田中氏による問題提起 1：キャリア開発の「現在地」はどこなのか

まず、田中氏がキャリア開発の現状を語り、問題提起を行った。

日系企業では、配属などの外発的要因によってキャリアが決まるケースが多く、社員のキャリアに対する主体性は低いのが実状だ。参加者への事前アンケートでも「2:6:2の『6』に、どうやってキャリアオーナーシップを持たせればいいか」「内発的動機付けをするためにはどうしたらいいのか」など、社員のキャリア自律について悩むコメントが寄せられていた。

大手企業の人材開発にも携わる田中氏は、参加者に向けて、自社のキャリア開発の現在地を知ることを提言した。

「まずは皆さんがキャリア開発の現在地を知り、社員の『どのような』悩み・課題・問題に『寄り添いたい』のかを考えることが出発点です。その上で、いつ成果を出すのか考えてください。10年後では遅すぎます。3年で成果を出すことが求められています」

次いで田中氏は、参加者に向けて「皆さんは『キャリア・プロデューサー』であるという自覚を持ってください」と呼び掛けた。テレビのプロデューサーは番組の総合責任者として、タレントの良い所を発掘し、輝ける場を作る立場だ。田中氏は、CHROや人事本部長もこれと同じ立場だと言う。社員一人ひとりにどのような適正があり、どんな仕事なら活躍できるのか。そのためには会社としてどんなポジションを与えるべきなのか。社員の良いところを発掘し、輝ける場を用意する、人事はキャリア開発を支援するキーパーソンなのである。

田中氏による問題提起 2：2025年、人事は社員のキャリア開発において何をするべきか

では、社員のキャリア開発を担うプロデューサーは、具体的に何をすべきなのか。田中氏には、2025年の人的資本経営では「開示（Human Capital Disclosure）」と「開発（Carrer Development）」という二つの重点戦略が鍵になると語る。社員一人ひとりのキャリアを人間ドックのように解剖して社内外に開示し、戦略的に人材投資を行うことで、企業の競争力と生産力を高めることが重要だ。

「昭和は組織内でキャリアを積み、垂直に昇進していくモデルでした。平成では、組織内での実績を活かして転職することによってキャリアアップを図るようになりました。令和では、組織に籍を置きつつも社内外の複業でスキルを磨く、新しいモデルが生まれています。社会や環境の変化に応じて自分自身も変化させていく、『プロティアン・キャリア』という考え方です」

同じキャリア開発でも、社員の経歴によって仕事や将来に期待する内容は全く異なる。新入社員は、この先どう働いていけばいいのかとキャリア展望に不安を抱えている。中堅社員は、これまで積み重ねてきた経験があるからこそ新しい挑戦を恐れ、これまでのキャリアに依存する。再雇用社員は、現役時代とは仕事内容や雇用形態が変わる機会も増え、働くモチベーションが減退するケースも多い。それぞれのバックグラウンドを考慮せず、同じアプローチでキャリア開発の支援を行えば、成果が出ずにミスマッチに陥ってしまう。

肩書きで成り立つ「外的キャリア」と、自分自身がやりがいを感じる「内的キャリア」にはズレが生じることが分かっている。そのため、従来の組織に基づいたキャリア開発だけを行っていると、歪みが生じてしまう。

外的キャリアと内的キャリアのズレをなくすためには、本人が主体性を持ってキャリアに向き合う環境が必要だ。主体的なキャリアを築けば、パフォーマンスやエンゲージメントスコアにポジティブな影響が出ることが分かっている。仕事に向き合う姿勢や組織内での役割認識を持つことは、スキルの土台となる基本的能力だ。では、人事はどのように支援すればいいのか。

「キャリア開発を社員の自主性に任せていると、やる気のあるハイパフォーマーしか取り組みません。人事はまず、社員がキャリア開発に取り組むきっかけを作るべきです。なぜキャリア開発を行う必要があるのか、その理由を社員に伝えることが大事なのです」

田中氏は、キャリア開発のプロデューサーである人事が社員に伴走することが必要だと強調する。今、社員が何に困っているかを探し出し、停滞要因があれば究明する。各人の強みを発掘し、それを企業の経営戦略や事業戦略につなげていく。企業が経営戦略で会社の進むべき方向性を決め、事業部が事業戦略を立てるように、社員にもキャリア戦略が必要となってくるのだ。

加えてキャリアは、一過性のものではない。ましてや人生100年時代では、持続的に働きながら成長していくことが求められる。変化に合わせて働き方や考え方を変えるなど、時代に適合していくことも必要だ。育児や介護などのプライベート要因、健康面も仕事に大きな影響を及ぼす。そのため、働き方と生き方を掛け合わせてキャリア戦略を練ることが必須だ。

「今後必要となるのは、組織での昇進を意識して働く組織内キャリアではなく、社員が自律して働く、プロティアン・キャリアです。環境が変化することを前提に、自身のやりたい仕事と向き合って自分の市場価値を高めていく。肩書きや給与にとらわれるのではなく、仕事への満足感を高めること、市場で通用するスキルや専門性を磨くことが重要です。自分らしくある『アイデンティティ』と、変化を活かす『アダプタビリティ』を掛け合わせていくことが、主体的なキャリア形成の鍵となります。キャリア資本は、『ジョブスキル』『経済資本』『社会関係資本』『ビジネス資本』の四つの積み上げで成り立つと考えられます。人事は社員とキャリア価値観を共有し、いつまでに何ができるのか、キャリア資本を最大化する方法を考えていくべきです」

アビームコンサルティングによる事例紹介：キャリアトランプで自分の大切にしている価値観を明確にする

企業の人的資本経営を支援してきたアビームコンサルティングの大櫛氏は、「日本企業の社員は“キャリア”については長年受動的である期間が長く、主体的に考える機会と言語化することに長けていないことが多い」と前置きし、説明を始めた。

大櫛氏によれば、キャリア自律に関する社員の悩みは三つ。一つ目は、キャリア施策がバラバラで活用しづらいこと。二つ目は、自身のキャリアの目標を描けていないこと。三つ目は、既存の施策が堅苦しい内容で継続する気が起きないことだ。

「キャリア自律というテーマは25年ほど前から語られているので、多くの企業がそのための施策を講じていますが、部署ごとに施策が発信されているため、社員目線で見るとどの施策がどこにあるのか、何が自分に必要なのかが分かりにくくなっています。また、日本人は、やりたいことを明言するのが苦手です。そんな中で行われる既存のキャリアシートやフレームワークは形骸化しており、『またか』と飽き飽きしています」

三つの課題に対して、大櫛氏は支援の実例を基に解決策を語った。一つ目のキャリア施策の散乱については、縦軸に「期間」、横軸に「企業が施策を行う目的・コンセプト」を取り、一覧表にして課題を整理することを推奨する。

「社内のキャリア施策を社員体験目線で棚卸しすると、どんな節目でキャリアを考える機会を与えるのが適切なのかが分かります。また、社内での施策内容の重なりや不足している部分も見えてきます。一覧表にまとめることで施策の過不足や改善点を整理し、新しいキャリアプログラムに活かすのです」

二つ目のキャリア目標の描き方については、「Will（やりたいこと）」の高解像度化にフォーカスしたワークショップのアプローチを提言した。

「やりたいことを高解像度化することは難しいため、働きがいについて語り合う場を設定し、会話を通してやりたいことを言語化できるようにしました。対話の場では、キャリアや世代が違う者同士で話すことが効果的という結果も出ています」

三つ目の既存施策の堅苦しさについては、アプローチをゲーム化することで楽しく、気軽に取り組んでもらえる仕組みを紹介した。

「例えば『かんたんキャリア診断』では、自分に当てはまる価値観を選択するとキャリア価値観が診断され、社内でおすすめのキャリアストーリーが示されます。臨機応変に行動する『波乗り型』、ワークライフバランスを重視する『ザ・仕事と家庭の二刀流』など、ロールモデルにユニークなネーミングを付け、キャリアを考えるきっかけづくりを行います」

会場ではアイスブレイクとして、参加者がアプローチの一つである「ABeamキャリアトランプ」を体験した。

ABeamキャリアトランプの流れは、以下のとおりだ。まず山に置かれたトランプから一人3枚引き、チームメンバーの手元に見えるように並べる。トランプには「アイデアを形にする」「協力し成し遂げる」など、さまざまな価値観が書かれている。次にもう1枚トランプを引き、手元にある4枚のトランプの中で、自分が将来やりたいことから一番遠いカードを理由と共に捨てる。チーム内でこの行為を5周繰り返し、最終的に手元に残った3枚が、自分の大切にしていることを表すというゲームだ。キャリアトランプをきっかけとして、参加者は価値観を他者と語り合う経験を体感した。

グループディスカッション 1：自律型キャリア施策の現状と課題の原因特定

大櫛氏の「ここまでの話を自社に置き換え、現在実施中のキャリア施策と課題、および2025年に何に取り組むかについて考えてください」との掛け声のもと、2回に分けてグループディスカッションが行われた。

1回目のグループディスカッションでは、キャリア施策に関する各社の現状、施策推進の背景、課題の原因について話し合われた。自社がどんな施策を実行しているのかを付箋に書き出し、それぞれの施策を推進する背景や、施策を推進するうえで課題となっている原因などを共有。ディスカッションの内容を、AチームとCチームが発表した。

Aチーム

日立製作所　小林氏：Aチームでは、各社が取り組む施策を四つのカテゴリーにグルーピングしました。一つ目の「面談」では、自己申告面談やwill・can・must面談。二つ目の「研修」では、対社員に行うe-learningやマネジメント層に行うピープルマネジメントセミナー。三つ目の「ポジション」では、社外副業、ジョブポスティングや社内異動促進。四つ目の「会社課題として、e-learningなどの自律的学びは社員単位では取り組みにくいこと、推進すべきマネジャーの多忙が挙がりました。本来ならマネジャーは部下のキャリア開発をリードすべき立場ですが、マネジャー自身が多忙だと、後回しにされてしまうという現状があります。

田中氏：キャリア開発には、いくら呼び掛けても社員がなかなか取り組もうとしない「自律のジレンマ」があります。そのため、人事が戦略的なスキームを用意し、自律的な学びを持続化する仕組みを設計することが大切です。例えば、社内イントラで学びに応じてバッジを付与するなど、エモーショナル・リワードを設けると効果的でしょう。キャリア開発について必要性を感じない企業も、まず現状を認識することが重要です。

Cチーム

サッポロビール　吉原氏：Cチームでは、willを描くという観点から1on1、社内副業の推進などの施策が挙がりました。ディスカッションで興味深かったのは、フリュー社の事例です。前社長が「人生こそが最大のエンターテインメント」というビジョンを持っており、キャリア開発のみならず、社員それぞれが人生においては主役だというような考え方がかなり浸透していたそうです。

自社での課題は、メッセージの発信方法です。サッポロビールでは社外副業に肯定的なのですが、コミュニケーション設計に失敗すると、退職も肯定するというメッセージに受け取られてしまいかねません。全体ビジョンから丁寧に設計することが求められていると感じました。

田中氏：先進的な企業は、社外副業を推進しています。中堅からベテラン層は社外で別のカルチャーに触れることで本業のパフォーマンスも上がるので、刺激を与える意味でも導入を考えるといいでしょう。

グループディスカッション 2：自律型キャリアの課題解決に向けたアクション、コミットメント

2回目のグループディスカッションでは、これまでのディスカッションで明らかになった課題を解決するためにはどんな対応策が必要か、課題解決のために2025年はどういった行動を取るかについて、各チーム内で話し合った。

Eチーム

日清製粉グループ本社　村田氏：当社はいわゆるJTCであるため、未だにキャリアはピラミッド型階層となっています。また、当社は食品メーカーであることもあり、「安心・安全」が最優先事項とされており、「守る」ことが重視されてきているように捉えています。若手にはキャリア自律を望む声もありますが、経営層がまだまだその意識の変化に追い付いていない状況があると捉えており、経営層の意識変革が必要という結論に至りました。

企業の風土や文化をすぐに変えるのは難しいことですが、若手に夢や希望を持ってもらうためにも、自己の成長に向け、自らがキャリアをつかみとっていけるような仕組みを整えていく必要があると考えています。心理的安全性を持って自由な発想を語ってもらう場として1on1を行う、自己のキャリアプランを定期的に確認する仕組みを作る、公募やFA制度を設けるなど、まずはできることからやっていこうと思いました。

田中氏：経営層の意識変革は本当に難題ですね。日立ではどうですか。

Aチーム

日立製作所　小林氏：日立製作所は2008年に7000億円の赤字を出して経営危機に陥ったことから、経営戦略を大幅に見直しました。体制を見直し、事業モデルをプロダクトアウトからソリューション・サービス・テクノロジーへと転換する、組織形態に伴って求める人材像も変える、ジョブ型へ転換するなど、抜本的な改革につながりました。

田中氏：経営危機という重大なヒントがありましたね。経営層への意識変革はとても勇気がいることですが、「このままの状態で大丈夫ですか？」と、経営層と健全な危機感を共有することが大事です。

Bチーム

NTTファシリティーズ 山川氏：Bチームでは、支援の方向性を三点にまとめました。一点目は「情報支援」です。キャリア自律を推進するためには、社員にとって必要な情報を提供しなければなりません。具体的な施策としては、社内にある仕事を列挙する「お仕事図鑑」、この職種ならこんな体験や成長ができると盛り上げる「お仕事自慢」など。社内での成長の在り方や可能性を会社として指し示すことが大事です。

二点目は「キャリア形成支援」。現職から越境しなければ、閉じたキャリアに終始してしまいます。全国転勤制度がある会社であれば転勤で得られるメリットを示したり、パラレルワークや他社に出向できる制度をつくったり、仕事が変わることに対して前向きに思ってもらえるようにします。

三点目は「自律実感支援」です。社員は自分が自律できているかを把握しにくいので、自律度を数値化できるツールを提供したりや将来に向けた異動の丁寧な意味付けなどで、キャリア自律を実感してもらいます。

田中氏：キャリア・プロデューサーは、さまざまなチャネルを通じて社員にキャリア自律の重要性を伝達する役割です。社内向けにYouTubeコンテンツを作成して一公開する、社内メディアを持つなど、丁寧にコミュニケーションをとって自律実感の醸成につなげている企業もありますね。また、全国転勤のある会社は敬遠される傾向にありますが、いろいろな経験が積めるというメリットなど、転勤に対して前向きな印象を与えるといいでしょう。

Dチーム

フジテック　南坊城氏：フジテックはもともとのオーナーシップ企業から独立会社になったことで社内の雰囲気が大きく変わりました。課題としてはキャリアへの停滞感があり、職種ごとの垂直異動が多いという構造になっています。改善策としては、キャリア相談室を設置したこと、人事制度の内容見直しを図ります。また、国内外問わず転勤は敬遠される傾向にあるので、研修などでキャリアについて考えるきっかけを提供しています。

田中氏：グローバル企業では、越境キャリアについていかにポジティブなメッセージを発信できるかが鍵です。そのためには、「新しいチャレンジができる」など、一人ひとりにリターンを作ること。人事制度を変える理由やメリットを現場に丁寧に伝えると同時に、経営層とも連動して「今、これをやらなければ5年後に人への投資成長が見えない」と共通認識を持つと良いでしょう。

Aチーム

シミックホールディングス　口村氏：Aチームでは、自律的な学びを社員にどう促すかについて、さまざまな観点から話しました。対応策としては、「このままでは時代に取り残される」など、経営戦略の方針転換を丁寧に伝えることが挙げられました。また、本来部下のキャリア自律を促すべきマネジャー層が機能していないという課題については、AIやITツールを活用する、マネジャー層の業務をキャリア支援に特化したシニア人材による専任者に委譲して役割分担を行う、といった案が挙がりました。社員目線では、ロールモデルがあるとキャリア自律についてイメージしやすくなるので、スター社員座談会を開催し、キャリアの未来を考える機会を設けるという事例も紹介されました。

田中氏：本人への丸投げはうまくいきませんが、ロールモデルを認識できると、キャリア自律につながります。複線型キャリアなど、モデルを示したうえで伴走役を付けるといいですね。ただし、一挙手一投足の支援が必ずしも必要ではないことを、マネジャー自身にも意識してもらうことが大事です。また、マネジャー自身の仕事の仕方も重要な課題です。1on1が流行した当初は、マネジャーが疲弊する事態が起こりました。なんでもマネジャーが行うのではなく、AIに任せられるものは任せるなど、マネジャーのリソースを配分すべきです。

Cチーム

フリュー　平井氏：Ｃチームでは、シニア世代とミドル世代の働き方に関するジェネレーションギャップについて話がありました。サッポロビールでは、死に物狂いで頑張ってきたシニア世代のような働き方は自分には無理だと感じて退職に至る30代のミドルが増える一方で、会社がこれを改善するために働きかけたことで、従来の働き方が否定されたと感じるシニア世代もモチベーションが下がっているという話がありました。一方でフリューでは、十数年前に比べて社員数が増えて会社規模が拡大し、上場もしたことにより、エンターテインメント企業としてのわくわく感が減っているのではないかというような声を社員から耳にするようになりました。そこで、社員の成長が会社の成長につながることで社員がやりたいことができるチャンスが増え、わくわくしながらキャリア開発ができるような仕掛けを、あらためて経営層と作っていきたいと思っています。

田中氏：社員のやる気を高めるため、人事にはいろいろな施策を仕掛けていくことが求められます。最初は手応えがなくても、発信を続けていれば、徐々に社員へ伝わっていくもの。行動を起こさなければ、少数の人にも伝わりません。の現状を受け止めるためには、施策の効果検証を行うことも有効です。

田中氏による全体総括

ディスカッション終了後は、「HR2025　キャリア自律型アクション宣言！」と称したホワイトボードに、参加者一人ひとりが2025年に自社で取り組みたい内容を書いた付箋を貼り出した。田中氏は各社から出た施策を、「伝達」「風土」「開発」「支援」「AI」「研修」「制度」という七つのカテゴリーに分けた。

「これらの施策全てを、一人で抱えるのは大変なことです。そのため、AIなどのテクノロジーや専門家、ネットワークを活用しましょう。技術や外部機関を頼ることも、皆さんのキャリア資産になっていきます」

田中氏による問題提議 1	人多くの社員にキャリアの主体性がないことが、キャリア開発の現在地 キャリア形成における人事の役割は「キャリア・プロデューサー」 社員一人ひとりの強みを発見し、会社として適正なポジションを用意する
田中氏による問題提議 2	新入社員、中堅社員、ポストオフ社員とキャリア形成段階によって課題やアプローチ方法は違う 外的キャリアと内的キャリアで生じるズレをなくすことが必要 キャリア自律が進めば、パフォーマンスなどの指標も向上する 人事はキャリア開発に取り組む最初のきっかけ作りを行う 経営や事業に戦略があるのと同様に、社員個人のキャリア戦略を策定する
大櫛氏による発表	キャリア自律に関する社員の課題は「施策が散乱」「目標が描けない」「やる気が起きない」 社内のキャリア施策を一覧表にまとめて整理することで、新しいキャリアプログラムを開発 ワークショップやゲームなど参加型形式で、楽しく取り組める内容に
ディスカッション	自律型キャリア施策の現状と課題の原因特定 社員は自律的学びに対して消極的だが、促す立場のマネジャーも多忙で後回しになりがち 会社として「副業推進」をどのように伝えるか 自律型キャリアの課題解決に向けたアクション、コミットメント 社員は自律的学びに対して消極的だが、促す立場のマネジャーも多忙で後回しになりがち 会社として「副業推進」をどのように伝えるか 「世代間で生じる価値観の相違を放置することは経営危機につながる」という認識を持つ 異動や転勤に対して意図を説明し、前向きに捉えてもらう AIツールの活用、複数チャネルでの継続的発信など、時代に合わせた人事制度へとブラッシュアップ
まずは2025年できることから着手する 全てを一人で抱えない。テクノロジーや専門家など外部の活用もキャリア資産となる

当日知見をご共有くださった皆さま

※所属や役職は「ＨＲカンファレンス2025-冬-」開催時のものです。