社員の健康のみならず社会のしあわせを目指して

健康活動の方針について教えてください。

丸井グループでは、「活力×基盤のウェルネス経営」と呼んで活動しています。企業活動において、人と組織の活力は重要です。ウェルネスとは、輝くようにいきいきとしていること、しあわせであることを指します。人の活力が高いと意識や行動が変わり、より価値の高い仕事をすることができると思います。

当社では心身の不調や病気に対する「基盤」の取り組みと、「活力」を高める活動の両方を行っています。図で表すと下のようなイメージです。一般的な健康経営はメタボリックシンドロームや喫煙のリスクを減らす、つまりマイナスをゼロにする施策が中心ですが（基盤）、当社ではよりプラスを生み出す発想（活力）の施策を同時に行なっています。

（提供：丸井グループ）

もう一つ当社の健康経営の特徴を挙げるとしたら、取り組みを通じて目指すゴールです。「社員が健康になる」ことではなく、「社会をしあわせにする」ことを掲げています。社員が活力にあふれる文化をつくり、そのことによって人々の心を豊かにするサービスを創出し、ステークホルダーのしあわせにつなげたいと考えています。「社会のしあわせを共に創る」は当社のミッションそのものです。健康経営というのは社員の福利厚生ではなく、企業活動の一部なのです。

ウェルネス経営という呼び方にしたのは、社員の声がきっかけでした。「健康」という言葉は、メタボリックシンドロームやメンタルヘルス不調のような「病気がないこと」だと思っている人が多く、個人の問題と捉えられがちです。特に病気がない社員はどうしても自分には関係のない活動と受け取りやすいとの指摘を受けました。そこで一般社員の発案で、「輝くようにいきいきしている状態」を意味する言葉である「ウェルネス」を用いることにしたのです。

なぜ、このようなコンセプトにしたのでしょうか。

理由は二つあります。一つは、「すべての人が『しあわせ』を感じられるインクルーシブで豊かな社会を共に創る」という当社のミッションに由来します。この実現に向けて、当社では「共創サステナビリティ経営」と称し、ESG活動の強化に取り組んでいるところです。

この背景には、ここ10年の、当社を取り巻く環境の変化が影響しています。リーマンショックの直後を含め、2度の赤字を計上した時期がありました。従来の考え方の延長では立ち行かなくなるという危機感から、現社長の青井浩が組織改革に着手。その際に最も重視したことが、「自ら考え自ら手を挙げる」風土の醸成です。

また共創の実践には、一人ひとりの違いを認め、個性や能力を最大限発揮できる「インクルージョン」の環境が不可欠です。健康は全ての人に関わるテーマです。全ての人がしあわせを感じ、いきいきと過ごせるようになることは、サステナブルな社会の実現につながります。

もう一つの理由はなんでしょうか。

私自身の産業医としての経験によるものです。私は約20年の産業医経験がありますが、特に最初の数年は「産業医は何のためにいるのだろう」と存在意義を考え続けました。ただ個人の体調不調に対応するだけなら病院の医者と変わりません。産業医として企業組織にいるからには、健康の専門家として人と組織の活性化につながる役割を担えるのではないかと考えました。

企業の健康活動を、産業医や保健師などの医療職が「社員が健康の重要さをわかってくれない」などと言いながら躍起になって取り組んでいる状況にも疑問を感じていました。医療職が健康づくり施策を押し付けても、社員は本業とのつながりを実感できず、やらされ感がある。「活力を高めることが業務上も重要」であると社員が気づき、自分たちができることを自ら考え、実行する仕組みが必要と考えていたのです。

このようにして、経営と、組織風土の方向性と、私の長い産業医経験から望ましいと考えていた健康経営のあり方が、ちょうどうまく合致しました。私が丸井グループに入社してしばらくして、健保組合とは別に健康推進部を新設する方針となり、私が部長となって、2014年から現在のような形で進めています。

ウェルネス推進を部門として独立させる経営の本気度

「活力と基盤のウェルネス経営」の体制について教えてください。

本社のウェルネス推進部、人事部、そして丸井健康保険組合の三つの部門が関わっています。「活力」のウェルネスについては、私のいるウェルネス推進部が担います。以前は健康推進部という名称でしたが、社内にウェルネスという言葉がある程度浸透したため、施策と部署がひとつなぎで理解できるように今年度から改称しました。

「基盤」のウェルネスを担うのは、丸井健康保険組合です。社員の健康診断や重症化予防、特定保健指導、禁煙支援などの取り組みを行っています。丸井健康保険組合は60年近くにわたり、社員の健康管理を担ってきました。1970年には健保会館を開設し、今も社員の人間ドックを自前で行っています。開設当時、企業が単独で設立した健保が医療施設を持つのは、大変珍しいことでした。社員の健康を守ることに対する、経営層の意識が高かったことがわかります。こうした基盤となる文化や背景もあって、活力のウェルネスへの理解も早かったのだと思います。

人事部では、各事業所の安全衛生計画の取りまとめや、社員の休復職にまつわる対応などを行います。ウェルネス推進部、人事部、丸井健康保険組合の三者は、毎月コラボミーティングを実施し、活動内容の共有やウェルネス経営の方針確認などを行っています。

ウェルネス経営推進体制（丸井グループ）

ウェルネス推進部の体制は、どのようになっていますか。

常勤のスタッフは7名おり、うち医療職が4名、一般社員のスタッフが3名です。通常、健康管理部門の一般社員というと、医療事務など医療職のサポート業務をしている場合が多いのですが、私たちの部門では、グループ横断プロジェクトなど全社施策の企画立案・運営という重要な役割を担っています。

ウェルネス推進部は、独立した一部門です。そのため他の部門と同様に、半期ごとに事業内容の進捗と今後の計画について経営層に報告・答申する場があります。答申では、数値を用いて社員の活力向上をどのように行うか説明しています。経営層と協議しながら取り組みを進めています。

小島さんは産業医でありながら、ウェルネス推進部の部長、さらには執行役員でもあります。

健康経営は企業活動の発展のための投資であるという、丸井グループの姿勢の表れです。辞令を受けたとき、社長の青井からは「健康経営は、ESG経営におけるS、Social（社会）の中核をなす部分なので、ぜひ推進してください」という話がありました。この言葉からも、経営層の本気度を感じました。

ウェルネス推進部では、どのようなことに取り組んでいるのでしょうか。

独自の施策が二つあります。いずれも人と組織の活力向上に関係し、社員の主体的なアクションを促す施策です。一つは「ウェルネス経営推進プロジェクト」。全社で行う「グループ横断プロジェクト」の一つで、職場の垣根を越えて全事業所から手を挙げて選ばれた社員が集まり、社内や社会の課題解決に取り組みます。グループ横断プロジェクトには「ウェルネス経営推進プロジェクト」のほかに、「ダイバーシティ＆インクルージョンプロジェクト」があります。

もう一つは、管理職以上のトップ層を対象とした「レジリエンスプログラム」です。レジリエンスとは、困難や逆境などにしなやかに適応できる能力のこと。トップ層の「レジリエンス力」を高めることで、組織全体の活力を高める1年間のプログラムです。

主役である社員が、自ら活力ある職場を創る

ウェルネス経営推進プロジェクトのメンバーは、どのように決めているのでしょうか。

エントリー時に小論文を提出してもらい、ウェルネス推進部や経営企画部で審査します。審査時は所属や年齢、名前を伏せ、ウェルネスに対する思いを自分の言葉で熱く述べている人を選んでいます。プロジェクト初年度の2017年には、50名の募集に対し260名の応募がありました。以降も毎年2倍以上の倍率で、グループ横断プロジェクトの中でも人気のプロジェクトです。

プロジェクトの任期は1期1年間で、現在4期目となっています。メンバーは月に1度全国から集まり終日かけて、健康と活力について学ぶなどして、「ウェルネスアクション」を企画します。メンバーは全国から選抜されており、博多や大阪、京都にある店舗のスタッフもいて、新入社員からベテランまで年齢層も多様です。プロジェクトメンバーが自分たちで主体的に企画を立て実践する点が大きな特徴で、医療職が健康づくりを押し付けることはしません。通年のテーマも、プロジェクトメンバーが考えます。1期・２期は社内の健康経営の理解浸透や共感をテーマにしていましたが、昨年の3期は社会に目を向けたウェルネスの推進に取り組みました。

どのような活動が行われたのですか。

自分たちで取り組みたいアイディアを出し合い、七つの分科会に分かれて「ウェルネスアクション」を企画しました。「産官学連携」に臨んだ班は、当社と同じく中野に本社のあるキリンビバレッジ様にコラボレーションを提案。これをきっかけに、SMN様と3社共同で、一般企業向けの健康経営セミナーを開催しました。

「地域コミュニティとの連携」を図った班は、NPO団体のグリーンバード様と一緒に、中野駅周辺のゴミ拾いのボランティアを月1回継続的に行いました。ウェルネスという言葉の意味を踏まえると、健康という狭い枠に取り組みを限定する必要はなく、社会の役に立つ活動をすることが人の活力向上につながると考えたのです。全社で運動を促進する班では、「ラジオ体操0101」という動画を制作しました。動画には全国各事業所の社員や役員120名が参加し、ナレーションや途中で入るラップパートも社員が担当しています。ちなみにこの動画は、東京都の「ラジオ体操動画コンクール」で、入賞兼特別賞（1社のみ）をいただきました。

また、日立製作所様が開発した「ハピネスプラネット」という働き方改革支援アプリを通じて「しあわせの見える化」に取り組んだ班もありました。これはスマートフォンの加速度センサーをもとにハピネス度を測定するアプリです。社内に実証実験の参加を呼びかけたところ、約600名が自発的に参加しました。期間中に生産性と相関性のあるしあわせ要素が、参加者全体でどれだけ上昇したかを分析していただいたところ、業績換算にて21.7億円の営業利益向上に相当するという試算結果となりました。投資家向けの説明会である「MARUI IR DAY」でも報告し、投資家の方々から「しあわせの見える化」に取り組んだのは画期的だ、との評価をいただきました。

どの班も、個性的な取り組みですね。

プロジェクトのメンバーは、社会のしあわせを目指すとともに、自身の職場でも独自のウェルネス活動に取り組んでいます。例えば複数の事業所で行なわれているのが、階段利用を促して運動量を増やす取り組みです。ある店舗のバックヤードの階段には、数段に一枚、消費カロリーのほか、「あの頃に戻りたいでしょう！？」「人の腹見て我が腹直せ」など、ドキッとする標語をつけて意欲喚起につなげています。

また、店舗の周辺を巡って皆でウォーキングをしながら商圏の特徴を知るイベントを催した店舗や、店舗内を歩き回って運動量を挙げながら店舗の理解を深めるイベントを開催している店舗もあります。テナントの方にも対象を広げて参加を募っている店舗もありますね。

（各職場での活動の様子。提供：丸井グループ）

ほかにも、マインドフルネス講座や睡眠セミナーを開催したり、低GIのお菓子（血糖が急激に上がりにくく業務中の補食に適している）などを揃えた補食コーナーを設けたりといったように、それぞれの職場の特性を生かした取り組みが多く見られます。例えばある店舗のウォーキングイベントでは、１万歩達成ごとに壁に貼られたシールをはがしていくと下から店長のお宝写真が現れるという企画や、バランスボールで体幹を鍛えながらの会議など、社員の発想でいろいろな取り組みが生まれています。こうした面白いアイディアは、医療職によるベタな健康づくりの施策ではなかなか出てこないと思います。社員たちが自分たちで健康の重要性を理解し、楽しみながら取り組むことが重要だと考えています。

リーダーの活力が周囲に与える影響を実感するプログラム

レジリエンスプログラムについても、詳しく教えてください。

ウェルネス経営を進めるうえで、管理職がこの活動をどのように捉えているかは大きなカギを握ります。手挙げ式のグループ横断プロジェクトでメンバーがどんなにやる気になったとしても、自職場の所属長に取り組みの必要性を受け入れられなければ効果は激減してしまうからです。ウェルネス経営に限らず、管理職は周囲に大きな影響を与える存在です。そこで管理職自身の活力を高め、組織の活力向上につなげることを目的としたプログラムを行なっています。

対象は部長職と役員で、現時点で部長職以上の8割が受講しています。活力を身体（食事・睡眠・運動）、情動、精神性、頭脳の四つのカテゴリーに分け、参加者は自身と組織の活力を高めるアクションを設定し、1年間かけて実践していきます。初回と半年後に1泊2日の合宿を行うほか、2ヵ月ごとにサポート面談が設定されています。

（レジリエンスプログラムの様子。提供：丸井グループ）

あくまでも参加者自身のレジリエンス強化を通じて、活力を高める内容なのですね。

そうですね。このプログラムは、他社も交えた専属産業医のチームで開発したものです。
効果検証として、プログラムの前後で本人･部下･家族による「活力360度評価」を行っています。参加者本人は1年間で運動習慣が身に付くほか、精神性や思考力の向上につながったと感じている人が多いです。一方、部下は上司の感情コントロール面での変化を、高く評価しています。参加者本人の感情の評価は、多少改善された程度にとどまっている中で、これは興味深い結果です。

また参加者の家族からは、「子育てのイライラから解放されることが増えた」「お父さんが休みの日に外に連れていってくれるようになった」など、行動面の変化に対するコメントをいただいています。受験率98％のストレスチェック組織分析において、管理職がレジリエンスプログラムに参加した職場では、社員のストレス度合いの改善やワークエンゲージメントの向上が認められています。

管理職の活力次第で、組織の状態は変わるのですね。

社員自身の活力も、仕事観に影響を与えます。ウェルネス経営推進プロジェクトのメンバーに対して参画前後で行ったアンケートを比較すると、主観的な健康観の向上のほか、働きがいや職場の一体感、自己効力感、職務遂行能力に対する自信について、ポジティブな変化が見られました。

こうした傾向が見られるのは、プロジェクトのメンバーだけではありません。ストレスチェック結果を用いて、社内のウェルネス活動に直近の６ヵ月間で参加したことがある人の平均を、そうでない人の平均と比較したところ、ストレス度もワークエンゲージメントも、全国の労働者の平均よりも良い状態にありました。逆にウェルネス活動に参加していない人は、ワークエンゲージメントが全国平均を少し下回る結果となりました。

（丸井グループ 新職業性ストレス調査票による分析 2019より)

健康経営は企業間で競うものではない

ウェルネス活動の有無で、明らかな違いが見られますね。

ウェルネス推進部では健康診断データの分析も行っており、食事や睡眠と、仕事との関係性を調べました。すると食事に気を配っている人のほうが、仕事に前向きに取り組み、職場のコミュニケーションも良好であるとわかったのです。この傾向は睡眠になると、より顕著に現れました。5年連続で同様の結果を得られており、食事や睡眠が仕事の取り組み姿勢と関係していることが示唆されます。

※問診表の「食事の量と内容に気をつけている」の質問で、「気をつけている」「まあ気をつけている」のグループと、「気をつけていない」「あまり気をつけてない」のグループに分け、他の問診項目について平均点を比較（丸井グループ　2016年データ）

また年齢や性別、職務グレードなどを補正した状態で、生活習慣と人事評価のデータ相関性の分析を専門機関に依頼したところ、「睡眠で十分に休息をとれている群」および「1回30分以上の汗をかくような運動を、週2回以上かつ1年以上行っている群」はそれぞれ、翌年の業績評価が高いことと統計学的に有意な相関があることが明らかになりました。

活力やしあわせの向上などは、有病者数などと比べて、数値化するのが難しいものです。また事業の成長やイノベーション創出、組織の活性化は複雑系の中で起こるものですから、ウェルネス活動単独の効果を出すことも困難です。しかし明確なビジョンとストーリーを描き、関連するデータを押さえていくことは、取り組みを継続・進化させるうえで非常に重要と考えています。

現時点での課題や、これからの取り組みについてお聞かせください。

昨年の調査では、過去半年間にウェルネス活動に参加した人の割合が、全社員の7割近くを占めました。ウェルネス経営推進プロジェクトでもメンバーのコミットメントは強く、この活動が経営に資するものだと理解し実践している人が増えています。一方で、やる気のある人とあまりない人のギャップが開いているところもあります。

とはいえ、5年ほどで7割近くの社員が自発的にウェルネスのアクションに参画するようになるとは、部の発足当初は想像していませんでした。活動の方向性は間違っていなかったということでしょう。ウェルネス経営の活動に携わった社員は、ウェルネス経営の伝道師でもあります。同志の仲間を増やしながら、今後も粘り強く取り組みを続けていきます。

４年目のウェルネス経営推進プロジェクトは、どのような展開になりそうですか。

3期のメンバーが「社内だけでなく、社会も活力高くしあわせに」という方向性を打ち出してくれたので、その流れを受け継ぎたいです。当社の健康経営のゴールは社員の健康ではなく、社会のしあわせにあるのですから。

健康経営は、企業間で競うものではありません。コラボレーションによってできることが増えますし、３期メンバーの活動はそのことを証明してくれました。これからも社会のコミュニティとの共創を図りながら、ウェルネス経営を広げていきたいと思います。

（取材は2020年4月9日、オンラインにて）