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全体のパフォーマンスが低迷している組織や、一定の成果は出ていてもメンバーがメンタルヘルスに問題を抱えているような疲弊した現場では、社員が上司からの指示・命令に「やらされ感」を感じていて、自身がいわゆる「組織の歯車」ではないかと悩んでいることが多いようです。歯車は、他に代わりが利くものです。実際、組織のメンバーそれぞれが自分の存在価値を組織の歯車としか実感できず、「この仕事は自分でなくてもできる」「自分の代わりは誰にでも務まる」といった心理状態に陥ってしまったら、現場のモチベーションやモラールは低下してしまうでしょう。仕事に対するオーナーシップは、これとは真逆の発想。「自分がやらなければ他に誰もやる人はいない」というくらいの強い覚悟に裏打ちされた価値観です。

これからの“勝つ組織”“強い組織”は、自らの判断でビジネスに新しいチャレンジやイノベーションを起こすことのできる、自発性と機動性に富んだ個の集まりであることが求められます。チャレンジやイノベーションの本質が変化である以上、仮に業務プロセスを改善する程度の変化であっても、それを実行するには過去の成功体験を否定するところから始めなければなりません。実際に担当する人の心理としては当然、不安が伴います。その不安を乗り越える源泉こそが、与えられた機会や課題を前向きに捉える姿勢。つまり仕事に対するオーナーシップというわけです。したがって企業理念や社員の行動指針に、オーナーシップを掲げる企業も少なくありません。

組織が社員一人ひとりのオーナーシップを推進力にして成長しようとするならば、現場を実質的にマネジメントする部・課長らミドル層に求められる役割も変わっていきます。指示・命令で管理を徹底するだけでも、明確なゴールやビジョンを示して組織の一体感を高めるだけでも足りない――スタッフ全員のオーナーシップを十分に引き出すことこそが、これからの新しいリーダーシップの中核かもしれません。

社員のオーナーシップを引き出すためには、「エンパワーメント」（責任に応じた権限委譲と徹底した情報共有）による信頼の醸成が前提となります。もちろん部・課長個人の力量だけに、エンパワーメントの具体的な取り組みをゆだねるわけにはいきません。人事部門としても、個人への権限委譲のあり方やマネジメントによるフォローのしくみなどを制度化し、組織的に支援する必要があります。企業によっては、自社の経営に対する社員の当事者意識・参画意識を促す目的で、従業員持ち株制度やストックオプション制度などインセンティブ報酬の導入を図るケースも見られます。