武田氏によるプレゼンテーション：カルビーメンバーシップサーベイからの施策

まず武田氏が、1年半前に中途入社したときのカルビー社員の印象について語った。

「カジュアルでオープンな社風で、フリーアドレスを導入。肩書きではなく『さん付け』で呼びあい、社長室はない。聞けば何でも教えてくれるような、良い社員の多い会社です。ただその一方でサーベイなどを見ると、自分にマイナスやリスクになることは避ける傾向があって、慎重な人が多い。ややおとなしい印象があり、これで本当にイノベーションが生まれるのかな、という思いがありました」

そこで武田氏はエンゲージメントを測るべく、カルビーメンバーシップサーベイを行った。構成要素は「成長機会の付与」「貢献への動機づけ」「周囲への信頼」「会社への貢献意欲」「勤続意欲」「働くことへの誇り」の六つ。結果はトータルスコア的には決して悪くはなかったが、項目によってばらつきがあった。エンゲージメントの高い社員に共通したのは、仕事では「やりがいを感じている」「自身のキャリア形成に役立っている」。上司では「部下である自分の成長に関心がある」「挑戦を奨励している」「FBに納得感がある」。職場・制度運用では「自由闊達な雰囲気である」「チャレンジのための心理的安全性がある 」「評価と報酬に納得感がある」という項目が挙げられた。

「上司との1on1トレーニングなどで、エンゲージメントの高いメンバーのイメージを聞くと、『仕事が自分ごとになっており、指示がなくとも、組織と自身の進化に向けて、自発的にチャレンジングな課題に取り組んでいる』というイメージでした。このようなメンバーをどのように育成するかを考えています」

武田氏は、エンゲージメントとは「上げろ！」とか「目標設定」したりするものではないのではないと語る。他者からの働きかけによる気づきが必須になるものではないのか。

「部下の質問に何でも答える上司もいいけれど、もっと本人に考えさせるような上司、一度突き放せるような上司が必要ではないかと思います。そのうえで、チャレンジに必要な心理的安全性をどうつくるか。特に異才、異分子の人たちを生かせる組織をつくらないとイノベーションは生まれません。裁量の多い仕事の与え方についても考える必要があると思っています」

白岩氏によるプレゼンテーション：“One HR for ALL”におけるエンゲージメント

次に、白岩氏が登壇。KDDIの人事本部には人事部、人財開発部、働き方改革・健康経営推進室という部署がある。人事部は給与や労務管理、制度設計を担当。人財開発部は採用、教育、異動。働き方改革・健康経営推進室は名のとおり、働き方改革と健康経営を担当。2019年度の人事本部スローガンは“One HR for ALL”であり、三つの部署が一体となり、社員そして経営層に寄り添っている。白岩氏は、KDDIの考える社員エンゲージメントについて語った。

「これまで当社の成長エンジンは、好業績を前提とした企業へのロイヤリティでしたが、これからは『自律と責任』による社員エンゲージメントが重要になります。特に新たな事業環境下では社員エンゲージメントが成長の原動力です」

同社では、社員エンゲージメントを二つの形で捉えている。エンプロイーエンゲージメントは「会社・職場が好き」であり、個人の組織に対する自発的な貢献意欲。ワークエンゲージメントは「仕事が好き・楽しい」であり、個人が主体的に仕事に取り組んでいる状態。この二つが噛みあう職場が理想だ。

同社は社員エンゲージメントの向上につながる取組みを数々行っている。人事本部の若手有志ではエンゲージメント向上活動「I×Hプロジェクト活動」を実施。その目的は自律的なキャリアデザイン、組織を超えた交流、ワクワクする社員体験だ。

「自分のキャリアを考え始めるための自律的な取り組みとして、3ヵ月に一度『キャリアデザイン会議』を開いています。第1回のテーマは『KDDIでのキャリア形成』。 社長が講演で自らのキャリア振り返ったほか、KDDIで活躍する先輩社員によるパネルディスカッションを開催しました」

また、社内カウンセラー制度では、経験のあるマネジャー職がカウンセラーとなり、半期に一度面談を行う。デジタルメンタルヘルスでは、AI分析によりメンタルケアをサポート。働き方ではテレワークを推進しており、実施エントリー数はのべ6300人。ワークスタイル変革では10月より全社一律のドレスコードを廃止、スーツ・ネクタイから脱却した。禁煙への取り組みでは2020年1月に喫煙室を半減し、2020年4月にオフィス内全面禁煙となる。

「いろいろな施策を取り入れることで、社員のエンゲージメントを高め、個々が実力を発揮できる、より強い会社よい会社にしていきたいと考えています」

ディスカッション：「好き＝高いエンゲージメント」といえるのか

小杉：あらためて、エンゲージメントをどのように捉えているのかをお聞かせください。

白岩：会社で定義したものはありません。この言葉には、会社が好き、会社を自慢できる、やりたいことがやれている、貢献できている、笑顔で働けているなど、いろいろな意味が含まれています。まさに歯車のようなもので、組織と個人の結びつきの意味合いで捉えています。

武田：まだ社内に示したものはありません。私は内発的動機付けの近くにあり、その中から出てくるもの、そこに火がつくと燃え続けるもの、というイメージを持っています。自分に与えられる仕事のベクトルと、果たさなくてはいけない役割、自分自身の存在が合致し、その矢印がぴたりと合っている状態だと思います。

私はエンゲージメントサーベイをなぜ行うのかを説明する際に、「エンゲージメントは決してふわふわしたものではない」といいました。エンゲージの語源をみると、enは協調、gageは昔の挑戦の印で、中世の戦いで騎士が投げた手袋や帽子のこととあります。その意味は100％成功するかわからないが、そこに向けて自分がコミットすることに腹をくくること。すると「皆さんはそれぐらいの仕事への向かい合い方をしていますか」、上司なら「部下にそういう環境をつくれていますか」と聞くような意味合いに感じます。

小杉：お二人の話を伺っていると、コミットメントからエンゲージメントへ、という流れがあるように思います。企業には1990年代から2000年代ころに社員を外発的な動機で約束させ、言わば強制力で働かせてきた歴史があります。エンゲージメントはそれとは大きく違い、お互いに向き合ってドライではないウェットな約束をしましょう、という意味合いがあるようです。その点については、どう思われますか。

武田：エンゲージメントは、そんなに簡単に変わらないものだと思います。一方、コミットメントはミッションが変われば、当然中身も変わりますから、変化しても構わない。ただし、自分に対するコミットメントとなると腹をくくることであり、そう変わるものではないと思います。

白岩：コミットメントという言葉には、大変強い意味があると思います。一般的には強権的で、がんじがらめくらいの強さで使っていた時期もあったのではないでしょうか。私は以前営業でしたが、数字のコミットなどは大変強いものがありました。ただ、エンゲージメントがきちんとできている状況にいれば、おそらくパフォーマンスもある程度はできるのだろうと思います。要するにコミットメントしていなくても、ある程度容易に目標が達成されるものなのではないか。ただし、エンゲージメントは一つの思いですので、それを数値化するのは難しいと思います。

小杉：ここで、少し違う角度から考えてみたいと思います。白岩さんの講演資料には「エンプロイーエンゲージメント＝会社・職場が好き、ワークエンゲージメント＝仕事が好き・楽しい」とありました。この「好き」という言葉はロイヤリティが高いという捉え方もできるわけですね。一方で、武田さんの資料にも「カルビーが大好き」と好きという言葉がある。これらを見ると、エンゲージメントとは「好き」ということなのか、あるいはロイヤリティが高いことなのかと思います。この点はいかがですか。

白岩：いろいろな好きという思いがエンゲージメントの中にはあると思います。ただし、中には「会社の安住できる空気が好き」という人がいないわけでもない。だから「好き」だけで測ることは正しくはないと思います。そこには評価も連動してくるわけで、「好き」とは何なのかは常に探っていかなければならないと思います。

小杉：以前米国で、ロイヤリティが高い社員は生産性が低い、という調査報告がありました。会社や職場が大好きなので、だらだらと会社にいてしまう。そんな社員の生産性は低いと決めつけた調査でした。「好き」の判断は非常に難しいと思いますね。武田さんはいかがですか。

武田：カルビーは消費財を売っていますが、社員は商品が大好きです。その「好き」と「エンゲージメント」を比べて考えると、要するに「本気で中の人になる覚悟はあるか」ということなのかと思います。中にいれば、ときにはリスクも取らないといけない。それがただの「好き」を超えた「エンゲージメント」になっていれば、そこは頑張れる。すでに腹をくくっていれば、何事も選択していけるものではないかと思います。

小杉：エンゲージメントについて、行っている施策やメッセージ、課題感などがあればお聞かせください。

白岩：私たちは今、組織プロファイルというものをつくっています。最近、若い人から「どこの部署が何をやっているのかわからない」という声を聞くんですね。そこで、各本部が自分たちのミッションやルール、どういう人がロールモデルなのかなどをまとめています。若い人に「この部署でこういうことをしたいな」という思いを芽生えさせるのも、一つの施策かと思っています。

思っている以上に若い人には、他部署の仕事を手伝いたいという思いがあることに気付きました。若い人はこの先、企業を支える人財であり、まずは若い人がやりたいことを実現することに重きを置いています。その一方で、50歳以上のエルダー層はマジョリティでもありますので、こちらも大事にしたい。定年が延長される中、これまでの知見経験を生かして、どの部門で貢献してもらうのか。どのように若い人に知見を伝えてもらうのかを考えています。今は個別にヒアリングし、多くの公募をかけながらエルダーの層の活性化を図っています。若手とエルダー、その両方を支援することを心掛けています。

小杉：イノベーションを生むためにも多様性の担保はこの先も必要ですね。こういった施策は企業の経営上マストな話であり、そのうえで自律的なキャリア育成への取り組みが行われるのだと思います。武田さんはいかがですか。

武田：変化の中に身を置くことの大切さを実感した出来事がありました。私が前の会社で営業推進事業部にいたころ、数字目標があったのですが、営業は一通りやってしまうと新規も当たるあてがなくなり、身動きがとりにくくなります。そこで「トゥエンティ・トゥエンティ」というルールをつくりました。今の既存の仕事は8割の力で行い、余った2割のリソースで、失敗してもいいから新しいチャレンジをする、というものです。全国の支店長に話をしてどうなるかと思っていたら、他社との取り組みなど、新たな事業がたくさん生まれました。面白かったのは、経営企画部が「営業推進事業部のように改革を」と全社のスローガンにしたことです。変化の中に人が身を置くことの価値や可能性をすごく感じましたね。

小杉：お二人の話をうかがって感じたのは、エンゲージメントを定義することは大して重要なことではなく、それを使って管理をするのも的外れ、ということです。エンゲージメントサーベイはあくまでも道具であり、そこから起こる対話からしか信頼は生まれません。そのうち違う言葉も生まれるのかもしれませんが、今のところはエンゲージメントという言葉は大変使い勝手がいいですし、それを企業経営に活用することも方向性としては間違いないと確認できました。今日の話が皆さまの参考になれば幸いです。