個人も組織も、社会のニーズに合わせて変幻自在に成長していくべき

冒頭で田中氏が、今回のテーマである「プロティアン・マネジメント」の理論的枠組みを紹介した。

「プロティアン（Protean）」の語源は、ギリシア神話に登場する、思いのままに自らの姿を変えられる神「プロテウス」。田中氏はこの由来とともに、個人だけではなく組織も、時代や環境に合わせて柔軟に変化していくことが必要だと説く。

「以前から海外ではプロティアン・キャリア、つまり変幻自在に社会のニーズに合わせて成長していくべきだという考え方がありましたが、あまり社会に浸透していませんでした。人生100年時代を迎えた今だからこそ、この考え方が必要だと思います」

キャリアとは本来、「人が仕事生活を続ける生涯にわたるプロセス」であり、限られた人だけが得られるものではないと田中氏はいう。従来は一つの会社に勤め続けていくのが一般的だったが、今は変幻自在に、さまざまなステージへ進む時代となった。それは一部の社員だけでなく、すべての従業員に求められている。

「2019年に入ってからは、日本を代表する大企業のトップからも終身雇用制度の疲弊が指摘されるようになりました。経済界も社会変化への適合の必要性を感じているということです。従来型の人材開発は組織の中だけで行われるものでしたが、さまざまなステージへ変幻自在に進んでキャリアを作るこれからの時代には、一つの組織にとどまらず幅広くキャリア教育が進められる必要があります」

そうした環境の中で、働く個人それぞれが自律的にキャリアを考えるためには何が必要なのか。田中氏は「キャリア・エイジ」という言葉を強調する。

「生物学的な年齢、つまり20代だからとか60代だからではなく、本人の必要性に応じて成長し、評価を受けられる環境が必要です」

個々のビジネスパーソンのスキルとチャレンジが掛け算で相関関係になれば、キャリアを精力的に、自律的に考えられるようになる。いわゆる「フロー状態」が生まれるのだ。しかし長年同じ組織にいる場合は、スキルとチャレンジの相関関係が生まれづらく、硬直化してフロー状態が生まれづらい。

「だからこそ、プロティアン視点の人事マネジメントが必要なのです。従来型のキャリア分析は、キャリアの過去と現状を分析するものでした。しかしこれからは、キャリアの現状から将来を見ていくべきだと思います。そうした変化も必要であると問題提起をしたいと思います」

一人ひとりが「イキイキと働く」ために必要なこと

本セッションでは、事前に参加を予定している方々から質問を受け付けていた。

セッションの後半ではこれらの疑問に対し、谷本氏と島田氏を交えたディスカッションが行われた。

田中：組織マネジメントの観点から見て、ハイパフォーマーを増やしていくためにはどんなことが大切でしょうか。

島田：ご質問からは少し反れるんですが、そもそも私は、マネジメントという言葉が個人的に好きではないんです（笑）。マネジメントやマネージは「管理していく」という意味合いですよね。これから私たちはどう生きていくのかを考えると、マネージという意識を持っている時点で、後退してしまうように思います。

マネジャーという役割はなくなって、「ファシリテーター」になっていくのではないでしょうか。その上で、社員一人ひとりがどんなキャリアを選ぶかは自分で決めるべきだと思います。社員がプロフェッショナルとして、よりよく生きるため、やったことのないことや副業・兼業などにも挑戦しやすくするために、周囲のファシリテーターには「応援していく」というスタンスが求められます。管理やマネジメントではもちろんないし、「どこまでサポートするか」という議論でもない気がするんですよね。

谷本：私もまったく同感です。グーグルの人事の考え方は「社員を管理しない」なんですよ。一人ひとりが主体的に自分の人生を選択していく。そのための仕組みを作るのが人事の仕事です。私もマネジャーという言い方はあまり好きではありませんが、マネジャーにはそういう活動を支援していくことが求められると思います。組織マネジメントという観点では、まだ20年の会社なので、これまでは採用ステラテジーを重視していました。しかし、これからはタレントマネジメントの部分、「どんなスキルを持った人を、どうやって支援していくのか」という戦略が必要になっていくと思っています。

田中：今日のテーマは「プロティアン・マネジメント」ですが、人生100年時代、65歳や70歳まで第一線で働いていくことを考えると、個人が変幻自在にポテンシャルを発揮していけることが大切です。企業側としてはまさに、そうした人を「支援」していく必要がありますよね。

島田：はい。どんな組織でも、イキイキしていない人はいると思います。理由は人それぞれですが、理想はすべての人がイキイキと働いている状態ですよね。このイキイキというのは本当に奥が深くて、ポジティブ心理学の観点では「人が幸福であるための条件」とも結びつきます。私は特にアイデンティティ、つまり自己認識が重要だと考えています。イキイキしているという状態の前提には、自己認識がある。自己の価値観や欲求などを認識している、つまり自分が何でイキイキするのか、どうすればイキイキするのかを知っているということです。

当社では、社員一人ひとりが自己の価値観や欲求を認識できるようにするための場を設けています。以前はそうした研修やワークショップは自由参加にしていましたが、それだとどうしても目の前の仕事を重視してしまう。そこで今は、絶対的に必要なものはマスト参加にして、何回も継続して行うようにしています。

谷本：グーグルの人は結構イキイキしていますよ。入社して最初に驚いたのは、社員満足度が高得点だったこと。「会社のパーパスやミッションに共感していますか」という質問に対して、グローバル全体で100点満点中、90点代に届くんです。とはいえ身近な部分には悩みもあって、「上司と合わない」「自分の力を発揮できていると思わない」といった声もあります。私は、社員は誰しも「役に立ちたい」と思って会社に来ているし、「自分の声を聞いてほしい」と考えていると思っています。会社で求められていることは何か、自分は何で成果を出すべきなのか。そんな基本的なことから整理してあげることが大事なのだと思います。

田中：一人ひとりの内なる思いに向き合っているわけですね。

谷本：それがあるからこそ、「反対意見でも言っていいんだよ」という心理的安全性を確保できるのだと思います。一人ひとりの発言を大事にすることは、確実にイキイキ度合いにつながっているはずです。上司にも「もっとここを考えてほしい」と堂々と発言する文化があるし、言われた側もできないことはできないとはっきり答え、できることは検討する。そんな透明性がありますね。

まず人事からポジティブになるべき

田中：社員がイキイキしていない会社で、悩んでいる人事の方も多いと思います。何かアドバイスはありますか。

谷本：よく「グーグルだからできるんでしょ？」と言われるのですが、本質的なことはグーグルでも他社でも変わらないと思います。個人の成長を会社として応援していくために、対等な関係性を作ることです。社員に強くインパクトを与えるのは、遠くの社長が言っていることよりも、身近な上司が言っていることだったりしますよね。現場での「反対意見も含めて思っていること言っていいんだよ」というスタンスでの人間的な対話にカギがあると思います。信頼や結束は、そうした現場での関わりから生まれていくのではないでしょうか。仕組みではなく、風土が重要だと思います。

島田：私も、どんな組織も基本的に一緒だと思っています。私と谷本さんの共通点は、基本的にポジティブなことでしょうか。そんな人が、どんな組織にも一人はいるはず。私たち人事は組織の「エネルギーセンター」です。人事が暗かったり、皮肉っぽかったり、人のことを信じなかったりするようではいけません。人事の方々には、自分はエネルギーに満ちているか、希望にあふれているかを、ぜひ振り返ってほしい。会社の中でまず、人事からやっていくべきことだと思います。

田中：実に示唆に富むメッセージですね。人事がポジティブだからこそ、社員もポジティブになれる、ということですね。そのために必要な要素は何でしょうか。

島田：まずは「肯定すること」だと思います。誰かが何かを言ったら、「ああ、そうなんだね」と受け止める。もし肯定が難しくても、最低限否定はしない。できれば「ああ、すごいね！」と言ってあげる。その上でどうしたいかを聞いていけば、心理的安全性を作る糸口になるのではないでしょうか。もうひとつ大切なのは、自分の感情に正直であることですね。わかっていないのに「わかっている」と言ったり、良くないと思っているのに「いいですね」と言ったり。そうやって自分の感情にウソをつくことは、やめたほうがいいと思います。

谷本：グーグルでも「まずイエスから入る」ことを大切にしていますね。どんなに難しそうだと思っても、まずはイエスと言って、可能性があるかどうかを考える文化があります。また、先ほど島田さんが言っていた「変わるのは人事から」いうことには、全く同感です。よく「マネジャー研修をやったんですが全然響かなくて……」と相談されるのですが、そんなときにまず振り返るべきなのは、人事である自分自身だと思うんです。人にリーダーになってもらいたければ、まず自分がリーダーになるのです。

島田：そうですね。まずは自分がリーダーになるという考え方が、自律につながっていきます。

谷本：人に元気を与える方法という意味では、人事として大事なスキルはファシリテーションだと思います。私は会社では席に座っている時間がほとんどありません。リーダーや社員と面談したり、ビジネス側の人たちの間に入って、パーパスセッションなどの対話をファシリテーションしたりしています。風土にインパクトを出すためには、そうしたファシリテーションスキルが特に大事だと感じているところです。

「定年制」は社員の自律的なキャリア形成を妨げるのか

田中：プロティアン・キャリアの観点でいうと、私が特にいいなと感じているのが「キャリア・エイジ」という考え方です。日本企業は特に、65歳定年とか、70歳まで延長するかどうかとか、「一律の生物学的年齢」にこだわりすぎだと思います。お二人はどのようにお考ですか。

谷本：グーグルには、就業規則に定年に関する定めはありません。社員が若いので、シニア問題はまだ課題としてあまり感じていないというのが正直なところですが、そもそも前提として「人を評価するのは仕事のパフォーマンスのみ」であることを徹底しています。国籍や性別は関係なく、その職務の役割を果たしているかどうかだけを判断するので、これからも年齢は気にしないと思います。

田中：定年についての定めがないまま、これから20年、30年経ってもみんなバリバリ働き続けられるでしょうか。

谷本：人材マネジメント的にはリスクもあるでしょう。厳しく一人ひとりのパフォーマンスを見ていかないと、人材の流動化も起きにくくなってしまいます。大切なのは、個人が自分のキャリアのテーマを見つけることだと思います。そして、社内で何に貢献するかを考えてもらうこと。そうした基礎があることが、プロティアン・キャリアを築く上で大事だと感じますね。

島田：ユニリーバ・ジャパンにはもともと古い就業規則があり、私はGEから転職したときに驚きました。定年は60歳と決まっています。再雇用の年限も定めもありますが、個人的には廃止したいと思っています。もちろん、さまざまな関係者との調整も必要ですが、私は「年齢は関係ない」と昔から思っていますし、ユニリーバ自体もそういう考え方です。

田中：定年制は、社員が自律的にキャリアを考える上で妨げになるものなのでしょうか。

島田：人事には「定年があれば高い給料の人が辞めてくれる」という本音があるかもしれませんが、働く本人からすると、期限が定められていることでモチベーションが下がるかもしれません。私が本当に必要だと思うのは、例えば39歳などのタイミングで「あなたはこれから、どんなふうにキャリアを築きたいですか」と話し合う場を設けていくこと。そこで正社員のまま働く道を選んでもいいし、業務委託などの形で独立する道を選ぶのもいいと思います。ユニリーバも従業員満足度は非常に高いのですが、現在の評価の仕組みの中では、どうしても否定や批判のムードになってしまうことがあります。単一の施策だけでなく、ダイナミックに変えていく必要があると考えています。

「○○がないから無理」という思考は言い訳につながる

田中：もうひとつ、事前に寄せていただいた質問に答えたいと思います。会社の限られた予算の中で、変化に応じてイキイキと働き続けてもらうためのプロティアン・マネジメントを実行するには、どのような施策が考えられるでしょうか。

島田：この質問が出てきた背景には、「予算が限られているから、やりたいことができない」という思いがあると思います。私はそのマインドセットに、ちょっと疑問を感じるんです。ユニリーバも予算は本当にないんですよ。ないならないで、考えるわけです。何かをバーターにして、コラボしていくとか。

例えば今は「DATE」という取り組みを進めています。他社のトレーニングメニューと連携して、互いに人材が参加しあえるという試みです。5社と連携し、いろいろな企業の学びの場に入っていけるようにしています。いわゆるシェアリングエコノミーですね。お金がないことで、人は考えるようになります。「○○がないから無理」という思考は、言い訳につながっていきます。そうではなく、「お金はないけれど理想に近づけていくにはどうすればいいか」を考えるべきだと思います。

谷本：意外に思われるかもしれませんが、グーグルもたくさんの予算はありません（笑）。お金を使わない施策として実際にやっていることの中では、「20％ルール」がとてもいいですね。業務時間のうち20%を普段の業務とは異なる業務にあててよいというもので、私自身も個人でやりたいことを発信するのですが、共感してくれた人が集まって、一生懸命に力を貸してくれます。それが本人たちの新しいキャリアにもつながり、イキイキとした働き方にもつながっていくと思います。

田中：今日は「プロティアン」というワードをぜひ知ってほしいと思っていたのですが、教科書的なことだけではなく、お二人にお話しいただいたような現場での実践が本当に大切だと感じました。最後に一言ずついただければと思います。

谷本：まずは人事である自分がイキイキすることじゃないでしょうか。自分にとって望ましいキャリアは何か、自分がイキイキすることは何か。人事からやって見せ、体現することが大切だと思います。

島田：キャリアは、ラテン語の「わだち」から来ているそうです。つまり、自分が歩んだ後にできるものがキャリアなんです。歩みを進める先にあるのは、本当に自分がやりたいことだと思います。それを実際にやるということを大事にしてほしいですね。自分がやりたいと思うこと、ワクワクすることを選ぶ。そんな人事が素敵だと思います。

田中：本日は素晴らしいお話をありがとうございました。