編集部注目レポート

「違い」を受け入れ、認め、活かしていくこと

そもそも、ダイバーシティとは何のことなのかー。
一般的に、ダイバーシティ（Diversity）は「多様性」と訳されているが、実は「Diversity　＆　Inclusion」を省略したもので、本来は「多様性の受容」ということを意味している。そして、この「受容」という点が大切なのだ。

言うまでもなく、人間は人種や性別、年齢、身体障害の有無などの外見的な違いだけでなく、宗教や価値観、社会的背景、生き方、考え方、性格、態度、嗜好など、内面も皆違っている。ダイバーシティとは、個々の「違い」を受け入れ、認め、活かしていくことである。そこでは、「かくあるべし」と画一的なものを強要するのではなく、各自の個性を活かした能力を発揮できる風土を醸成していくことが求められている。それは、個人のみならず、組織にとっても多様性の受容は大きなプラスになる、という考え方がベースにあるからだ。

ちなみに、ダイバーシティに対する組織マネジメントという視点で、大きく「属性」と「働く条件」に分けて考えると、以下のような事項へと分類することができる。働く人々にはこうした点で違いが出てくることを踏まえ、この先の話を進めていこう。

(1)「属性」の違い

• ジェンダー（性別）の違い〜「男性」⇔「女性」
• 身体状況の違い〜「健常者」⇔「身体障害者」
• 人種・国籍・民族・宗教の違い
• 世代の違い〜「高齢者」⇔「若年者」

(2)「働く条件」の多様性

• 働き方の多様性（在宅勤務、短時間勤務、フレックスタイム、育児休業・介護休業の取得など）
• 雇用形態の多様性（正社員、契約社員、派遣社員、アルバイト・パート社員、再雇用制度など）
• 働く場所の多様性（在宅、地域限定社員、転勤前提の正社員など）

ダイバーシティを進めることの「意味」

グローバル化が進む現在にあって、日本の外をみれば、世界中のどこでも女性の登用、外国人の活用など、ダイバーシティの推進に力を入れている現実がある。一方、これまでの日本はというと、「経営者に多様性や異質性を活用する価値観が希薄」であり、「社会に多様性や個別性を前提とした考え方、システムが存在していない」、何よりも「男女の分業を基本とした日本の社会、企業、組織風土が根強く存在している」などの理由から、ダイバーシティという概念があまり形成されてこなかったのではないか。というより、その存在さえ知らない人もいる。いずれにしても、ビジネス社会においては男性正社員を中心としたワークスタイルが支配的であったことは間違いない。

その結果、現在の日本では「仕事と生活を両立することが難しく、子育て支援も不十分で、ライフスタイル選択の多様性や、若年層の自立可能性も極めて低い状況にある」のは否定できない事実である。しかし、このままで良いはずはない。いまや主要企業の利益の源泉は海外に大きく依存しており、とりわけグローバルに事業を展開している企業にとって、ダイバーシティの推進は必須の事項となってきている。また、日本国内に目を向けても、少子高齢化の進展が一段と進んでいる。外国人や女性・高齢者の活用など、多様な人材の活用を進めていくことは、企業戦略の中核課題として位置づけられてきているのである。

加えて採用難が進むなか、雇用ミックスが進展し、労働条件が改善されてきた昨今の状況下では、バブル期よりもさらに進化した人材の調達・活用戦略が求められている。同質的な人材を求めることは組織マネジメント上、一見、効率的のように思われるかもしれないが、実はそうではない。実感としてお分かりだろうが、均質な人材から構成される組織より、多様な人材がいる組織のほうが、さまざまな面でリスクを軽減できる。変化や混乱への対応力、無から有を生み出す力などが全然違ってくるのだ。自然界の種の存続をみても分かるように、“雑種”は強い。変化が激しく先の読みにくい時代にあって、スピーディに対応していくためにも、組織内部に多様な人材がいることが不可欠になってきていると言えよう。

ダイバーシティ先進国・アメリカでの取り組み

ダイバーシティの「実践」については、アメリカが早い時期から取り組んでいる。それは、アメリカが人種のるつぼと呼ばれるように、さまざまな人種や民族が集まった国だから。そのような事情があって、多様な個人をどう活かせば強い組織ができるのか、国も企業もその研究を盛んに行ったというわけである。少し、その「歴史」をひも解いていこう。

(1)1960・70年代〜公民権運動から訴訟問題へ

ダイバーシティ・マネジメントの「出発点」となったのは、1960年代の「公民権運動」に遡る。「公民権法」や「雇用機会均等法」が整備されると、企業は法律の遵守や訴訟回避のために、有色人種や女性の採用、登用を始めた。

1970年代になると、幾つかの大手企業が黒人女性などのマイノリティによって、差別を受けたことを理由に訴えられ、敗訴するケースが出てきた。このときの賠償金は数億ドルに上ったとされており、以降、ダイバーシティ・マネジメントは、企業の重要な「リスクマネジメント」のテーマとして考えられるようになった。

(2)1980・90年代前半〜CSR、グローバル化の一環として

その後、ダイバーシティ・マネジメントをCSR（企業の社会的責任）としてとらえる流れが起こった。仮に不祥事などの事件が起きた場合でも、積極的なCSR活動によってダイバーシティを推進しているというイメージが確立している企業では、業績の回復が早くなっていったという。

さらに、冷戦崩壊後のアメリカ企業におけるグローバル展開が、ダイバーシティ・マネジメントに輪をかけた。考えてみてほしい。グローバル市場で画一的な製品しか提供できない企業では、世界の多様なニーズに対応することができないだろう。進出先の国の市場や特性、人々の嗜好や生活スタイルに合わせた商品やサービスを展開していかなければ、もはや受け入れられない時代となってきたのである。

(3)1990年代後半・現在〜「違い」を活かすことが競争優位に

そして、1990年代後半からは、多様な人材を積極的に登用することで、事業の成功に結びついていくケースが多数みられるようになってきた。実際、アメリカで女性管理職の比率が飛躍的に伸びたのもこの時期である。

そして現在では、人々の違いに価値を見出すだけでなく、違いを積極的に活かすことが競争優位となる前提で、戦略を進める企業が多数派になってきた。ダイバーシティを推進することが会社の事業運営上の利益につながるという意識が、確実に広まってきたのである。もちろん、この間に払った代償は決して少なくない。しかし、多様性を組織に取り組むことで新たな価値をつくり出していこうという段階へ、既に多くのアメリカ企業が到達している事実を、日本企業はもっと意識していいのではないか。

ダイバーシティに対する企業行動のステップ

ところで、ダイバーシティ問題に詳しい谷口真美・早稲田大学大学院商学研究科助教授によると、1960年代以降のアメリカ企業の例にみられるようなダイバーシティにおける企業の「発展段階」を、以下のような４つのステップに分類している。

一目して理解できるように、谷口氏は非常に明快な分類を行っている。ただ、このステップをみるにつけ、改めて日本企業がダイバーシティ後進国であることを実感せざるを得ない。おそらく、多くの日本企業はまだステップ1〜2あたりにいるのではないだろうか。実際問題、女性活用という点からみても、非常に立ち遅れている現実がある。その点で、最近発表された労働政策研究所・研修機構の「仕事と家庭の両立支援にかかわる調査」をみると、日本企業（日本人）の遅れている実態がよく分かると同時に、ダイバーシティ推進に向けたヒントも示されているように感じる。

「両立支援」からみたダイバーシティの状況

最初に、「両立支援制度」に取り組む理由を企業に尋ねたところ、「法で定められているから」が85.5％と最も多く、次いで、「企業の社会的責任を果たす」72.8％、「女性従業員の定着率を高める」63.3％、「女性従業員の勤労意欲を高める」59.6％、「採用で優秀な人材を集める」45.0％となっていた。

そして、取り組み理由ごとに得られた効果の評価をみると、「効果あり」（「大いにあった」と「ある程度あった」の合計）とするのは、「女性従業員の勤労意欲を高める」が91.7％と最も高くなっている。以下、「女性従業員の定着率を高める」90.6％、「女性従業員の帰属意識を高める」88.2％、「従業員の仕事に対する満足度を高める」88.0％、「企業の社会的責任を果たす」87.1％などが上位を占めている。このうち、効果が「大いにあった」に限ってみると、「女性従業員の定着率を高める」が33.5％でトップとなっている。企業が従業員の仕事と家庭の両立を支えることは、人事・採用戦略の面でも重要度を増していることがよく分かる結果である。

ただ、そういう認識にありながらも、実態はかなり“お寒い状況”である。例えば、両立支援策の一つである「短時間勤務制度」が導入されているにも関わらず、管理職の28.2％が、同制度は「ない」と思っており、「わからない」も9.3％あった。一方、一般社員も、22.9％が「ない」と思っており、「わからない」が20.1％。制度認識の欠如（「ない」と「わからない」の合計）ということでみれば、管理職が37.5％、一般社員が43.0％となっており、何と約4割の社員が自社の制度導入について知らなかったことになる。

「育児休業制度」でも同じようなことが言える。過去３年間で配偶者が出産した者がいると回答した企業のうち、男性の育児休業取得者数は「0人」が78.0%と大半を占めており、次いで「1〜2人」が10.6%と続く程度だ。制度はあれども、ほとんど男性の利用が進んでいない実態がみて取れる。

また、男性の部下が育児休業を申し出た場合の管理職の反応についてみると、「解決すべき課題はあるが、と言いながら賛成する」（消極的賛成）が最も多く52.7％、次いで、「積極的に取得に賛成する」（積極的賛成）が21.6％となっている。両者を合わせると7割以上の管理職は取得に賛成しているものの、その多くは“消極派”なのだ。実際、「職場の状況を踏まえ、申し出を慰留する」17.0％、「当人のキャリアを考えて反対する」2.0%、「男性が育児休業を取るなど考えたことがない（したがって、反対）」5.0％という管理職も少なくない。

このように、「両立支援」という視点からみても、まだまだ旧来の男性正社員を中心とした画一的な考え方をぬぐえていないことがよく分かる。意識に対して行動が伴っていないということだろうか。ダイバーシティへの認識は感じつつも、その実現への道はけっこう長い…。

多様な人材に合わせた仕組みづくり

ここまで述べてきたように、ダイバーシティとは、異質や多様性を受け入れ、その違いを認め、活かしていくことである。それによって、「同質」だけでは実現することが難しい労働力の確保や、従業員の働きがい・生きがいの向上、さらには、新たな発想や価値の創造などが実現できる。

ただし、多様な人材を活かし、個人の持つ能力を最大限に発揮させるには、それまで企業内で大多数であった「属性」にとって、極めて有利であった働き方やそれを支える人事システムの見直しが必要となる。これは、先の調査結果をみても明らかなように、口で言うほど簡単なことではない。というのも、多様な人材というのは能力面だけでなく、その家庭環境や生活環境など、個人としてのバックグランドも多様であるからだ。その意味でも、一律的、画一的な組織で育ってきた人にとって、多様性を受け入れ、実践していくことはかなりハードルの高いテーマなのである。

組織にとって、人こそが最大の財産である。これは、人を最大限に活かすことが、組織マネジメントの最大の課題である、と言い換えることができるだろう。今後、ダイバーシティの実現だけに限らず、企業は従業員が自分の持つ価値観やニーズに合った働き方を選択することができるよう、多様な働き方の選択肢を用意することが求められている。また、ライスフタイルは現実の人生のさまざまな状況によって変化する。単に働き方を選択できるだけでなく、状況に応じて変更できる仕組みにすることが望ましいだろう。そして、従業員の能力発揮を促しながら公平な評価を行い、経営効率の向上やコスト削減を図っていく。こうした多様な働く人のあり方に着目した人事ポリシーと施策が、これからのあるべき姿ではないだろうか。結果として、それがダイバーシティを実現可能とするマネジメントへとつながっていくように思う。

ダイバーシティ・マネジメントのポイント

とはいえ、単に多様な人材を集めただけでは、現場では混乱が生じるだけである。多様性を活かすためのマネジメントがそこには不可欠となってくる。以下、そのポイントを整理してみた。

(1)トップからのメッセージ

まずは、トップ自らが「我が社はダイバーシティを積極的に受け入れ、活用していく」というメッセージを社内外に発すること。これがなくては、何も始まらない。

(2)「価値観」で統合を図る

ダイバーシティが過度に働くと、組織としての行動にまとまりが取れないと懸念する人がいる。それを防ぐには、行動のベースとなる「価値観」を定め、皆が共有していくことである。例えば、在宅勤務などを採用する場合、個々の都合や事情に合わせながらも、本人は自分に求められる役割・成果に対して、きちんと応える行動を徹底すると。そして勤務のあり方については、上司との話し合いの下、柔軟に現実的な対応を決めていく。このようにして各々の違いを十分に認めながらも、組織として上位の「価値観」で統合を図ることがマネジメント上、不可欠となってくる。

(3)コミュニケーションと意思決定の仕組みづくり

お互いの違いを知り、理解し、共感し、意見を言えるといったコミュニケーションできる環境を整えること。と同時に、少数意見が無視されたり、排除されることのない意思決定の仕組みづくりを構築していく必要がある。

(4)混乱や衝突に対応できる仕組みづくり

各人に違いがあれば、そこで当然、衝突が起きる。そうした混乱が起きた際に、的確に対応できる仕組みを考え、運用していくことも欠かせない条件である。100人いれば100人の違いを尊重し、マネジメントしていくことだ。それにはベクトル（方向性）として、「100人いてもゴールは共通」という組織風土を醸成していくアプローチが欠かせない。

(5)ダイバーシティを「評価項目」に入れる

ダイバーシティを組織風土へと取り組む方法として、ダイバーシティに関する事項を「評価項目」に入れることを考えてみてはどうか。それこそ、コンピテンシーのひとつにダイバーシティの推進や貢献という項目を設け、採用から評価、報酬、昇進まで一貫して反映していくといった具合である。近年、このような方法を取る企業も散見される。

(6)ミドルマネジメントの重要性

一人ひとりの違いをみるためには、個別性や特異性、各々の置かれた状況というものに対して、常に意識し、理解を示すマネジメントが大切である。そして、それができるミドルマネジャーの存在が不可欠となってくる。いわゆる傾聴やコーチング、カウンセリングのマインドやスキルを持ったミドルマネジャーの育成が、ダイバーシティの円滑な運用への大きなポイントとなる。

(7)「キャリアパス」を示す

特定の限られた社員だけではなく、さまざまな立場の人たちが活きる「キャリアパス」を確立し、示していくことも、ダイバーシティを進めていく上でなくてはならない要件である。

独自で「工夫」することの重要性

ここまでは、やや「理想論」ばかり述べてきたかもしれない。事実、日本企業とアメリカ企業では、置かれた状況や社会環境が違う。先に記したダイバーシティの歴史や企業行動のステップをみても、それは明らかだろう。

そのためにも、まずは何のためのダイバーシティなのか、各社が明確に施策の「設計思想」を持つことから始めてほしい。現在、自社が置かれた状況を踏まえ、できるカテゴリーから「多様性を組織に取り込むことで、新たな価値が創出できる仕組み」を構築し、無理なく運用していくこと。これが正しくできなくては、表層的で長続きしない。ダイバーシティが実を結ぶこともないだろう。

加えて、いま大きな問題となっている「採用難」を解決するために、老若男女、健常者・障害者、外国人など、あらゆる多様な属性の人たちをターゲットとして活用していくことが求められている。従来のような「大卒男子正社員」モデル一辺倒では、少子高齢化が急速に進むなか、近い将来、組織が立ち行かなくなるのは明らかである。それに代わるモデルのあり方を、いまから考えていく必要がある。まさに、それがダイバーシティということなのである。

以上を踏まえ、ダイバーシティ実現に向けて人事部が考えるべきことは、個々の雇用形態や役割に応じて「ワークデザイン」を構築することである。確かに手間隙がかかるし、面倒なことかもしれない。しかし、たとえ回り道であっても、それが自社に相応しいダイバーシティのあり方となってくるのは間違いないということも、改めて指摘しておく。

ダイバーシティは解決される「課題」ではなく、活かされるべき「強み」

最後に。人は、大いなる「自尊心」を持った生き物である。人は、自分が特別な存在であると感じたとき、満ち足りた気持ちとなり、力を最大限に発揮できる。これが、モチベーションの源となっていく。ゆえに、「他尊」が大切になるのだろう。人の個性に価値を見出し、尊重すること。このことの持つ意味は、非常に大きいと言える。

また、ダイバーシティを女性や高齢者、外国人といった集団や塊を対象ととらえても、そのなかにいる個人はあまりにも複雑で、多様性に富んでいる。だから、組織のなかで「属性」をどうバランス配分（数値目標化）していくことではなく、一人ひとり違う個人を、どのようにマネジメントしていくかということに重きを置くべきではないか。事実、よくよく考えてみれば、男性正社員といっても、実は一様ではなかったのだから。

だからこそ、まず組織においては、個人の違いを理解し、受け入れ、違いから生じるギャップを埋める努力をすることがとても大切である。個人の側も、常に相手を理解しようとする謙虚さと思いやりの気持ちを意識的に持つことで、自分の取るべき行動が分かってくることだろう。その意味で、ダイバーシティは解決される「課題」ではない。両者が活かされるべき「強み」なのである。そして、その取り組みには終わりはない、と私は思っている。