――　今回の貴社講演はどのような課題をお持ちの方向けの内容でしょうか？

私がいわゆる伝統的な日本の大企業で次世代リーダー育成を含むマネジメント層の人材育成に携わる中で、育成施策の企画を考える立場と育成される立場のミスマッチを感じることが増えました。その一つの要因が両者の世代ギャップです。日頃の言動やアセスメントだけでは把握しにくい心理に焦点を当てなければ、効果的な育成につながりません。

今回の講演では、私自身の年齢でもある50歳前後の世代を念頭に、それよりも若い世代の担当者が育成施策を検討するうえで抱えている悩みを解決するためのヒントを提供します。社内の人材育成は売り物ではありませんが、育成の対象者を顧客と見立てて、より深い理解に根差した価値のあるものにしなければ効果も見込めません。一般的な学び直し（リスキリング）の枠を超えた、能力開発の可能性を感じていただければ幸いです。

――　今回の講演の聞きどころ・注目すべきポイントをお聞かせください。

「人生100年時代の到来」を受けて法定の定年が65歳に引き上げられ、最近では役職定年を廃止する動きも広がっています。大企業の人材育成は20～30代が中心で、40代からは管理職としてのマネジメントスキルに重きが置かれてきたわけですが、今後は50歳を迎えても会社員人生のゴールはまだ遠く、さらに15年あるいは20年の間、高いパフォーマンスの維持と変化対応力が必要となります。意外かもしれませんが、東証プライム上場企業の社長の平均年齢は約60歳で、大企業だと50歳を過ぎてから経営者となるためのさらなる飛躍が求められます。

こうした実態に反して、大企業では企画立案者の若年化が進んでいるため、経営者自らが後継者を育成する場合を除けば、対象者や課題に精通していない状態で企画の舵取りを行っています。加えて、大企業の40代後半から50代後半は超氷河期世代に当たり、極端に人員が少なく、“層（塊）”でとらえることも難しくなっています。しかも、他の世代と比べてもさまざまな時代の転換点を経験した特殊な世代でもあるので、他と同じように考えると大抵の場合は間違います。

講師の半生とも重ねながら、この世代がどのように形成されてきたのかを振り返り、解像度を高めて解説します。

――　講演に向けての抱負や、参加される皆さまへのメッセージをお願いします。

バブル崩壊後の苦難を乗り越えた貴重な人材を活かすも活かさないのも、本人と育成施策次第です。放っておけば、いずれ老害となる可能性が高い人たちですが、きちんと理解して適切な成長機会を与えられれば、島耕作に化ける要素もたくさんあります。

大企業、そして日本経済を勢いづかせる鍵は、50歳前後の育成にかかっています。自分よりも年上の難しい人たちを理解することは大変ですが、だからこそ理解し甲斐があります。寿命を迎えたと思ったエンジンが再び勢いよく動き出せば、違う未来が見えてくるはずです。

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