大森恵太氏によるプレゼンテーション：
「LinkedInラーニング」で日本の人材競争力を高めるために

世界最大級のビジネス特化型SNSとして知られ、有力な採用手法として活用している人事担当者も多いLinkedIn。その日本法人であるリンクトイン・ジャパン株式会社では、人事計画の策定に関するサービスやエンゲージメントツール、ラーニングコンテンツなども提供している。大森氏は同社に参画し、新規事業だった「LinkedInラーニング」の立ち上げに携わっている。

「LinkedInラーニングを通して日本の人事課題解決にどう貢献していきたいか、まずはその思いをお話しします」。講演の冒頭、大森氏はそう切り出した。

スライドに映し出されたのは、四人が並んで座っている電車の車内。年齢も性別もバラバラだが、一様にスマートフォンの画面を見つめているという点で共通している。

「スマートフォンを見つめながら何をしているかは、人それぞれでしょう。最新ニュースをチェックしているのかもしれません。モバイル端末を持っている人の約半数がゲームアプリをダウンロードしているというデータもあります。この移動中のゲーム時間を学習時間に変えられれば、日本の人材競争力をもっと高められるのではないかと考えています」

大森氏は次に、日本人の平均通勤時間である1日平均約80分のうち、30分はモバイル端末を利用していること、同じく平均移動時間である1日60分のうち、30分はモバイル端末を利用していることを示すデータを紹介した。

「働き方改革が進み、働く場所も多様化してきました。それに合わせて、学習のあり方も多様化していくべきではないでしょうか」

ここでもう一つ、画像が映し出された。「ABC」の文字だ。大森氏はこれを「今、最も需要が高いスキル・タレントの頭文字」と紹介する。Aは「AI」、Bは「Big Data」、Cは「Cloud」だ。最近では、AIのスキルを持つ人に新卒で1000万円の給与を出す企業も出てきている。

「韓国やシンガポールではAI人材を一人採用するという考え方ではなく、『全社員がAIについて知っておくべき』という考え方が主流になっています」

全世界で約6億6000万人が登録するLinkedIn。この巨大なプラットフォームには3000万社以上の求人が掲載され、日々「どんなタレントが人気となっているのか」といったデータも更新されている。ビッグデータは2016年時点のランキングでは11番目の需要だったが、現在は1位。AIは同じく12位だったものが3位と上昇している。

一方で大森氏は、こうした直接的なスキル・タレント以外にも、働く人の学習ニーズは多様化していると話す。

「AIが発達していくにつれて、人と向き合うこれからの職種には、営業やコミュニケーション、マネジメントなどのスキルが求められることになるでしょう。日本人の場合は、特に『根回し』などのソフトスキルも必要です。他の国にはあまりない慣習が見られることも背景にあります」

しかし、「そうした教育機会に恵まれているか」を働く個人にアンケートで聞いたところ、日本は主要国の中で最下位。企業と社員の間に大きなギャップが生まれていると考えられる。

最後にもう一つ、大森氏は画像を紹介した。外国人がタブレット端末を眺めている様子だ。

「スペイン人デザイナーがタブレットで情報収集をしている様子だとしましょう。この画面に表示されている言語は英語です。新しい概念や知識は、英語で共有されているのです。もちろん、日本発信のものもありますが、大部分は英語。これからは英語で情報を検索し、一次情報を当たることがますます大切になっていくはずです」

インターネット上で使用されている言語量を見ても、実に50％以上の情報が英語で交わされている。英語の情報が取りにいけないということは、偏った情報収集になってしまう、ということだ。

「韓国の大手企業でも当社のプラットフォームが活用されていますが、基本的には英語で使われています。今後は日本企業にも、『英語で情報収集する力をつけるためのプラットフォーム』として活用していただきたいと考えています」

能村幸輝氏によるプレゼンテーション：
「変革の時代における人材マネジメント」の目指すべき方向性

次に、経済産業省・産業人材政策室長の能村氏が演台に立った。大森氏が詳述したラーニングに求められている需要を踏まえて、国の政策観点から、「なぜ学ぶべきなのか」を解説する。

「労働の質は日本だけではなく、アメリカを含めて世界的に変わってきています。最近ではよく『ポラリゼーション』（両極化）という言葉が使われますが、アメリカでは専門職・技術者などの就業者が増えており、そういう人たちをつなぐようなマネジメント職の需要も増しています」

この傾向は日本にも見られるという。そのため、「国の立場では『いかにスキルをシフトさせていくか』が重要だと考えています」と能村氏は話す。

アメリカの労働市場を分析したデータによると、大学院卒の生涯賃金は、文理を問わず学部卒よりも高いことが明らかになっている。数学・コンピュータや物理学、コミュニケーション、心理学などの分野で、大学院卒の人材が生涯賃金を大きく伸ばしているのだ。

「日本では、『問いを立てる』『ソリューションに向けた学びを深めていく』といったことが求められる場面で、創造性や感性、デザイン性、企画力といった能力やスキルを備える人材の育成が課題となっています」

ではそういった人材を、日本企業はうまく使いこなせているのだろうか。日米の企業の経営スコアを比較すると、全体では大きな差はなく、むしろオペレーシャルな「仕組みを作って回す」部分のスコアでは日本企業のほうが優位に立っているという。

「一方で、優秀な人材への処遇や、成果の低い方への処遇のメリハリが付いていないのではないかと見られています。これは従来の、メンバーシップ型をもとにした組織形成では当然かもしれません。しかし今後は、専門性の高い人材を獲得し、定着させるためのマネジメントがより重要になっていくでしょう」

続いて能村氏は、経営の質とIT投資・労働生産性に関するデータを紹介する。IT投資は労働生産性に大きな影響を与えているが、日本の場合はメンバーシップ型の、人に依存したマネジメントが続いている。

「ジョブディスクリプションなどに基づいた形に変革していく必要があります。事業ポートフォリオを柔軟に転換してくためにも、事業戦略に対応しつつ、人材の再配置や再教育を考えていく必要があるでしょう」

グローバル化やデジタル化、人生100年時代といったトレンドがある中で、能村氏がこれからの人材マネジメントのポイントとして挙げるのは「多様な人材の育成・確保」「柔軟な人事制度」「イノベーションを創出する人材の発掘・育成」「従業員の再配置・再教育」だ。

従来の日本型雇用コミュニティーでは、メンバーが変わらないクローズドな形で続いていくことが当たり前だった。こうした組織では内部公平性が最重要視される。「役所はそうした組織の最たる例であるとも言えますが、実は経済産業省も少しずつ変わりつつあります」と能村氏は打ち明ける。かつては、一度省庁を辞めた人材は「脱藩官僚」と言われることもあり、元の組織に出戻ることは考えられなかったという。しかし経済産業省がメンバーの出入りが柔軟なコミュニティーとなりつつあることで、一度退職した人材もマネジメントポジションで戻ってくるようになった。

「このように、企業と個人の関係性も変わってきています。企業が人材を囲い込むモデルから、企業・個人が相互に選び合い、ともに成長するモデルへと変わってきました。そうしたつながり合いを推進することがこれからの人事の役割と言えます」

森平幹男氏によるプレゼンテーション：
野村総研（NRI）が大切にする「学びの文化」とは

NRIで30年以上にわたるキャリアを築いてきた森平氏は、エンジニアとして歩み始め、社内で一事業分野の基盤構築（情報システム、業績管理、組織、人材）を担当したことをきっかけにコンサルタントに転じた。

「今日は、私たちの会社について詳しくお話したいと思います。NRIというと浮世離れした企業かと思うかもしれませんが、実際はコテコテの日本企業。今でも終身雇用に近く、年功序列的なところも残っている。それでも知の創造を生業とできていることに、何かヒントになるようなものがあるのでは、と思っています」

NRIは設立以来、「知の創造」を生業としてきた。森平氏が言うようにいかにも従来の日本的で、固定的なワークフォースではあるが、新たな知を次々と生み出して増収増益を続けている組織でもある。コンサルティングや金融ITソリューション、産業ITソリューション、IT基盤サービスといった四つの主要分野を抱える。森平氏はコンサルティング事業で人材や組織の開発を担当しており、以降の話はコンサルティング事業本部での活動をもとにしたものである。

「NRIは、学びの文化を保ち続けることが重要だと考え、実践してきました。当社のコーポレートサイトでは、『NRIの最も重要な経営資源は人である』と明言しています。ただ、そのための人材育成の仕組みは他社とほとんど変わりません。違いがあるとすれば、それは背景にある学びの文化だと思います」

一人ひとりが学び、成長し続ける存在であり続けること。そんな人こそがかっこいいと思われること。それがNRIの「学びの文化」なのだという。個人が自己中心的に成長するだけではなく、互いに教え合い、学び合う風土も定着している。そうした文化を大切にしてきたNRIの学びには、時代の変化とともに「順風も逆風もあった」と森平氏は語る。

「順風としては、『一生勉強したい』と考える人が入社してくれることです。企業文化がブランドにもつながっているのでしょう。一方で逆風としてとらえているのは、インターネットの発展によって『知は与えられるもの』という風潮が世の中に広がっていること。昔は一から調べなければ分からなかった知識が、簡単に与えてもらえる時代になりました。知そのものがレディーメイドであるという感覚を持つ人が増えています」

そんな逆風に加えて、学びのあり方に揺らぎを与えたのが「働き方改革」だったという。

「NRIでも働き方改革に取り組み、各種の法令も遵守しています。しかし私たちのような知のサービスでは、個人として考え抜くことが何よりも大切。誰かが考えたアイデアを持っていくことに価値はありません。個人で考えたことは、他者との議論・対話を通じて磨き上げます。そして、情報を集め、さまざまな角度から検証します。いずれも冗長な仕事であり、無自覚に続けていると、容易にブラック化してしまいます」

そんな中、NRIは学びの文化をよりよいものとしていくために、さまざまな試行錯誤を続けているという。例えば、NRIでは自社の文化を理解してもらうためのインターンシップに長年力を入れている。学びの文化を真正面から学生に見せ、そのプロセスを体感して入社したメンバーが価値の源泉となっているのだ。その後の育成にも、同社ならではの特徴がある。

また誰かに育成されるのではなく、個人が自己の成長に責任を持つというプロとしての姿勢を、改めて意識づけている。

「皆さんは育成責任というと、課長やマネジャーなど直属の上司にあると考えるのではないでしょうか。でも、考えてみてください。そもそも、人の育成や成長に対して誰かが責任を取れるものでしょうか。自分が成長できたかどうかは、本人だからこそ認識できるはず。自分の成長について他人に責任を持ってもらうという受け身な発想はプロにはなじまない、と考えています」

この発想の転換こそが、NRIの学びの文化を形作っているのかもしれない。従来のように成長を「見える化」するのは経営の仕事ではなく、社員本人たちが「見せる化」する責任があると考えている、とも解釈できる。

NRIが「LinkedInラーニング」を導入している理由も、ここにつながる。いつでもどこでも学ぶことができ、年齢にかかわらず常に学び続けられるプラットフォームがあれば、社員は「自身の成長を見せる化」しやすくもなる。

LinkedInラーニングが特に有効だと感じるのは、スキルの習熟度を深めることそのものよりも、「何を勉強しなければいけないか」を自覚するための頭出しとしての機能だと森平氏は語る。まずは広く浅く、さまざまな学びのテーマを見渡し、頭出しによって本格的な学習へ向かう背中を押してもらう。そんなツールとして活用されているという。

セッションの締めくくりに、森平氏は熱く語った。

「学び続けることは重要です。55歳の私もクックパッドを見て料理を勉強しますし、YouTubeの動画を見て新しい技術を学びます。歳を重ねてもできるんです」