山本氏による問題提起1：「人的資本情報」が十分に活用されていない

最初に登壇した青山学院大学経営学部 教授の山本氏は、人的資本経営における人材ポートフォリオの位置づけを説明した上で、その経営戦略上の意義や目的について次のように語った。

「人材を資本と捉え、人材の価値を最大限に引き出すことで中長期的な企業価値向上につなげる経営のあり方が『人的資本経営』です。人的資本経営においては経営戦略と人事戦略の連動が非常に重要です。『As is（現状）とTo be（理想）のギャップ』の実態を定量的に把握することで企業の課題を明確化し、その上で、課題を解決するプロセスをとおして人的資本経営を企業文化へと定着させなければなりません。それを実現するための第一の要素として挙げられているのが『動的な人材ポートフォリオ』です」

人材ポートフォリオとは、企業内で従業員を最適に活かすために人材タイプや将来のキャリア志向といった人的資本情報を可視化・分類すること。社内のどこに、どのような人材が何人在籍しているか、という情報を把握でき、人材の適正配置、過不足状況の把握、採用や定着（リテンション）施策の計画、個々の従業員のキャリア形成支援などが可能になる。そしてそれが「動的」ということは、時代の動向を踏まえて、柔軟に変化・発展させていくことを意味する。

しかし、現状における人的資本経営のマネジメント実態を見ていくと、いくつかの課題が浮かび上がると山本氏は指摘する。

上場企業の役員・人事部長を対象とした調査によれば、経営戦略と連動する人事戦略の策定については約60％の企業で実施できている。その一方で、人材ポートフォリオを作成・活用する上で必要となる人的資本情報の蓄積・更新状況に関しては20～30％台と、取り組みがあまり進んでいない。

現状では、人的資本経営に関する戦略策定は浸透しつつあるものの、人材ポートフォリオを作成し、「As is（現状）」と「To be（理想）」のギャップを可視化する際に必要となる人的資本情報を積極的に蓄積・活用できている企業が少ない点は課題と言える。

山本氏による問題提起2：社員の特性や能力の把握は客観的データにもとづいているか

次に山本氏は、「人材ポートフォリオ」の具体的な作成プログラムや活用方法について言及した。人材ポートフォリオを作成するには四つのステップが必要だという。

第1のステップは、自社の事業計画・ビジョン、方向性を明確化すること。これらを明らかにすることで、自社の経営戦略の実現に資する人材ポートフォリオの作成が可能になる。

第2のステップでは、自社の経営戦略にもとづいて必要となる人材の基準（タイプ）を定義する。このとき、以下の図のとおり「２軸４象限の２次元グラフ」で表すと分かりやすく、説明しやすいポートフォリオを作ることができる。

なお、分類するための「軸」を設定する際には、以下の点に留意が必要だ。

• 自社の組織目標や戦略と関連しているか
• 自社の組織文化や重視する価値と関連しているか
• 客観的で測定可能か
• 将来の変化にも適応可能か

第３のステップでは、作成したポートフォリオの各象限に実際の従業員を当てはめていく。以下の図の事例では、縦軸を「職務業績」、横軸を「在籍年数」とした４象限で構成されている。

第4のステップでは、理想とするポートフォリオを作成した上で、そこから見えてきた現状と理想のギャップから必要となる人材の過不足を確認し、具体的な課題解決のための施策を検討・実行する。例えば上図では、右下の象限に属する「在籍年数が長く、職務業績が低い」人材が、異動の候補だ。

さらに山本氏は、作成した人材ポートフォリオを実際に活用する上で留意すべき点を説明した。

一つ目は、できるだけ客観的かつ科学的なエビデンス（数値）にもとづき、社員の特性・能力・スキルを把握すること。人事評価などの定性的な結果ではなく、適性検査やサーベイなどの定量的で客観的なデータを用いることが望ましい。でなければ恣意的・主観的な結果となってしまい、実効性のある施策を打てなくなる危険性がある。

そしてもう一つは、将来的な方向性を見据えること。今後必要となる仕事や人材を定義すると、理想と現状のギャップが可視化されて戦略的な採用・育成計画を立てやすくなる。すでに退職した人材のデータを取ることも、より客観的で真の実態を把握する上では有益だ。

人材ポートフォリオを作成する上では、自社の経営計画や事業計画と照合し、組織や事業の変化に合わせながら柔軟に検討・活用することが欠かせない。

山本氏はさらに「少子高齢化の中で厳しい人材不足が続く労働市場においては、すべての人材に能力を発揮してもらうことが重要です。そのためには、全雇用形態の従業員を対象とし、従業員の意思をできるだけ尊重することが求められます」と説明した。

山本氏による問題提起3：今後ますます必要になる「選抜的リテンション」

続いて山本氏は、人材ポートフォリオを「人材のリテンション施策」に活かした事例を紹介した。

従来、リテンションの中心は一部の高業績社員や若手社員だった。しかし、現在は人手不足が深刻になる中で、全従業員に適所適材の能力を発揮してもらう必要がある。そこで注目されるのが、人材ポートフォリオの活用による「組織の必要性と本人の能力・適性に合った配置と育成」だ。

「企業戦略と連動した人材ポートフォリオを活用し、今後必要性が増すであろう人材群にターゲットを絞って戦略的なリテンションを行う『選抜的リテンション』が重要になるでしょう。私はそれを、従来の結果的にすべての人材を対象とする『シャンパンタワーモデル』から、人材ポートフォリオの分析で不足する人材を対象とする『レーザービームモデル』への転換と呼んでいます」

人手不足の労働市場の中で人的資本経営を推進していくには、人材ポートフォリオを活用してターゲット層を絞り込んだ戦略的で選抜的なリテンション施策が今後ますます必要になる。

栗本氏による問題提起1：客観的な指標を組み合わせて従業員の本音を把握しているか

次に登壇したオープンワーク株式会社の栗本氏は、「中長期の企業戦略に寄与する人材ポートフォリオを作成するには、客観的な指標とデータを組み合わせて従業員を把握することが不可欠」と語る。

適切な人材ポートフォリオを作成するメリットは、中長期の経営戦略と紐づけた組織運営が可能になることだ。ただしその実現にあたっては、主観・客観データを組み合わせた測定をとおして、従業員を適切に把握する必要がある。評価制度などから得られる主観的なデータだけではなく、客観的な視点からのデータを組み合わせた評価が、人材を正確に把握するために欠かせないからだ。

客観的なデータを得るためには、さまざまな定性・定量データを従業員の所属状況に応じて管理することが必要だと栗本氏は言う。

「客観的なデータとしては、残業時間やパフォーマンス、スキル評価などの定量データもあれば、働きがいや会社への満足度、退職理由のような定性データもあります。従業員を適切に把握するには、両方のデータが必要です。さらに、現在在籍している従業員だけでなく、元従業員や退職を検討中の従業員のデータも活用することで、より従業員の本音や実態に基づいた分析ができると考えています」

ただし、データの「収集難易度」からすると、定量データは収集・管理が比較的容易だが、定性データは収集・管理が難しい。とくに、働きがいや満足度、退職理由などは社内ヒアリングでは本音が出にくい。しかし、それらのデータをできるだけ客観的・正確に取れれば、より本質的で実効性の高い人材ポートフォリオの作成・活用が可能となる。

このような問題意識にもとづき、オープンワーク株式会社ではより客観的で正確なデータの取得を実施している。栗本氏は、その一例として「従業員クチコミレポート」を紹介した。

「これらは、当社が運営している社員クチコミサイト『OpenWork』に寄せられたクチコミ1件1件をAIで分析し、企業の組織風土を数値化したものです。時系列での数値の推移比較や、他社との比較、属性ごとの結果の抽出・詳細分析も可能です。こういった客観的なデータを社外からも取り入れながら、多角的・複合的に人材ポートフォリオを作成すると良いでしょう」

栗本氏による問題提起2：独自の人材ポートフォリオを策定できているか

続いて栗本氏は「人材ポートフォリオは各社独自のものであり、会社の数だけ存在する」とした上で、人材ポートフォリオへのデータ活用について次のように語った。

「人材ポートフォリオを作成するためには、従業員に関する客観的で正確なデータの収集・管理が欠かせません。『従業員を適切に把握すること』と『適切なデータを収集・管理すること』は同義なのです。その上で、自社の人事戦略にもとづき、どのようなデータを用いてポートフォリオを策定すべきかを考えます」

例えば、人材流動性を重視した有機的な組織を目指す企業であれば、社内のスキル評価や個々人のキャリアプランに関するデータが肝になる。従業員の働きがいや働きやすさを重視する企業を作りたい場合は、社員満足度や社員クチコミデータが役に立つ。

また、すべてのデータを自社だけで集めることには限界があるため、自社内で収集すべきデータと外部から採り入れるデータを峻別することも必要だ。

このように、自社の戦略にもとづいて適切な社内外のデータを収集・分析することにより、独自の人材ポートフォリオは作成できる。

グループディスカッション1：人材ポートフォリオの作成・活用で重視していること

続いて、グループディスカッションが行われた。

参加者同士によるグループディスカッションは2回開催された。1回目のテーマは「人材ポートフォリオの作成・活用で重視していること」。グループごとに話し合った後、代表者が話した内容について発表した。

Aグループ

Aグループでは、人材ポートフォリオの定義から目的、活用方法、対象範囲、必要データまで、幅広い議論がなされた。その中でも「何のために人材ポートフォリオを作成・活用するのか」を明確にすることが最も重要であるという議論になった。

三菱重工業株式会社 木村氏：人材ポートフォリオを作成・活用する「目的」をはっきりさせておくことが重要だと思います。目的を明確にしないまま進めてしまうと、事業上の課題解決につながらないばかりか、「人事の一人歩き」になってしまう危険性があるでしょう。　

Bグループ

Bグループでは、実効性のある人材ポートフォリオを構築するためには、従業員を分類するための軸をいかに客観性・納得性のあるものとして設定するかについて話し合われた。

NOK株式会社 江上氏：人材ポートフォリオの軸を決める際は、どうしても主観が入りやすくなります。軸にどう客観性を持たせ、バランスのとれた軸を設定するかが重要だと思います。

Cグループ

Cグループでは話し合いをとおして、各社とも何らかのポートフォリオは策定しているものの、重視する軸は各社により異なることが分かった。また、運用面では経営理念や評価基準、採用方針との連動・整合の必要性が語られた。

サイボウズ株式会社 中根氏：人材ポートフォリオの重視する軸は、事業の内容や会社の成長フェーズによって異なると思います。その意味では、組織文化や組織価値とのフィット感も重要です。ただ、運用に際しては、一度ポートフォリオを作ったからといってそれに縛られることなく、あくまでも一つの目安として柔軟に運用することが重要だと思いました。

Dグループ

Dグループでは、人材ポートフォリオの活用方法が話し合われた。ある会社からは、エンゲージメントサーベイにもとづき人材ポートフォリオを策定し、チームレベルでのポートフォリオとして活用している事例が紹介された。

カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社 澤氏：人材ポートフォリオの活用の仕方については、各社でさまざまなアプローチがあることが分かりました。ある会社では、組織のコンディションをポートフォリオ化したものを組織の課題解決に使っていました。また、事業構造の転換期にある会社では、あるべき「ジョブ（仕事）」のポートフォリオを策定した上で現状とのギャップを可視化し、事業変革を推進していました。

Eグループ

Eグループでは、人材ポートフォリオにプロットする「人材データ」を集めることの重要性について話し合われた。また、「全社レベルで見るか、事業部ごとに行うか」という対象範囲の問題についても関心が集まった。

LINEヤフー株式会社 三好氏：人材ポートフォリオを作る前に、社員の状態がどういう状況にあるのかを可視化することが大事だと思います。その情報をいかに集めていくかが、実効性のあるポートフォリオを作成する上で重要になるという議論になりました。

グループディスカッション2：人材ポートフォリオの作成・活用で直面している課題

続く２回目のディスカッションでは、「人材ポートフォリオ作成・活用で直面している課題」をテーマに意見を出し合った。

Aグループ

Aグループでは、「As Isのポートフォリオ」は作れるものの、「To Beのポートフォリオ」を作るのが難しいという声があった。また、人材ポートフォリオの対象範囲を「単体」ベースにするか「連結」ベースにするかによって、ポートフォリオのあり方が大きく変わることも課題であるという意見も出た。

双日株式会社 河西氏：「経営戦略との連動」という点では、経営戦略を実現できる「人材像」を具体的に描くとともに、「その人材が実際に何人必要か」の算出が課題となっています。また、グローバル企業においては人材ポートフォリオの対象を「単体ベース」にするか「連結ベース」にするかも重要です。

Bグループ

Bグループでは、人材ポートフォリオを策定した後の「評価」や「育成」が課題として挙げられた。「評価」にあたってはビジネスの特性に応じた必要人材を明確化する取り組みが必要であり、また、策定したポートフォリオをどのように「育成」に結びつけるかが難しいという意見が出た。

ＫＰＰグループホールディングス　坂下氏：人材データの収集も重要ですが、メンバー内の共通認識として、そのデータを用いて人材をどのように「評価」し、人的資本として具体的にどう「育成」するべきと考えるのかが難しいというところです。

Cグループ

Cグループでは、オープンワークの「クチコミデータ（ファクトデータ）」の見方、分析方法について話し合われた。自社の課題を捉えるには、さまざまな観点（属性別、時系列）や粒度（マクロ、ミクロ）から多面的に分析することが重要であることが話された。

NTTデータ先端技術株式会社 冨岡氏：収集したファクトデータをどう分析し、そこから何を見出すかが重要かつ課題だと思います。マクロな観点から全体傾向を捉えつつ、職種別・採用形態別・現職退職者別などで細分化することで組織課題が見えてきます。また、自分たちが立てた仮説とのギャップを見ることも重要です。

Dグループ

Dグループでは、収集したデータの読み解き方について話し合われた。人材ポートフォリオの策定にあたっては、「評価軸」とともに「時間軸」（どの程度の時間的間隔で捉えるか）をどう見るかが課題であるとの意見が出た。

日本ロレアル株式会社 一柳氏：人材ポートフォリオのカテゴリーに人材を当てはめる際には、どうしても主観が入ってしまいます。主観が集まるばらつきの大きい固まりに対して、全体アクションをとると、効果のばらつきも大きくなってしまいます。そのため、カテゴライズする際には、できるだけバイアスのない客観的なデータを用いることが重要です。一方、個々の人材をどう育成するかを考えるには、個別データと評価者の主観をミックスして見ていくことが必要になると思います。

Eグループ

Eグループでは、実際の運用面では「収集したデータから人材ポートフォリオをどう作り上げるか、また実際に人材ポートフォリオから事業成果にどうつなげるかが難しい」という意見が出た。

合同会社DMM.com 清水氏：現職に着任して間もないためやや一般論になってしまいますが人材ポートフォリオ自体は策定できても、それを実際に活用するにあたっては、「総論賛成・各論反対」になりがちです。そこをどうクリアし、全体最適と個別最適をどうバランスしていくかが、大きなテーマではないかと思います。

人材ポートフォリオについてさらに学ぶ

「人材ポートフォリオ」の活用により、経営戦略と人材戦略の連動を生み出す

まとめ

グループディスカッションの内容を受け、全体総括として山本氏より次のコメントがあった。

「二つのディスカッションをとおして、あらためて人材ポートフォリオの目的を明確にする重要性を感じました。『動的な人材ポートフォリオ』は、環境の変化に応じて内容も形態も大きく変わり得るものです。だからこそ、『人材ポートフォリオで何を実現したいのか』という目的を最初の時点でしっかりと持っておかなければなりません。

また、人材ポートフォリオの軸は会社の状況や成長ステージに応じて変わること、浸透には組織文化との関係が重要なことも再確認されました。私個人としては、企業単位だけでなくチーム単位でのポートフォリオも重要になるという点は新たな気づきでした。

人材ポートフォリオは人事制度や施策ではなく、人事戦略のための手段でありツールです。現実的には、その後の育成が課題になるでしょう。また、ジョブ型雇用、タレントマネジメント、サクセッションプランなどとどう結び付いていくのかも、今後重要な視点になると思います」

最後の締め括りとして、栗本氏から次のコメントがあった。

「人材ポートフォリオへの関心が高まっている背景には、人的資本経営の本格的な浸透があると思います。また、それに伴い人的資本データに対する皆さんの意識の高まりも感じます。

少子高齢化による人手不足の労働市場においては、経営戦略に連動した中長期的な人材育成戦略が求められます。その際に、客観性のあるデータにもとづく、自社の戦略や組織文化に合った独自の人材ポートフォリオを作成・活用することは、今後の人的資本経営の実践においてますます重要になるはずです」

当日知見をご共有くださった皆さま

※所属や役職は「ＨＲカンファレンス2024-夏-」開催時のものです。