前回から、ウェルビーイング経営における管理者のリーダーシップの影響に注目しています。前回は、リーダーシップ研究の動向を概観するとともに、リーダーシップがウェルビーイングを介して組織業績を高めることができるという近年のメタ分析の結果を紹介しました。今回は、20０0年代以降のリーダーシップ研究の動向を確認した上で、2010年代以降急速に研究が蓄積されつつあるインクルーシブ・リーダーシップを取り上げて紹介していきます。

2000年代以降のリーダーシップ研究の動向

2000年代以降のリーダーシップ研究では、それまでのリーダーシップ研究を引き継ぎつつ、時代の変化に合わせたさまざまなリーダーシップ研究の方向性が模索されるようになりました。例えば、フラット化した組織や多様な専門知識を持つメンバーが協働する集団を念頭に、複数でリーダーシップを共有するというシェアド・リーダーシップという考え方が提唱されるようになりました（例えば、石川、2016）。

また高度に専門化・多様化した部下の知見を上手に活用し、創造的な問題解決を図るリーダーシップスタイルとして、さまざまな支援型のリーダーシップが提唱されるようになりました。2000年以降のリーダーシップ研究は、何か一つのメインストリームがあるというよりも部下の価値観を重視し、フォロワーが組織に持ち込む知見をうまく引き出そうとするさまざまなリーダーシップスタイルが注目されているといえます（坂爪・高村,2020）。

このような動向の背景には、企業が直面する課題が高度化し、多様な知見を持つ従業員が協力しない限りイノベーションを起こしたり、問題解決したりしていくことが難しくなってきたことがあります。以前よりも従業員の多様性を上手に活用して、組織の目標を達成していくためのリーダーシップが注目を集めているといえそうです。

多様性を活かすインクルーシブ・リーダーシップ

では、多様な従業員から構成された集団で多様性を活用するため、管理者はどのようなリーダーシップを発揮すればよいのでしょうか。ここでは、近年注目を集めるようになってきたインクルーシブ・リーダーシップという考え方を取り上げてご紹介していきます。

インクルーシブ・リーダーシップとは、多様な従業員のインクルージョンを高める管理者のありように注目した考え方です。初期の代表的研究として、Nembhard＆ Edmondson (2006)によるLeader inclusiveness があげられ、「他者の貢献を歓迎し、評価していることを示すリーダーやリーダーの言動（p.947）」と定義されています。

これまで上司がインクルーシブ・リーダーシップを発揮することで職場に心理的安全性が醸成され、個々の従業員が創造的な課題に取り組んだり、革新的な職務行動をとったりするようになることが明らかにされてきました（詳しいレビューについてはMorinaga, Sato, Hayashi % Shimanuki, 2022を参照のこと）。

ウェルビーイング経営の観点からインクルーシブ・リーダーシップが興味深いのは、このコラムで紹介したウェルビーイングを向上させるためのいくつかの従業員行動を促すことが明らかにされつつある点です。筆者たちのチームが取り組んだ研究をご紹介したいと思います。

まず松下・麓・森永 (2022)では、上司がインクルーシブ・リーダーシップをとることで、職場に対する心理的安全性が高まり、何か困ったことがあった場合は援助要請をしてみようという意図が高まることが明らかにされています。

援助要請については9回目のコラムで紹介しました。リモートワークの導入により、困っている従業員が周囲の目配りから漏れ、孤立していってしまうことが懸念されています。特にストレスをため込んでいることに周囲が気づきづらい状況ができてしまっています。上司がインクルーシブ・リーダーシップを発揮することは、上司や同僚に対して自ら支援を要請することを促すことが明らかにされています。リモートワークやハイブリッドワークが一般的になりつつある現在において、有効なマネジメントスタイルの一つといえるでしょう。

また森永(2022)では、上司のインクルーシブ・リーダーシップが心理的安全性を介して接近型のジョブ・クラフティングを促すことが明らかにされています。ジョブ・クラフティングについては8回目のコラムで紹介しました。ジョブ・クラフティングを効果的に取り入れることで従業員は仕事の意義や意味を感じることができるようになり、いきいきと働くことが可能になるといわれています。インクルーシブ・リーダーシップは、このような行動も促すことができると考えられています。

これらの研究結果を踏まえると、管理者が自らインクルーシブ・リーダーシップを発揮するよう心掛けたり、人事部がインクルーシブ・リーダーシップを発揮できる管理職を育成したりすることで、組織で働く従業員のウェルビーイングが向上することが期待できます。

今日からインクルーシブ・リーダーシップを発揮するポイント

では、インクルーシブ・リーダーシップを発揮するにはどのような点に気を付ければよいのでしょうか。まず現在最も頻繁に利用されている、インクルーシブ・リーダーシップ尺度を参考に考えてみましょう。

Carmeli et al., (2010) ではインクルーシブ・リーダーシップを以下の3次元で測定しています。第1に、コミュニケーションにおいて他者の意見や新しいアイデアに開放的であることです。部下が提案してきたとき、そのアイデアを即座に否定するようではいけません。第2に、「力になる」行動をとってくれることです。悩みを聞いてくれたり、質問に答えたりすることで、「あの人なら何か力になってくれそうだ」と思わせることが重要です。第3に、相談しやすい状況を作っていることです。問題が生じたときに相談に来ることを奨励し、実際にすぐにスケジュールを確保できるようにしておかなければなりません。相談に来た部下に「これくらいの問題で時間をとらすな」と言ってしまっては、気軽なやり取りができなくなってしまいます。

インクルーシブ・リーダーシップ研究は発展途上の研究領域であり、概念の定義そのものにもまだまだ議論の余地がありそうです（Korkmaz et al., 2022）。しかし、現場は学術的な議論の発展を待っているわけにいきません。少なくとも、上記の3ポイントを意識することが有効ではないかと考えます。