――　今回の貴社講演はどのような課題をお持ちの方向けの内容でしょうか？

人的資本経営の進展で、事業戦略からバックキャストした人材戦略を策定する企業が増えています。2024年８月に公表されたジョブ型人事指針を見ると、多くの大企業がジョブ型人事の導入を進めていることが分かります。しかし、現時点では職務記述書の作成を通じて担当すべき職務を明確化することをもって、ジョブ型人事と説明している大企業が多いようです。

海外では、職務によって処遇水準は異なるのが当然です。同業種の同職種と比較して競争力ある処遇を提供することが求められています。特に専門性の高い人材は、社外マーケットにおいて自身にどのような職務機会があるか、人事よりクリアに見えています。その中で、全ての職務について同等の処遇水準とするような取り扱いをしていて、本当に専門人材を獲得し、適切に処遇し、動機づけられるのでしょうか。

専門人材の処遇に課題意識を持つ、シニアHRパーソンに向け、実践的なソリューションを提案します。

――　今回の講演の聞きどころ・注目すべきポイントをお聞かせください。

専門人材は傭兵ではありません。専門的なスキルを持つ人材を会社の中核的な存在まで引き上げて行かなくては、事業戦略の達成はおぼつかないのではないでしょうか。自社のこれまでの処遇制度では雇用できないため、有期雇用として雇用体系を分けるなどして、専門人材の前職での処遇水準を特別に維持する形で雇用するケースが多く存在します。このような有期雇用をした人材が、本当に会社の中核的な人材になっていくかというと、そう上手くはいきません。

人的資本経営とは一体何なのでしょうか。まだ明確な回答はありません。当社では、エンゲージメントスコアを上げることや、リスキリングの費用を前年比増大させることが人的資本経営ではないと考えています。現在または将来を含む人材、すなわち人的資本に投資をし、そこから明確なリターンを上げることが人的資本経営なのではないでしょうか。人的資本への投資の中核は、人件費そのものであるというのが当社の考え方です。

上記で例示した専門人材だけでなく、すべての人材が専門性ある人材へとなっていく――戦略的なローテーションはあっても、専門性の向上は欠かせません。初任給だけでなく大幅な人件費引き上げが求められる現代において、人的資本投資に対するリターンを考慮しない経営は成り立ちません。これらは経営陣の一角としてのCHROやシニアHRパーソン共通の課題です。本講演では、これらの課題に切り込みます。

――　講演に向けての抱負や、参加される皆さまへのメッセージをお願いします。

本講演を通じ、大企業のシニアHRパーソンにとって、今日から取り組むべきこと、中期的・長期的に取り組むべきことを明確に示したいと考えています。専門人材にはさまざまなタイプがいて、処遇に対する考え方もさまざまである。その中で共通しているのは、他社で同等の職務をこなしている人材と比較して、「自社はそれと同等かそれ以上の処遇を提供しているのか」「提供しなくてはいけないという考えを持っているのか」という観点を大切にしている点です。

HRは会社を変革させる役割を担っています。経営企画や経営陣に大事なことを決めてもらうような受動的な働き方はあるべきではないでしょう。共に自社の変革、日本経済の変革に挑んでいきたいと思います。

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