要な施策だ」といったメッセージを発信することで、課長や部長が「社長が言っているのだから、やりましょう」と言い出す環境に変わっていきました。そんな気持ちの変化が、組織を変えていく機運につながったのだと思います。

冨樫：挑戦の手をゆるめないお二人の、挑戦のきっかけは何だったのでしょうか。

河辺：私は、社長から「Well-being経営を担当してほしい」と言われことがスタートでした。そのときはWell-being が何なのかもよくわかっていない状態でしたが、勉強していくうちに「これだ！」と思ったんです。働き方改革でおきた業務革新への全員の取り組みによって、全ての社員や組織のモチベーションが上がったのですが、10年がたち、時間の経過とともに、どうしても減衰してしまいました。「何か皆のモチベーションを上げる新しい方法が必要だ」と思っていたところでしたので、「Well-being 経営をきっかけに、また会社を変えていくことができるのではないか」と強く感じたことを覚えています。

有賀：私は「原動力」や「挑戦」といったカッコいい言葉を使えるようなキャリアではなくて、失敗ばかりしてきました。モチベーションの源泉は、「やりたいことをやってきた」ということだと思います。いま私は66歳ですから、Hajimariに来る前に引退も考えました。ただ「もう少し何かができる。自分は何がやりたいんだろう」って考えていたときにHajimariの社長と出会い、「一緒に仕事をしたい」とワクワクしたんです。つまり「挑戦」の前に、「やりたいことをやる」という気持ちがありました。

冨樫：お二人に共通しているのは、自分の中で腹落ちや「やりたい」と感じる直感を大事にされていることかと思いました。心からやりたいと思ったことだからこそ、経営と現場をつなぎ、いろいろな方を巻き込んでいくことにつながっているのではないでしょうか。最後にぜひ、「挑戦」や「変革」をテーマに、一言ずつお言葉をいただきたいと思います。

河辺：私は今後、人事の持つ膨大なデータをもっと分析して経営に活用する「デジタル人事」に挑戦したいと思っています。SCSKはIT企業ですが、当社でもまだ一定以上のことができていない状態です。いまは大学とチームを組み、Well-beingのデータ分析を進めていますが、今後どのように人事に資するデータ分析ができるのか、皆さんにも共有していきたいと思っています。

有賀：私自身はいま、自分の挑戦というよりも若い仲間たちにいろいろと教えてもらって勉強の日々を送っている状態です。ただそんな中でも皆さんにお伝えしたいのは、やはり「∞」です。組織変革はあくまで目的ではなく手段であり、自分たちがいま元気な状態にあるのであれば、むしろ「変えない方がいい」わけです。自分たちの現在地を、しっかりと意識してほしいと思います。

冨樫：参加者の皆さんの中には、挑戦や組織変革への思いを持っている方が多いと思います。唯一の正解はそもそも存在しませんが、お二人のように「経営と現場をつなぎ、人を幸せにしていくんだ」といったパッションを持ち続けていれば、時間はかかったとしても変革していくことができるのだと思います。本日はどうもありがとうございました。