「キャリア自律」についてさらに学ぶ

「キャリア自律」は個人の納得感がカギに――。組織を一層強くするキャリア自律は企業変革の重要課題

武石氏による問題提起1：人事を取り巻く環境はどう変わっているのか

今、人事をとりまく環境は大きく変化している。それは主に「環境変化」「人材マネジメントの変化」の二つだと、武石氏は話す。

「環境変化については、(1)Demography（人口の高齢化、長寿化）、(2)Diversity（人材の多様化）、(3)Digitalization（デジタル技術による生産、市場、雇用・労働の変化）を合わせて『三つのD』の構造変化が起こっています。もう一つの人材マネジメントの変化については、『人的資本経営』『リスキリング』『ジョブ型』『エンゲージメント』『ダイバーシティ経営』など、新しいキーワードが頻出しているのが最近の状況です」

これらのキーワードは相互に関連しているが、近年注目されてきたのが「人的資本経営」だ。

「人のマネジメントには、『人的資源管理』、『人的資本投資』という二つの考え方があります。『人的資源管理』は経営学で使われる言葉ですが、『人的資本投資』は経済学で使われてきており、2020年に経済産業省から『人材版伊藤レポート』が発表されたあたりから注目度が高まってきました。『伊藤レポート』の整理によると、人的資源管理がオペレーショナルな視点で人とコストを見るのに対し、人的資本投資ではクリエーショナルな視点で人を投資の対象と捉えるとされています」

人的資源管理は人を管理する組織側の視点に立つのに対して、投資の対象が従業員個人である人的資本投資は個人側の視点が強調される。その「個人の視点に立って人をどう見ていくか」という考え方が強まっていると武石氏は解説する。

「特に求められる知識やスキルが変化し『リスキリング』、つまり学び直しが非常に重要になっています。また、何に対してモチベーションを感じるか、どうすればいきいきと働いてくれるかという『エンゲージメント』も重視しなければなりません。だからこそ、正社員を一括採用する『メンバーシップ型雇用』よりも、個人のしたいことや得意なことを見極めながらその人に合った仕事にアサインし、育成する『ジョブ型雇用』が注目されているのだと思います」

従業員一人ひとりの違いを「ダイバーシティ経営」でどう生かしていくかが課題になり、この観点からも個々人の個性に注目する受容性が高まってきているという。

「これまでは『組織が効率的にマネジメントする』という視点でしたが、今は『働く人が意欲的に活躍することで組織が強くなる』という視点が強くなっています」

ダイバーシティ経営と言うと、女性、外国人、シニア層といったマイノリティの雇用に目が向きがちだが、実は従業員一人ひとり異なる個性があると認識することが重要だと強調する。

「性別や年齢、人種、障がいの有無など表層的な属性を指す『デモグラフィ型』だけではなく、スキルや経験、価値観など深層的な属性を指す『タスク型』を含めて多様性を考えることが大切です。一人ひとりが全員違うことを前提にして個人のキャリアをどう考えていくべきなのか。それが、つまりキャリア自律につながっていくのだろうと思います」

問題提起2：ダイバーシティ経営で人事がなすべきこととは

さらに『多様性の科学』（マシュー・サイド著／ディスカヴァー・トゥエンティワン／2021）を引用しながら、武石氏はダイバーシティの重要性について重ねて語る。

「図の中の青い部分が企業の課題領域ですが、経営環境は、DXや脱炭素などの社会課題を含め、その課題領域は拡大しています。これまでの日本企業は課題への解決策を知る『賢い個人』と同じタイプの人たち、いわゆる『クローン集団』が集まり、課題を解決する形で対応してきました。しかし課題領域が拡大すると、クローン集団では拡大した領域に対応しきれません。だからこそ『多様性に富む集団』が重要になるのです」

ではダイバーシティ経営において、人事は何にどう取り組むべきなのだろうか。

「ダイバーシティ経営では一人ひとり違うことが重要なので、クローン集団にならないよう一人ひとりの個性を経営に活かすことが本質になります。そこで大事になるのが、『独自性の発揮』と『多様性の拡張』です」

独自性の発揮とは、違うことを強みにして、自身の独自性を役立てていくということ。具体的に求められる人材をわかりやすく示したのが、『創造的組織人』（若林 満著／ストアーズ社／1995）に記載されているマトリックス図だ（下記の図の右上）。

「この図版は、縦軸が『経営目標受容度』で、横軸が『職場慣行受容度』です。『職場慣行』とは、就労規則には書かれていないものの、暗黙の了解的に皆が行っている慣習やルールのことです。つまり、経営目標を受容することは非常に重要ですが、もう一つの職場慣行に過度に適応してしまうと、いわゆる『会社人間』になってしまう。職場慣行のいいものは引き受け、そうでないものは受け入れないという選択ができる人材、『創造的組織人』が組織に求められていることを示しているのです。これこそ、今のダイバーシティの『独自性の発揮』につながるマインドセットではないかと思います」

「多様性の拡張」については、イントラパーソナル・ダイバーシティ（intrapersonal divesity＝個人内多様性）を拡げることが重要だと言う。

「ダイバーシティ経営というと、Aさん、Bさん、Cさんの違いという個人間の多様性が注目されがちですが、実は個人の中の多様性も拡張できます。これが『イントラパーソナル・ダイバーシティ』であり、私は一人ひとりの『違いを研ぎ澄ます』と言っています。例えば男性の育児休業とは、男性が育児をすることで個人の中の『家庭生活の経験』が広がっていくということです。個人で自然にできる人もいますが、ダイバーシティ経営下では、そういう個人をいかに輩出していくかが、企業にとして重要なのではないでしょうか」

とはいえ、会社が個人の強みを見つけるには限界がある。そこで大切なのが「自己決定」だ。個人が主体的かつ能動的に考えて、自分でキャリアを開発していくことこそが、キャリア自律ではないか――。

「自分のキャリアについて、自分なりに時間やエネルギーを使って投資することは非常に重要です。それによってエンゲージメントが高まるのはもちろん、自己効力感やポジティブな意識など、企業にとっても重要な心理的資本が担保されていきます。『企業が個人に主体的な行動を促すことが、結果として生産性を高める』という研究は海外でも日本でも多く出ていますね。個人が自覚的に自分のキャリアに向き合うことは、組織にとっても非常に重要なのです」

問題提起3：キャリア自律の課題とその解決法について

武石氏は、日本の企業におけるキャリア自律の課題を次の四つの視点で捉えている。

1.経営面

「個人の自律性が高まると、離職につながるのではないかという課題が出てきます。確かに、キャリア自律が進むと、『あちらの組織のほうが魅力的だ』と外に目が向く可能性もありますが、優秀な人に『この組織ならいたい』『ここなら勤めたい』と思わせるように、組織の魅力を高めることが重要です」

個人が組織から評価される能力である「エンプロイアビリティ（employability）」に対して、「エンプロイメンタビリティ（employmentability）」は組織が個人から選ばれる能力。つまり、魅力ある組織であるということだ。自律的な個人と対面していく組織にとっては、「エンプロイメンタビリティ」が重要であると述べる。

「そのためには企業がパーパスやビジョンを明確にし、その方向性を個人に示すことが必要でしょう。とはいえ、個人が辞めることを過度に恐れる必要はありません。組織に合わないわけですから、出て行っても仕方ない。『なぜ辞めたのか』ということをフィードバックし、エンプロイメンタビリティに活かすことが大切です」

2.人事制度面

「人事制度は、『内的整合性の重要性』がよくうたわれます。育成方法を変えたら評価基準をどうするか、昇進や異動はどうするかなど、整合性が取れていなければなりません。すべてがつながってくるので、変えるときはシステム全体を変えなければ、どこかに齟齬が出てくるということです」

そこで武石氏が提案するのは次の二つだ。

（1）人材開発からキャリア開発へ

「日本の場合、これまで人事権は人事部門が握っており、組織主導の仕組みでした。しかし、これからは個人が自分のキャリアを決める個人主導という視点をどれだけ組み込めるか、組織主導と個人主導のバランスをどう取っていくかが鍵になります。例えば社内公募のような選択型異動管理や、個人が才能を発揮し得るポジションに配置する包摂的タレントマネジメントの展開など、いろいろな制度と関連してくるのではないでしょうか」

（2）スキル向上＋成長機会の提供へ

「育成に関して、スキル向上は言うまでもなく重要ですが、スキルはいずれ陳腐化していきます。企業は従業員にスキルだけでなく、『成長の機会』を与える視点も必要です。つまり自己啓発の支援や学びの機会・時間の提供など、従業員の学び続ける姿勢やマインドセットへの働きかけが重要になります」

3.職場マネジメント

「そうはいっても、個人が『どうありたいか』だけでなく、組織側にも『どうしてほしいか』というニーズがあります。個人の展望や希望、挑戦、発意を尊重しながら組織側の要望を伝えることで、個人と組織のベクトル合わせをするのが職場マネジメントです。具体的には1on1などで、目指すキャリアをすり合わせていく流れですね」

職場マネジメントで、もう1つ大切なのは「組織開発」だ。

「これまでのように個人をマネジメントして課題を解決していく組織から、多様な人材の相互作用を活性化し、課題解決につながる組織に変革していくことです。目指すべきは、『皆で学び合う組織』への転換。具体的には『共創的対話』のための心理的安全性の確保、組織マネジメントができるマネージャーの育成登用、エンゲージメントサーベイによる組織サーベイといった方法が考えられます」

4.個人

「自律したい人もいれば、『自律って何？』という人もいます。リクルートマネジメントソリューションズが実施した『若手・中堅社員の自律的・主体的なキャリア形成に関する意識調査』（2021年）によると、『自分自身は「自律的・主体的なキャリア形成」をしたい』についての肯定意見（『とてもそう思う』『そう思う』『ややそう思う』と答えた人）が8割を超えている一方で、『多くの人は「自律的・主体的なキャリア形成」を望んでいないだろう』についての肯定意見は、なんと54.9％と半数以上という結果になりました。つまり、自律と一言で言っても『いいよね』という人と『それ何？』という人がいます。アンビバレントな状況がある中で、組織は個人とどういう風に目線合わせをしていくか、キャリア研修などで個人にどう働きかけていくかも重要になってくるでしょう」

企業の課題を解決するには、人への投資が重要になる。個人と組織の両方の成果があって初めて全体としてうまく回っていくと、武石氏はまとめる。

犬飼氏による実態報告：学習プラットフォームを通じて実現する「学ぶ環境」と「みんなで学ぶ仕組み」の構築

続いて、企業の社員研修や自発学習、キャリア支援をサポートするSchooの犬飼氏から、企業がキャリア自律を推進するための施策について事例を交えた実態報告があった。

「当社がご支援させていただいている旭化成様では経営戦略として『デジタルトランスフォーメーション』『グリーントランスフォーメーション』『人材のトランスフォーメーション』という三つのトランスフォーメーションを掲げています。このうち、人材のトランスフォーメーションが、いわゆる人材戦略です。その軸になるのは、挑戦や成長を促す『終身成長』と多様性を促す『共創力』の二つ。これらを実現するために、自律的なキャリア形成と成長の実現、多様性を拡げてつなげるといった考えのもと、施策に取り組まれています」

旭化成では、社員が自律的にキャリアを考え、その実現に向けて学ぶ組織風土の醸成と環境整備に課題を感じていた。そんな折、全社の学習プラットフォーム『CLAP』を生み出し、学習コンテンツとしてSchooの導入に至った。CLAPを通じて「学ぶ環境」と「皆で学ぶ仕組み」の構築に取り組んだという。

「キャリア自律を進めるには、現在の業務の枠を超えた『学びの幅』とキャリアに応じた『学びの深さ』が必要であると定義し、Schooのサービスではその両方を満たすコンテンをが充実させています。『CLAP』では好奇心を醸成するコンテンツや、専門性を深めるコンテンツがすぐ手に取れる仕組みになっています」

順番は以下の通りだ。

「一方、『みんなで学ぶ仕組みの構築』については、Schooで企業内大学を構築するための支援も行っています。具体的には新入社員向けに『新卒学部』を作り、8つのキャリア・アンカーから自分の志向に合うゼミを選択、そこで志向の合う仲間たちと一緒に学び合う場を設ける。そこにSchooの学習コンテンツが入るという構造です。ポイントは、従業員の方に最初にアンケート形式でキャリア・アンカーを明確にしてもらうことです」

「キャリア・アンカー」とは、個人がキャリアを選択・形成する上で、重要視している価値観や欲求のこと。「管理職」「自律と独立」「専門能力・職人」など八つに分類される。こうした個人と企業のキャリアの対話ができる仕組みも用いられているのだ。

「ゼミの主体となるのは、手を挙げてくれたクラス長です。人事とSchooはあくまでも支援者として、クラス長を通して運営します。この方式を採ることで個人に主体性が生まれ、学習活動や業務内容を発信したり、独自企画が生まれたりといった効果が表れます。その結果、『新卒学部』なしでSchooのサービスのみを提供した2022年と比較すると、『新卒学部』を始めた2023年は学習時間が約3.5倍と劇的に増えました。いかに『皆が学び合う環境』が大事かを示す数字になっています」

最後に犬飼氏は、以下のようにまとめた。

「『会社』を主語にしたキャリア論は、画一性が高まる、スピードが鈍化する、優秀な人材が確保できない……というように、変化の激しい時代を勝ち抜いていく企業の人材育成としてはやはり課題が残る考え方だろうと思います。そのため、『個人』を主語にしたキャリア論をベースに、旭化成様のような取り組みによって、会社は『個人のなりたい』を支援する発想に切り替える必要があるのではないでしょうか。

我々が提供する多彩なコンテンツを使っていただければ、多様性の醸成を実現できます。企業内大学でキャリア・アンカーや選択制ゼミを行えば、社員のなりたい姿と会社の人材方針のすり合わせもうまくいくはずです。これらはすべて内発的動機付けのもとで行われているので、意欲の向上やエンゲージメントにつながります。こういった企業の取り組みによって、変化の激しい時代でも自ら学び、成長し、活躍する人材が育成できるのではないかと思います」

参加者との質疑応答

武石氏の問題提起を受け、参加者と質疑応答が行われた。

Ｊストリーム 田中氏：先ほど整理された四つの課題のうち、「経営面」「人事制度面」「職場マネジメント」は人事が必死でやれば何とかなる気もしますが、「個人」が問題。結局ここがうまくいかないと、いろいろなことをやっても響かないと感じます。かつ個人の自律欲求は二極化していて、欲求のない人が増えているように思いますが、武石先生はどのように捉えていますか。

武石氏：「個人」であっても「勝手にどうぞ」ではなく、人事も自分たちに何ができるかという施策を考えて行くことが必要でしょう。何か仕掛けを作ることで、眠っている個人を起こすことができるなら、それを人事としてどこまでやるかがこれからのディスカッションの材料になると思います。確かに自律度に関して二極化しているという現状は、私も同じ認識です。「何でも自分で考えますからほっといてください」という人と、「方向性を示してくれないとどっちに行けばいいか分かりません」という人、おそらく両面があり、その上でどのあたりに課題があるのかという議論も必要になると思います。
キャリア自律というと、個人がキャリアを選んでいくイメージがありますが、例えば組織が仕事や配属先を決める場面も多いと思います。その時に、なぜその仕事を任せるのか、といった対話を通じて本人が「納得する」ということは一つの自律の姿ではないでしょうか。キャリア自律は自分のキャリアに「納得感」を持てるか、という点がポイントだと考えます。

グループディスカッション1：「キャリア自律」についてどんな課題があるか

続いて、グループディスカッションが行われた。グループごとの自己紹介を終え、最初のテーマは「キャリア自律における四つの課題」。各社の抱える現状が赤裸々に語られた。続いてのディスカッションでは、浮かび上がった課題を解決する取り組み、企業成長の未来について議論を展開した。ディスカッション後の全体発表では、各グループの代表者が議論の内容を共有した。

Aグループ

人事のオープン化や公募制度など自社の取り組みを紹介し、キャリア自律に関する課題を発表。「変わってほしい人にどう火をつけるか」「自分ごとになっていない」といった現状から、特に課題の多いシニア層のキャリア自律について話題が集中した。

三菱UFJ銀行 江連氏：私たちのチームは、シニア人材のキャリア自律がテーマになりました。それぞれの会社の中にあるシニア人材に対する制度を紹介し合いながら、シニア人材が活き活きと活躍するにはどうしたら良いか、セカンドキャリアをどうキャリアディベロップメントしていくか、といった課題についても議論が及びました。

Bグループ

技術職の多いBグループは、そもそも本人にキャリア自律を促すことの難しさについて語り合われた。経営課題としては、「辞めていく人をどう引き留めるのか」「人事としてできることは何か」といった意見が出た。

日立社会情報サービス 一ノ間氏：このグループは技術者が多く、どうやったら技術者が専門性の深化と共に幅広なキャリアを描いていけるか、という話になりました。今、目先の仕事を一生懸命やって専門領域に到達しても、世の中の技術動向の変化や上位職任用の際、その経験則で足り得るのか、柔軟かつ主体的に対応できるマルチスキル人財をいかに育成していくか、というところに議論は終始しました。

Cグループ

「上司の知っているキャリアの枠を出ない」「キャリアを考える余裕がない」など、キャリア自律そのものの課題についての共有からスタート。上司を核に課題はすべてつながっているという意見で一致。上司への過剰同調を避けるための工夫について、さまざまな意見が出てきた。

高砂熱学工業 谷口氏：四つの課題は全部つながっているという話になりました。その急所となるのが「上司」。なぜなら、上司が過剰な協調や同調を求める人だと指示待ちになるからです。上司を変えるには、上司をバックアップする制度運営が必要であり、上司の背中を押すことで結果的に個人が動き出すのではないかという議論になりました。

グループディスカッション2：その「課題」を解決して企業成長につなげるには

Aグループ

「定年後に続ける人はどれぐらいいるか」「報酬はどれぐらいか」といったシニア層の実態について話し合いながら、シニア層を活性化させるために「人事が何をするべきか」「そもそも生き生きしている社員は何が違うのか」といった議論が行われた。

グラクソ・スミスクライン 小林氏：「シニア人材をどういきいきさせるか」というテーマで話すはずが、そこから話題が広がりしました。そもそもいきいきしている社員は、「こんな自分になっていたらいいな」という将来の自分のイメージがクリアな人です。そういう発信をしているという発表もあり、「それは素敵だね」という話になりました。その上で企業の成長につなげるため、人事は個人のニーズをとらえる役割が大切であり、会社全体の施策を展開していく動きをするのがいいだろうという結論になりました。

Bグループ

武石氏の納得性という話から派生し、「『辞める』と言い出した社員をマネージャーがどう止められるか」「マネージャーをプレイングマネージャーにしないためにはどうすればよいか」など、マネージャーの適性やマネジメントの課題について話し合われた。

ＪＦＥエンジニアリング 土屋氏：武石先生の「キャリア自律は納得性」というところから議論が始まりました。納得性は個別性があるため、日頃から上司が見ていることが大事、だからこそ上司のマネジメント力が求められるといった議論です。そもそもマネージャーになりたくない人が多い中、マネージャーになりたい人を増やすには、「マネージャーが楽しく仕事をしている姿を見せることに尽きるよね」という話になりました。

Cグループ

個人がキャリア自律をするには、上司を変えていくことが必要。そのためにどうすればよいかという議論で盛り上がる。「マネージャーの評価は業務49％、育成51％」といった発言も。最後は、上司の学び合いや企業内大学など具体的なアイデアも出てきた。

NTTファシリティーズ 山川氏：「上司をどう変えていくか」について議論しました。上司を変えるには、キャリア支援をした上司にメリットを伝える工夫が必要であると。例えば、「評価を活用する」「インタビューでねぎらう」といったアイデアも出てきました。一方、上司も外に目線を向ける必要があり、「そういう場を作ることで企業成長につながるのではないか」という話になりました。

まとめ：構造変化が起こっている今、キャリア自律は喫緊の課題

武石氏が問題提起したキャリア自律の課題について、グループディスカッションではさまざまな意見が飛び交った。各グループの発表を受け、「課題は各企業によって異なるため、拡散するだろうとは思っていました」として、武石氏は語った。

「望ましいキャリアというのは、長い時間軸の中で議論するテーマです。5年後、10年後に個人がどうなっていたいかが重要な観点なのです。キャリア自律への取り組みは、そういった中長期的な施策であるにもかかわらず、ここにいらっしゃる人事担当者の方やマネジメント職の方は、『昨年度から何％、業績を伸ばせ』と短絡的な結果を求められてしまう。企業内にも認識齟齬があって大変だろうなと感じています」

また、経営者にとっては構造変化が起こっている今、キャリア自律は喫緊の課題だと捉えているかが非常に重要だ、として武石氏はこう締め括った。

「『業績が好調だから、このままでいい』と仰っている経営者とお会いして、私は心配になりました。目の前の利益だけでなく、視点をもう少し先に向けていただくことが大切です。『今後の企業成長には何が必要か』『何を変えなければならないのか』について議論し、個人のキャリア変革を人事部門の最重要課題として取り組んでほしいと思います」

犬飼氏は、参加者への御礼の言葉とともにディスカッションを締めくくった。

「武石先生の『キャリアの納得感』という言葉が個人的に刺さりました。働くみんなが納得感を持って一歩前に踏み出す、そういう機会を企業側が与えることはやっぱり大事だなと。そういう環境に整えていくため、マネジメント層はメンバーと向き合う時間を増やす仕組みを検討してみてはいかがでしょうか」

本セッションのまとめ

当日知見をご共有くださった皆さま

※所属や役職は「リーダーズミーティング」開催時のものです。