佐々木氏によるプレゼンテーション：人は、見たいものしか見えない

株式会社チェンジウェーブは、組織変革、人材育成など多様なアプローチで企業を変える「変革屋」。多様な個の時代、組織の複雑さは高まり、単体のプロジェクトでは変革を起こせなくなっている。同社は異業種で取り組む変革プロジェクトやダイバーシティ＆インクルージョン推進、次世代リーダー育成など、総合的に仕掛けをデザインすることで、短期で目に見える変革の成果を出している。

講演は、ちょっとした実験から始まった。一枚の写真を10秒間見つめ、見えたものを隣の人とシェアし合うというものだ。写真は単なる風景に見えたが、実は「人は見たいものしか見えない」ということを体感するための実験だった。

人は1秒間に1100万件の情報を受け取っている。そのうち脳が意識的に自覚しているのは、毎秒40件しかない。99％以上の情報は経験則、パターン認識によって無意識下で処理されるため、そこから外れた情報は極めて認識されづらい。しかし、現代は先行き不透明な変化の時代。パターン認識では判断を間違えることが多く、それが多様性推進の難しさにもつながっていると佐々木氏はいう。

『LIFE SHIFT』や『WORK SHIFT』の著者リンダ・グラットン氏も、次のように述べている。「急激に凋落した過去のベストプラクティス企業に共通していたのは、ボードメンバーが同国籍で、男性で、白人で、考え方も生活もほぼ同じだということだった」と。同質性は、急激な変化への対応を妨げる。企業は生き残るためにも、多様性の推進が必須であるということになる。

では日本の現状はどうか。働き方改革が唱えられ、女性活躍推進法が施行されたり、LGBTなどの性的マイノリティに対する認知が高まったりと、ここ数年だけでもさまざまな取り組みがあった。年間の平均労働時間の推移を見ると、2012年から18年にかけて日本はぐっと下がり、米国やOECD平均と比較しても、日本の労働時間は短くなっている。

一方、各ポジションに占める女性割合はどうか。役員、管理職、就業者それぞれに占める女性割合を、米国、英国、フランス、スウェーデンと比較すると、管理職は米国が43.4％でスウェーデンが39.2％のところ、日本は13％。役員はフランスが30.0％でスウェーデンが26.0％のところ、日本は3.7％にとどまった。

「これから日本は、シニアに外国籍人材など、さまざまな属性の人が働くようになります。それが、男女という最も分かりやすい属性ですらこの結果。これが今の日本のリアルなのではないかと思います」

「無意識バイアス」は誰もが持っている脳の省エネ機能

なぜ属性によって差が出てしまうのか。佐々木氏は、組織変革の際によく聞く、次のような声を挙げた。「なかなか人が育っていない」「本人にその気がない」「結局は個人の能力の問題だから」――。

「本当に個人に着目していたら、確率論的に属性でこんなに大きく差がつくことはないはずです。根底にある『無意識バイアス』が、本質的な課題であると考えています」

ここで佐々木氏は、参加者とさらなる実験を行った。スクリーンに映し出される単語が「女性」に結びつくと考えたら右手を、「男性」であれば左手を挙げるという実験だ。単語にあわせて、参加者がどちらかの手を挙げる。

続いては、「家族」と「キャリア」という振り分け。このあと、二つの要素をセットにすると、挙がる手に迷いが生じ始めた。参加者によっては戸惑う表情が浮かび、思わず笑ってしまった、という人もいた。

「これはIAT（Implicit Association Test）と言って、概念の紐づき具合を調べるテストです。組み合わせによってどれくらい反応速度が変わるかで、無意識バイアスレベルを可視化することができます。今日はジェンダーをテーマに、簡易的に体験していただきましたが、他にも年齢や国籍など、いろいろなパターンがあります。パターン認識は脳の省力モード機能ですから、人間誰もが持っています」

次に、こんな例文が示された。
「1歳の子供がいる優秀な女性社員がいます。いってもらいたい海外出張があるのですが、打診しますか？」
「1歳の子供がいる優秀な男性社員がいます。いってもらいたい海外出張があるのですが、打診しますか？」

選択肢は「YES」「NO」「迷う」。同社の調査によると、女性社員に対するYESは48.2％だったのに比べて、男性社員に対してはYESが76.5%と28ポイントの差がついた。佐々木氏は「属性が違うだけで、打診さえもされない」ことが起きると指摘した。「男性でも海外出張に消極的な人はいるだろうし、女性で積極的な人もいるでしょう。個の適性やスキルとは関係なく、属性だけで判断するのは危険です」

どのようにバイアスを外し、行動変容に導くか

無意識バイアスについてこれまでの学術研究で分かっていることは、次の三つ。外見（属性、年齢等）に基づく無意識バイアスは、3～5歳までに構築されてしまうこと。一旦構築された「無意識バイアス」を、完全に払拭することは難しいこと。必要なのは「自分にもある」と一人ひとりが認知し、意識的に「コントロール」し続けることのみだということ。

また、無意識バイアスは、時間がないとき、情報が足りないとき、疲れているときなどに発動しやすい。無意識バイアスのコントロールには「悪い生活習慣を修正する」のと同じくらい、労力がかかる。

「心理的安全性を担保しながら常に意識する必要があるとすれば、ソリューションはITなのではないかと思い、開発したのがANGLE。企業のリアルな事例をベースに理解と実践を繰り返す、マイクロ・アクティブラーニングのツールです。匿名性を保証した形で、自分の無意識バイアスレベルと共に、他の人の回答も一部見ることができます」

ANGLEを通じて見えたことがいくつかある。(1)無意識バイアスは、男性にも女性にも、若者にもベテランにも、ほぼすべての人に存在すること。(2)無意識バイアスをコントロールし、行動変化を起こすことは可能であること。(3)「計測データ」「内省・観察・実験」の組み合わせが、行動変容を後押しするということ。

ANGLE実施後、既に複数のクライアントでは業績変化が見られたという。例えば、重要カテゴリーはベテラン、新商品は若手というように、年齢バイアスによって無意識のうちに業務を決めていた部署で、逆にしてみたら思わぬ効果があった。大きな仕事を任せた若手が結果を残し、速い成長につながったのだ。ベテランによる新商品開発も、予想に反して斬新なものが生まれた。高校生の子どもがいるベテランは、20代の若手よりトレンドに詳しかったからだ。

また、男性は早朝／深夜勤務、女性は日中の事務作業、としていた分担をシャッフルし、運用に工夫を加えたところ、「自分のペースで働きやすくなった」と両方の満足度が上がった。無意識バイアスを外すことで、属性にかかわらず「得意な人が得意なことをする」というシンプルな解が最も生産性が高いことに気付くことができる。

最後に佐々木氏は、行動変容を起こすための「最初の一歩」を四つ示した。まずは「物理的距離を均等にすること」。バイアスは脳の仕組みであり、物理的距離が遠いだけでもバイアスが発動しやすくなる。席替えといったシンプルな取り組みでも、その人を取り巻く情報がガラリと変わり、バイアスを低減できることがあるそうだ。そして、「共通点を見出すこと」「事実に基づいて判断すること」「他者の客観的判断も仰ぐこと」。チェンジウェーブのANGLEでは、その方法を事例などに載せて具体的に解説、ステップを踏んで行動変容を起こす仕掛けにしているという。

しかし、個人の努力だけで無意識バイアスに対処することは簡単ではない。組織レベルで取り組み、採用や昇進に説明責任を求めるなど、組織・制度的な働きかけが必要である。佐々木氏はそう述べ、プレゼンテーションを締めくくった。

佐々木氏と入山氏によるパネルディスカッション：マイノリティ経験の重要性

ここでステージに、早稲田大学ビジネススクール 早稲田大学大学院 経営管理研究科 教授の入山氏が登場。佐々木氏との二名で、変革を生む真のダイバーシティ経営について意見を交わした。

入山：企業の競争力を高めるためにダイバーシティが必要で、そのためには無意識バイアスをとる必要がある。そこで重要なのは「どうするか」ですよね。僕の個人的な結論としては、その人をダイバーシティがある環境に放り込むことが一番有効だということ。実際に多様性の中で揉まれないと、その重要性に気付きません。

佐々木：入山先生もダイバーシティに揉まれた経験が大きかったのでしょうか。

入山：アメリカに10年住んでいたのは大きいですね。今、比較的フラットに物事を見ることができているのは、当時のマイノリティ経験が生きているからだと思います。最近では、保護者会。専業主婦の方が多い地域に住んでいるので、保護者会の参加者は全員が女性。教室に入った瞬間、全員の視線が集まるのを感じましたね。でも日本で、特に企業の男性はマジョリティ。マイノリティ経験は少ないです。

佐々木：マイノリティ経験が、殻を破るきっかけになるんですね。しかし、気付きを得るまでに、ある程度の期間や試行錯誤するプロセスが必要な気もします。

入山：ショック療法みたいな急激な変化が一番有効ですが、それがきつすぎるなら、段階的に場を提供するのがいいかもしれません。僕は基本的に研修を引き受けないのですが、唯一引き受けたのは3社合同の異業種研修です。社内という小さなコミュニティの中でさえ、無意識バイアスはたくさんあります。それを取るためには、違う業界の違う常識を持った人たちと触れ合うこと。研修最終日の内容は、2社でチームを組み、もう1社の統合報告書を読んで徹底的に批判するという内容でした。自社が他からどう見られているかを知ることで、常識の皮がどんどんはがれていきました。

佐々木：チェンジウェーブでも異業種研修を企画していますが、「当たり前を疑う」ことからイノベーションが生まれてきます。経営者を含めて、もっと若い人にメンタリングしてもらうとか、そういう多様性があってもいいかもしれませんね。

入山：すごく重要ですね。ただ、問題は、自分から多様性のある場所に行けない人。やはり不安なんです。そこで、心理的安全性をいかに与えられるか。「お前らはダメだ」と問題点ばかり挙げるフェーズは終わって、もう今は「できるじゃん」と鼓舞する段階に入っているのだと思います。「やってみたら、意外と大したことない」という体験をさせること。

佐々木：例えば、最近よく話題に上がる「複業」も多様性を実感できる良い機会なのかもしれませんね。会社外で体感できる多様性を、人事が仕掛けるというのも可能性がありそうです。人事がまず率先してダイバーシティ経験をするのもいいかもしれません。

入山：人事が面白い会社は、会社そのものが面白いですからね。難しさもありますが、人事には人を配置する権限があるのでいろいろな仕掛けを作れます。会社の体温を上げられるのは人事。体が温まってくると、新規事業ができる。想定外なことが起きても、狼狽せずに「面白い」って言えるようになった頃には、無意識バイアスがかなり外れているのではないかと思います。

佐々木：本日はありがとうございました。