「人材開発」についてさらに学ぶ

人材開発は企業の発展に必要不可欠。
時代の変化をとらえ、「自律型人材」を育成する重要性とは

井上氏による問題提起：企業変革に大きく関わる自律型人材育成の重要性とは

冒頭でグロービスの井上氏は、自律型人材の育成における理想的なプログラムについて述べた。

「『育成プログラム』というと『Off-JT』をイメージする人が多いと思いますが、当然ながら人材育成はOJTによっても行われます。Off-JTとOJTをいかにうまく絡めながら実行するかが自律型人材の育成では重要です」

さらに井上氏は自律型人材について説明した。

「現代社会は、技術革新や市場の変化が加速度的に進む『VUCA』の時代です。このような環境では、革新や問題解決に向けて素早く適切な判断を下し、行動に移せる自律的な人材が求められます。自律的な人材は組織の創造性と柔軟性を高め、変化する顧客のニーズに応え、競合との差別化を図るために不可欠です。自律型人材は学習意欲が高く、自らのスキルと知識を常に更新し続けることで、企業の持続可能な成長を支えるキーパーソンとなります。そして、実はこの文章はほぼChat-GPTが書いています。生成AIによって我々の仕事は大きく変化していくでしょう。その中で自らの頭で考え行動する人材、すなわち自律型人材が必要不可欠な時代となっています」

続けてグロービスの井上氏は、企業変革を起こすために外部環境を理解する重要性を説いた。

「社会、技術、時代は大きく変化している――これが現実です。当社でも、テクノロジーの進歩によって必要性が懸念されることから、『大学院という事業は将来本当に継続できるのか』ということを議論しました。その議論から、自らテクノロジーを活用し、サブスク型のオンライン学習サービス『グロービス学び放題』が誕生させてきました」

社会やテクノロジー、時代の移り変わりをうけ、事業を常に進化させ続ける必要がある。そのためには、その変化に敏感な自律的な人材を開発していく仕組みづくりが不可欠である。

昨今注目されている人的資本経営を実現するためには、企業の理念やパーパス、ビジョン、戦略が基盤となる。それらに対するこれから求められる人材ポートフォリオや人材要件を設定していく。その上で、人的資本経営の中核である、人材開発を進めていく必要があるわけだが、人材開発に関わる人はこの全体像を捉え、Off-JTとしての能力開発や、実際の仕事での業務経験を積み上げてもらい、人的資本経営を推進していく必要がある。そして、人材開発を進めていく上では激しい環境変化に対応するためにいかにスピードを上げて人材開発を行うのかが重要だ。

石山氏による問題提起1：人的資本経営・リスキリング・キャリア自律の再確認

石山氏はまず、以下の三つをあらためて定義した。

「現在の注目のされ方において、人的資本は最新の概念だと誤解されている場合もありますが、決してそうではありません。古くはアダム・スミスの『国富論』までさかのぼることができます。最も人的資本理論が盛り上がったのは1960年代です。そもそも人的資本とは社員が持つスキルや知識などを資本として捉えることを通して、会社の中でどれだけ効果を発揮しているかを判断するためのツールとしての側面が大きい概念です。必ずしも人間尊重を第一義としている概念とは言い切れません」

石山氏は、近年の人的資本の考え方においては四つの観点が入り混じり、現場で混乱が起きているのではないかと述べる。

一つ目は、無形資産である人の力を戦略に役立てようとする「戦略人事」。二つ目は、ESGやSDGsの視点から人を尊重する「サステナブル人事」。三つ目は、「競争条件を平準化」するために定めた指標。近年では、人権デューデリジェンスが同様の意味を持っている。そして四つ目は、投資家が投資判断を下せるようにわかりやすい情報開示を求める「投資家の観点」だ。

「このように、人的資本には複数の観点が入り混じっていることから、『何のために人的資本経営を行っているのか』という本質がわからなくなっていることが課題です。企業としては、自社における意義を整理しておく必要があるでしょう」

続いて石山氏は、「リスキリング」についても概念を整理した。リスキリングは、アップスキリングと通常のリスキリングに分けられる。アップスキリングとは、今の仕事をより良くするために、さらにスキルを伸ばすこと。通常のリスキリングは、別の仕事に従事できるように新たなスキルを身につけることだ。

石山氏はリスキリングも決して新しい概念ではなく、本質的には日本でも以前から取り組まれている人材育成の施策と重なる部分があるものだと見解を述べた。

また「キャリア自律」については、価値観や興味関心の自己理解を行った上で自分のキャリアを切り開くことだと語った。本来は「自分のやりたいことに即してどのように学んでいくか」が重要である。一方で、企業からすると「個人が自発的に提案するのは良いが、会社にも忠誠を尽くしてほしい」「キャリアを切り開いたことによって退職されては困る」という本音もあり、現場は混迷しているようだ。

問題提起2：OJTの強みと課題とは

次に、石山氏は「OJT」に論点を移した。従来、OJTは日本の最大の強みであった。日常の職場だけでなく、10年や20年のスパンで見たときのジョブローテーションも含めてOJTだと考えられる。

「日本企業の定期人事異動は専門性を無視したジェネラリスト（なんでも屋）を作り出すものと思われがちですが、実態として幅広い専門性の構築を目指した育成になっている場合があります。例えば、人事部で採用を担当した後、会社を知るために地方支店で営業を経験し、本社に戻る前に経理も知っておいたほうが良いので管理会計を学び、人事部に戻るとしましょう。そのうえで人事部で組合対応や給与計算、人事企画などの業務を経験すれば、その会社の実態も良く理解したうえで人事部門における幅広い専門性が構築できるわけです」

このようなジョブローテーションは特に意図なく社員を動かしているように見えるが、実は幅広い専門性を意図的に構築するための日本企業の人材育成のお家芸だったわけだ。

「日本は、現場労働者が多能工で幅広い業務を担当していることが知られています。その結果、一社員があたかも経営者のように品質管理に関心を持つようになるのです」

石山氏によると、こうした日本的雇用のあり方は1980年代までは世界で評価されていた。しかし、これらは強みのように見えて、弱点も内包されていた。そもそも日本の労働者は同質性の強い組織文化の中で、会社に貢献し努力する自発性を強制される側面もあるからだ。こうした同質性を前提とした自発性では、変化に対応していくことが難しくなる。

さらに、もともとの強みであった「闇研究」や「闇プロジェクト」を許容していた企業文化も失われつつある。

「以前、高度専門職の方たちにインタビューをしたことがあるのですが、『なぜそんなに専門性を醸成できたのか』と聞くと、『昔は自由度や裁量性が大きかった』という答えが返ってきました。担当業務から逸脱して、興味の趣くまま、他部署の業務に取り組むことが大目に見られていたそうです。そうした自由度によって、会社の重要な新規業務が立ち上がったこともあるそうです。『今は昔と違って、会社における指示系統が徹底的に管理され、無駄が許されない。そうした自由度がない状況では、若手の成長は難しいのではないか』と懸念する人もいました」

「バブル崩壊以降、苦境に陥った企業は徹底的な効率化を図り、一見無駄に見える会社の自由度は縮小し、『闇研究』や『闇プロジェクト』も減っていきました。それが日本企業の革新性を低下させていきました。スラック（余剰）が縮減されたわけです。しかし実は、経営にはスラックや遊び心が重要だとも言われています」

石山氏は、こうしてかつての日本の強みが徐々に発揮されなくなってきたと語った。

また、石山氏は経営者の本音について「そもそも、昇給などの処遇を整備していれば、社員が安心して本業に専念することができ、副業をすることはあり得ない社員は本業に専念することが一番で、そのための環境整備をすることが経営者の役割」という考えも紹介した。これはパターナリズム（家父長的温情主義）である。社員は会社の言うことを聞きなさい、そうしたら悪いようにしないから、という考え方である。もしパターナリズムが本音である会社がキャリア自律をうたっているならば、現場は混乱するだろう。

問題提起3：どのようにOJTとOff-JTを再構築するか

最後に、石山氏はキャリア自律について、慶應義塾大学の花田光世名誉教授の提案を紹介した。

「花田先生は、キャリア自律では『個人の価値観を中心に成長させていくべき』と考えています。しかし、果たして各企業で本質的に個人の価値観を大切にすることは実現できているのでしょうか。キャリア自律を推進するには、個人別能力開発計画のように本人起点で上司が話し合って、社員の価値観に合わせて何を学ぶのかを決めたほうが良いかもしれません」

個人別能力開発計画に基づいて学ぶ内容を決めてしまうと、さらなるスキルを求めて越境学習するケースが出てくる。ところが石山氏が越境学習に関して講演すると、「越境学習を行って会社を辞めたらどうするのか」という声が上がることもある。社員が転職してしまうことを常に心配していれば、個人の価値観を重視した「キャリア自律」の実現は難しくなる。

ここで、石山氏はこれまでに挙げた問題提起のまとめに入った。

「OJTの再構築のポイントは、次の三つです。

一方で、Off-JTの再構築のポイントとしては次のようなものが挙げられます。

このように、「自律型人材」を育成するにあたって日本の強みであった自由度と冒険心、遊びがなくなったことを課題とし、どのようにOJTとOff-JTを再構築していくのかを今後の課題とした。

グループディスカッション1：人事は「自律型人材」の育成にどう向き合うか

続いて、参加者が四つのグループに分かれてグループディスカッションが行われた。

「人事が自律型人材の育成に対してどう向き合うべきか」というテーマに対して、まずは自社で人材要件が明確になっているのか、また人材を育成するための人材開発戦略は存在しているのかを各グループ内で共有。

その上で、より良いOJTやOff-JTを実現するために何を仕掛けていくと良いのか、人事部としての役割はどのように変化させていくべきかを議論した。ディスカッション後の全体発表では、各グループの代表者からまとまった内容が共有された。

Aグループ

Aグループでは、「求める人材像を定めているが人材育成につなげられていない」という課題や、「部署ごとで求める人材像が異なっており人材要件に落とし込めていない」という課題が挙げられた。

その中でコンピテンシーをまとめ、必要なスキルや目標を数値化し、全社で共有している企業の話題を中心に人事制度を議論した。透明性が高まると、甘い目標設定をする上司もいなくなるため、公平性も高まるという。

三菱マテリアル 大澤氏：人材要件に関しては、マネジメントとスキルの両軸で決めていくことが大切といった話がありました。しかし、マネジメントの要件がまとまっていても、スキルの要件がまとまっていないケースもあることが課題として挙げられました。

また、育成の透明性が重要との意見がありました。上司の目標と行動が見えると、自分も学ぶべきことが明確になり、意欲が増していきます。他方で、自分が何をすべきかがわからないため、階層別研修は残してほしいという企業もありました。

石山氏：マネジメントのコンピテンシーが決まっている一方で、スキルのそれが決まっていない状況を詳しくお聞かせください。

日立社会情報サービス 一ノ間氏：例えば、システムエンジニアのスキルについては現在から数年先まではイメージできますが、AIやITがさらに進化すると、それより先に求められる技術やスキル要件はなかなか読めません。決まっていないのではなく、会社として明確に提示できないというのが正しいでしょうか。

石山氏：透明性を高めるのは、社員を信用しているからだと思います。しかし、情報を出しきれていない企業があるのも確かです。もうすでに情報は出しているのでしょうか。それとも今後出していく予定なのでしょうか。

カゴメ 有沢氏：すでに各社員のKPI評価シートを全社員へ開示しています。アンケートを取ると、社員の98％が「開示して良かった」と回答しています。他部署の業務範囲がどれだけ広いのかがわかるからです。

石山氏：それだけ多くの社員が開示に前向きなのは興味深いですね。最後に、階層別研修を残してほしいというのは、どのような人が言っているのでしょうか。

NTTファリシティーズ 山川氏：一部の社員です。社内の育成体系を変えて自分で選択する研修の割合を増やしたのですが、「いきなり言われても、何を選べば良いかわからない」という声もあり、「ある程度は階層別研修で学びたい」という意見をもらいました。

Bグループ

Bグループも、各社が抱える課題の共有から始まった。社員が自律的に学ぶ環境をつくることが難しく、異動によって環境を変えようとしても社員が嫌がる恐れがあるといった障壁もある。そもそも自社のビジネスの将来性に疑問を持ってしまうことで、意欲を失っている可能性もないとは言えない。

そこで、「コンプライアンスの壁」「じじいの壁」「同質の壁」という三つの独自課題を提示。また、若い人材には「チャレンジしよう」と伝えるより、余力を与えれば自然と新しいチャレンジが生まれてくるという事例も共有された。

ブレインパッド 西田氏：私たちのグループでは、三つの悩みの根源があると考えました。一つが「コンプライアンスの壁」。コンプライアンスが昔より厳しくなったことで、適当さから生まれるイノベーションが減っています。二つ目は「じじいの壁」。経営者の鶴の一声でほとんどのことが決まってしまうと、自律的な動機付けが難しくなります。三つ目は「同質の壁」。日本人の特性なのか、周りを見て保守的になってしまう傾向があります。それらを解決するには、余力の創出が鍵を握ると考えています。

石山氏：まったく同感です。同質を気にして社員が機能しなくなるのを防ぐには、どんな対策があると思いますか。

三井住友銀行 北山氏：私たちは、外からさまざまな刺激を受けてもらえるように社員の異動を積極的に行いますが、異動すると専門性が身に付きにくいというジレンマを抱えています。しかし、環境を変えることは有効ですね。

井上氏：グロービスのサービスでは、エグゼクティブ向けのスクール派遣プログラムが非常に伸びています。あえて外に出て他社の人と学ぶ機会があると「同質の壁」を超えて自分の本質や課題に気付くことができます。

Cグループ

Cグループでは自律型人材を育成するために、オープンバッジ（※1）やゲーミフィケーション（※2）を取り入れる提案が行われた。しかし、すでに自律している人材にゲーミフィケーションは効果的ではなく、ある程度自律したら不要とすることも話された。

また、OJTとOff-JTをうまく組み合わせることは重要だが、目の前の仕事に追われて未来を意識する機会を得られなくなっているという課題も見られた。

※1 世界共通の技術標準規格に沿って発行される、デジタル証明や認証のこと
※2 ゲームが目的でないサービスなどにゲーム要素を取り入れ、利用者に意欲向上などを促すこと

トヨタシステムズ 川島氏：OJTとOff-JTの両者に共通する重要な点は、自分の目標を明確に定めることです。それによって、何を学ぶべきかが明確になります。しかし、目標設定が画一的だと「やらされ感」が出てしまうことが懸念されます。ある程度は自分で決めてもらわなければなりません。また、OJTとOff-JTに取り組むには、「上司や先輩がいるコミュニティーでの主体的な学び合い」や「社員の専門性をオープンバッジで可視化する取り組み」も有効だと思いました。

石山氏：オープンバッジは、社外通用性のあるスキルの可視化につながります。グループの中で、OJTとOff-JTをうまく組み合わせる提案はありましたか。

メンバーズ 石田氏：私たちは自分のスキルを磨き続けて価値提供や他者に貢献することを重視する人材を採用しているため、社員はスキル開発に対して熱心です。しかし、スキルだけに目を向けすぎると「自社でなくても良いのでは」と考え、転職につながってしまう側面もあります。そのため、コンピテンシーなども評価基準に入れたり、ミッション・ビジョンと業務のつながりを考えさせたりしています。

井上氏：業界や企業のステージによって、取り組むべき課題は異なります。カルチャーは一気に変えるのではなく、新しい領域にチャレンジできる人事施策を徐々に取り入れるという方向性も重要です。

Dグループ

Dグループでは、そもそも自律的にキャリアを考えている人材が少ないという悩みの共有があった。異動によって営業や人事などのさまざまな職種を経験しても、「視野が広がる」と考える人は減少しているという。また、各社で体験入部やFA制度などあらゆる人材開発の制度を設けているが、部署によって人気の格差が出るなどの課題を感じていた。

JSOL 宇野氏：社員が自律的にキャリア開発できるように、社内流動性を高める施策を行っている会社がありました。「体験入部」と題して1週間から3ヵ月間の社内インターンや、「FA制度」として上司に断ることなく異動できるといった施策です。これらに共通しているのは、社員が自律的に動くことに対して会社が止めない点です。各部門は人材が流出しないように働きやすさを整備しており、それが会社全体の魅力につながると考えています。

石山氏：DグループにはITや製造業などさまざまな業界の方がいらっしゃったため、各社でできることとできないことの議論などを聞いていて非常に興味深いものでした。

サイボウズ 青野氏：グループ内で対比していて面白かったですね。私たちの会社では、自律を重んじてキャリアでも「手挙げ制」を採っていますが、全体最適が難しいのが課題となっています。

石山氏：全体最適と自律のバランスは、今後各社が直面しそうな課題ですね。

最後に、石山氏、グロービス井上氏による総括が行われた。

石山氏：皆さんの発表と議論を聞いていて、この場だけでも多様性にあふれていると思いました。一方で、「個人が自律的に学ぶ姿勢を持つためにはどうすれば良いのか」という課題は共通しています。今の日本の課題が詰まっている場だと感じました。

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※所属や役職は「リーダーズミーティング」開催時のものです。