「健幸創造宣言」――事業の根幹を支えるトップコミットメント

2017年に「健幸創造宣言」を発表したことが、健康経営の出発点となったそうですが、宣言が生まれた背景と、経営における位置づけについてお聞かせください。

浜田：当時の長期経営ビジョンの基盤には、「酒、食、飲」の事業が人々の健康や豊かで幸せな生活に貢献できる、という考えがありました。事業の考え方に基づき、「健康」と「幸せ」という文字を用いて「健幸」と表現しました。

事業を輝かせるためには従業員が最も重要であるという認識から、従業員の健康増進を第一に考え、会社の成長につなげる方針を明確にしました。健康な従業員が事業を通して、お客さまの健康や幸せに貢献できること、さらに健康経営に積極的に取り組むことで、働く場としての魅力を高め、企業の存続につなげることを目指しています。

経営トップからの強いコミットメントがあった点も大きな特徴ですね。

浜田：はい、最初に当時の社長が宣言の策定を掲げました。会社の経営として、健康経営を従業員にもお客さまにも約束するという姿勢を明確に打ち出したのです。体制としても、社長をトップに置いてしっかりと推進していくことを決めました。

2023年からの新しい中期計画では、健康経営はどのように位置づけられているのでしょうか。

浜田：新しい中期計画では、「事業構造を転換し新たな成長へ」を基本方針とし、その持続的な成長を支える基盤を構築することを目指しています。その重要な経営基盤として人財を位置づけ、2023年から2026年までの人財戦略を策定しました。この戦略の柱の一つとして、従業員が100%の力を発揮し企業に貢献できることを目指す「働き続けたい環境の整備」を掲げ、エンゲージメント向上と健康促進、健康経営の推進を重点施策としています。新しい戦略マップでは、健康経営で解決したい経営課題として、多様な人財の活躍、生産性向上と収益力強化、持続的成長を達成するための具体的な取り組みをまとめています。

健康経営中期計画（2023年―2026年）の戦略マップ

いのちを守る施策の徹底と健康行動目標への挑戦

2017年の宣言後、2018年から2022年までの最初の5ヵ年計画では、どのような取り組みを重視されたのでしょうか。

清水：特に重視したのは、「いのちを守る」取り組みです。サッポログループ内で基準を定め、健康診断で緊急治療対象者に該当した人には必ず全国に配置したエリア保健師の指導を実施し、医療機関への再受診を義務づけました。当時から全国に保健師を配置して再受診を徹底させており、緊急治療対象者の再受診率は、現在までずっと100%をキープしています。

また、生活習慣病検診、いわゆる「がん検診」についても、40歳以上の受診率100%を目標として当時から掲げています。多くのグループ会社では定期健診を入れると年2回の健診があります。「がん検診」では35歳以上、婦人科健診は全年齢を対象に、健康保険組合とホールディングスがオプション検査に一定の補助金を出し、できるだけ多くの従業員に受けてもらう取り組みを継続しています。

2023年からの健康経営中期計画では、「健康行動の習慣化」が強化されました。背景と具体的な目標についてお聞かせください。

清水：新しい中期計画では、心と体の健康作りの基盤として、健康行動の習慣化に特に注力しています。コロナ禍で在宅勤務が始まり身体活動が落ちたこと、身体活動が低い組織はメンタル不調者が多い傾向が見られたことから、週2回の運動習慣に加えて、1日60分以上の身体活動割合も目標に設定しました。目標の達成状況は、健康診断の問診項目から追っています。

また、重症化予防として、特定保健指導対象者を減らすことや、特定保健指導の実施率、婦人科検診の受診率向上を新たにKPIに追加しました。

サッポログループ 健康経営目標値（2023年～2026年）

「粘り強い働きかけ」と組織的支援による浸透

設定した目標を達成するために、健康行動の習慣化をどのように従業員に浸透させているのでしょうか。

清水：例えば、春と秋の年2回開催する「サッポロビール健康保険組合主催ウォーキングキャンペーン」、毎年9月に実施する「生活習慣改善チャレンジキャンペーン」（食事と運動、適正飲酒、禁煙に関する各コースの中から、自分が習慣化したい1コースを選択して取り組む参加型の施策）という取り組みがあります。これらを実施するにあたっては、イントラネット上や健康経営の資料に、実施する理由を必ず記載して粘り強く情報発信を繰り返しています。

しかし、私たちからの情報発信だけでは限界があります。効果を上げる鍵は、人から人へのコミュニケーションです。各会社、各拠点の担当者が、従業員に口頭で伝えるほうが、効果が高いと感じています。

各拠点には、健康管理担当や保健師、一般の従業員から任命された「健康アンバサダー」を配置しています。日常会話の中で健康に関する話題を増やし、施策への参加を促すという役割を担ってもらっているのです。身近な人が声をかけることは、運動習慣だけでなく、生活習慣病健診の受診率向上など、さまざまな健康施策の参加率向上につながります。

サッポログループの健康経営の「推進体制」

浜田：生活習慣改善チャレンジキャンペーンでは、従業員がチームを組んで参加したり、職場単位で健康増進に取り組んだりすることを推進しています。単に個人で取り組むのではなく、管理職を中心としながら、組織全体で健康になるという風土作りを目指しているからです。こうした動きが、施策の浸透と成果の向上に相乗効果をもたらしています。

清水：管理職には「サッポロヘルスマネジメント」という資料を毎年作成し、共有しています。健康経営がパフォーマンス向上につながる意義を説明するものです。日常業務と健康施策が相互に影響し合うという考えに基づき、組織単位で健康施策に取り組む意識を醸成しています。

特に、従業員が「会社からの支援」を認識しているかどうかがエンゲージメントにつながる、という理論（POS：Perceived Organizational Support。従業員に知覚された組織的支援）に基づき、管理職が従業員を支援し、さらに管理職を経営が支援するという図式を、粘り強く伝えています。支援を行うことで、ストレスが減りエンゲージメントが上がるという、多くの論文で示されている根拠も示しています。

浜田：例えば、ストレスチェックの実施率はサッポロビールで2025年度99.7%と非常に高い数字を維持できていますが、粘り強く働きかけ、健康意識を浸透させてきた成果だと考えています。

清水：これらの健康施策の導入当初は、従業員からの抵抗がありました。そのため、各社・複数の拠点の担当者に対して、1対1で全てを説明しました。「どうすれば取り組んでくれるか」を聞き、「この方法なら取り組みます」といった具体的な声に沿って運用を決めたのです。例えば、キャンペーンの実施に際しても、職場でポスターを貼るところもあれば、Excelを使うところもあるというように、一律には決めず、とにかく各職場で好ましい方法で進めるという自由度を持たせています。

また、必ず覚えてほしい情報を、意図的に施策に盛り込んでいます。例えば、「朝食が大事」という健康習慣を伝えたい場合、「生活習慣改善チャレンジキャンペーン」の朝食コースの中にその情報が必ず見えるようにしました。なぜ大事なのかを理解していなくても、「朝食が大事だ」という情報が脳にインプットされるよう仕掛けを作っています。「野菜を多く食べると良い」といった、必ず覚えてほしい健康上のメリットについても、各コースパワーポイント1枚の資料を作成し、全員に配信しています。

施策への参加を促すために、ゲーム性や競争の要素を取り入れるなど、職場のコミュニケーション活性化を狙った工夫もしています。生活習慣改善キャンペーンでは、チームで記録を共有する仕組みを採用しています。これにより、他の人の記録を見て「自分もやらなければ」という気にさせる効果を狙っています。

アンケート調査の結果、これらの施策が話題になり、コミュニケーションが増えた職場ほど行動につながっている、という相関関係が確認できました。健康の取り組みを職場の雑談や日常的なコミュニケーションのきっかけとすることが、意識向上に直結するのです。

女性の健康、責任ある飲酒など全方位での推進

この数年間で健康課題に関して傾向の変化はありましたでしょうか。

清水：「仕事による私生活の充実が仕事のエンゲージメントに比例する」という傾向が、コロナ禍以降特に強まっています。当社が以前から人事制度の柱としてきた「両立支援」が、健康経営と強く相関している証拠だと思っています。

健康経営の取り組みが、育児・介護と仕事との両立支援、あるいは女性の健康といった多様なテーマに広がっていますね。

清水：そうですね。育児や介護支援といった要素も、従業員のワークエンゲージメントやプレゼンティーイズムに深く関わってくるはずです。多様な人財の活躍を支える制度拡充が、結果として健康経営を加速させています。

浜田：特に女性の健康に関しては、2022年以降、婦人科医によるセミナーやeラーニングを継続的に実施し、グループ全体のヘルスリテラシー向上に努めています。当初は社内で「生理」というテーマを扱うことにためらいがありましたが、今ではそれが当たり前になり、前よりも気軽に話ができる風土へと変わってきています。さまざまな啓発の結果、婦人科健診の受診率が年々向上し、2024年度は全年齢で57%と目標の50%を超えていますが、34歳以下の受診率は38%とまだ低いことが課題です。また、男性更年期やプレコンセプションケアなど、テーマの広がりにも対応し、セミナーなどを実施しています。

お酒を扱う企業として、「責任ある飲酒」の推進はどのように行っているのでしょうか。

浜田：当社ならではの重要な取り組みとして、飲酒量調査（AUDIT）を毎年実施しています。WHOが作成したもので、従業員自身のアルコール依存のリスクを測るためのサーベイです。ホールディングスと四つの主要事業会社で継続的に実施していて、今年で7回目です。

清水：この調査では、従業員が自身の飲酒量を振り返る機会を提供し、全国平均との差を知ることに大きな意味があります。特に女性の飲酒に関しては、生活習慣病のリスクを上げる基準が男性よりも厳しい（男性の半分の飲酒量でリスクが上がる）といった知識も、調査結果と共に情報提供しています。

浜田：お客さまにおいしく飲んでいただくためには、当社の従業員も健康に飲めることが必要不可欠です。単なる節制だけでなく、血中濃度を緩やかに上昇させる飲み方など、健康的な飲み方に関する知識を、粘り強く情報提供し続けています。若いときに体を壊すと、高齢になったときにお酒をたしなむことができなくなってしまうため、従業員に、健康を保ちながら長くお酒を楽しんでほしいという願いを込めています。

信念が創り出す、従業員の「健康自律」とパフォーマンスの向上

これまでの粘り強い取り組みの結果、定量面ではどのような成果が得られていますか。

浜田：健康経営の最終目標（KGI）として設定しているワークエンゲージメントとプレゼンティーイズムの改善が見られています。従業員が「会社は健康的な生活をするための支援をしているか（POS）」を自覚している割合も80%を超えてきていて、高い割合で従業員が会社の支援を認識しています。

従業員の健康意識が高まり、生活習慣改善キャンペーンでは回答者の約80%が「健康意識が高まった」と回答するなど、意識付けにつながっています。さらに、私たちは「健康経営」という言葉を発信に入れることで、会社の成長のための経営戦略であることを浸透させようとしています。

サッポログループの健康経営の「実績数値」の推移

最後に、今後の展望と、全国の企業で健康経営に取り組んでいる担当者の皆さまにメッセージをお願いいたします。

清水：今、当社が最も苦労しているのは、推進担当者や管理職の熱量や関わり方の差をなくすことです。特に、管理職を通じて健康を推進する、という話は最近言われ始めたことなので、管理職によってまだ温度差があります。管理職が組織運営の中で健康という視点を組み込めるよう、粘り強く働きかけ続けることが必要です。

浜田：最終的な展望は、従業員一人ひとりが「健康自立」し、当社を離れた後も自身で健康を管理し、健康寿命を延伸させることです。無関心層も含め、職場にいたら自然と健康行動をとらざるを得ないような、健康風土をしっかりと作り上げたいと考えています。健康施策への参加を、身近な人が「参加しようよ」と誘ってくれる環境が、健康風土の重要な要素だと捉えています。

企業経営の基幹は「人」の力であり、その基盤を強固にするのが健康経営です。続けることが必ず従業員のため、その人の将来のためになる、という信念を持って取り組んでいます。

清水：効率的に進めるのは難しく、地道で泥臭く、試行錯誤の連続です。しかし、「健康経営で従業員を幸せにする」という信念があれば、多様な意見や困難があっても、めげずに継続できます。人間は目先の利益にとらわれがちですが、健康経営は、将来どうなるかという長期的な視点を従業員に持ってもらうための支援でもあります。元気な今ではなく、10年後、20年後を見据えた行動を促す。その視点を会社から提供し、支援し続けることが、健康経営の重要な役割であると考えています。

健康経営は、一朝一夕で成果が出るものではなく、畑を耕し、種をまき、水を与え続ける農業のようなものです。地道な努力と、必ず豊かな実りが得られるという信念が、持続的な企業成長の基盤を築きます。一緒に頑張っていきましょう。

※記事中の図は、サッポロホールディングスのホームページより転載

（取材：2025年11月14日）