「引退モード」から「やりきるモード」へ

最初に登壇したサトーホールディングスの江上氏は、シニア人材活用の事例を二つ挙げた。一つ目は、定年制度の変更。2013年4月に施行された「改正高年齢者雇用安定法」により、希望者は65歳まで働けるようになったが、同社ではそれに先立つ2007年4月に定年を65歳へと引き上げている。

「年齢に関係なく、やる気があればいつまででも働ける」ことを最終目標に、段階的に制度を見直し。2011年4月には、65歳以降の雇用更新制度として「あなたと決める定年制」を導入した。2017年4月には役職定年を56歳から60歳へと引き上げた。

「これまでの制度では、56歳の役職定年で賃金が一旦下がり、60歳から65歳まで下がり続けるという賃金カーブでした。仕事内容が変わらないのに賃金が下がる状況にモチベーションが下がり、この層は一言で言うと『引退モード』の傾向が強くなっていました。しかし、役職定年を引き上げ、賃金カーブも変更することで、モチベーションの急落がないようにしました」

これまで56歳、60歳と二度あった減額ポイントを60歳のみの一度に減らし、従業員には60歳まで走り切ってもらう。代わりに60歳で役割を大きく変え、減額をするという方針へと切り替えた。ただし、引き続きライン管理職を担うケースなどは、60歳以降も減額しないルールも作った。

二つ目は、マインドの熟成。「『引退準備』ではなく、『活躍しきる』モードに意識が変わってほしい。こうした思いから、キャリアセミナーでも退職に向けてどうするかという内容から、もっと長い目で見たライフプランや志といった観点の内容へと変更しました」

さまざまな取り組みを行うなかで、本質的には「個」にフォーカスすべきものであることがわかってきたと江上氏は語る。健康や家庭など、人それぞれに置かれている状況は異なる。制度にすべてを委ねるのではなく、個々の状況に柔軟に対応し、それを組織のニーズに重ねていく。本人が「会社に必要とされている」と感じることが、シニア活躍の鍵だという。

「会社と本人、双方のマインドチェンジが必要だと思います。会社は『社内活用』に閉じていた選択肢を、社外も含めた『躍進支援』に。本人は『会社が与えてくれる』キャリアから、『自分で切り開いていく』という発想にシフトしなければいけません」

大塚氏によるプレゼンテーション：
複数の制度からなる「キャリア・カンバス・プログラム」

続いて登壇したソニーの大塚氏によると、2014年まで同社は厳しい状況にさらされていたという。2014年度までに構造改革をやりきり、2015年度からは成長に向け舵を切る際に人事制度を見直した。その中の重点施策の一つが、ベテラン・シニア社員のキャリア支援施策「キャリア・カンバス・プログラム」だ。

この施策の背景には、従業員の平均年齢が上昇し、バブル期の大量採用とリーマンショック後の採用抑制により、ベテラン社員の構成比率が高くなっていることがあった。会社と社員がもたれ合う関係ではなく、いい意味での緊張感を持ち、選び合い応え合う関係にしていく。大塚氏は、ソニーにはもともと社員の自主性、主体性を尊重する風土があると紹介し、ベテラン社員向けの施策も自主性をベースとした。

「キャリア・カンバス・プログラムのポイントは二つあります。まず、ベテラン社員が過去の経験を生かすだけではなく、専門性やスキルを継続的にアップデートしていくこと。もう一つは自律です。会社はもちろんサポートしますが、ベテラン社員が主体的に道を選んでいけるようになることが目的です」

キャリア・カンバス・プログラムは複数の制度からなる。あえて対象年齢は決めていないが、50歳を過ぎた個人のよいタイミングで、将来の資産形成、新しい分野へのチャレンジや学び直しの支援など、必要なものを取り入れてもらうというやり方だ。

同社では、もともと社内公募がさかんだったが、キャリア・カンバス・プログラムでは社内公募にいくつかのバリエーションを用意した。そのなかに、ベテラン層にも活用しやすい制度が二つある。一つ目の「キャリアプラス」では、現行の仕事を継続しながら、複業や兼業のような形で社内の新たな業務やプロジェクトに携わることができる。二つ目の「キャリアリンク」は、マネジメント層向けの人材データベースに自分のレジュメを登録し、スカウトを待つ。

導入から1年後、社内募集異動者に占める45歳以上の割合は、29％から34％に上昇したという。異動者の最年長者も56歳から58歳となった。爆発的な変化ではないものの、徐々に変わっていると大塚氏はいう。

もう一つ、学び直しを支援する施策として「Re-Creationファンド」を新設した。50歳以上の正規社員を対象に、在籍期間中に一回、10万円を上限に支援する。使い道は、保有スキルの向上や新しいスキルの獲得などに使われる。現在は年間200名ほどの社員が利用している。

そのほかにはキャリア研修、社内メンター、社内分科会といった取り組みがあるが、研修がやりっぱなしで終わらないよう、メンターをつけて本人が一歩踏み出すためのフォローアップを行っている。

「キャリアメンターは現在30名ほどいて、全員がキャリアコンサルタントの国家資格を取得しています。ポイントは、人事部の所属ではない、ということ。さまざまな部署に属しているメンターが、業務の10～20％ほどの工数をメンターとしての業務に当てています。上司や人事ではない、第三の相談相手としての関係性を目指しています」

今後は活動で得られたデータも活用しながら、施策の再確認や見直しを行っていきたいと大塚氏はいう。「自分のキャリアは自分で築く」。この風土が広がることで、結果的に組織の活性化や年齢構成課題の解消につながると期待を寄せている。

山本氏によるプレゼンテーション：
“戦略的に”活用するとはどういうことか

2021年4月から、企業の努力義務として70歳までの就業が課せられる。ベテラン・シニア人材の比率がこれまでにないほど増加し、人材活用に向けた社会的ニーズが高まってきている。山本氏は「これまで議論されてきた定年廃止や定年延長、嘱託再雇用に加え、他社への再就職、フリーランスでの契約、起業支援、社会貢献活動の支援など、これまで以上に幅広い選択肢が求められることになる」と語る。

ベテラン・シニア人材を「戦略的に」活用するとはどういうことか。それは一過性の「形だけの」活用ではなく、経営課題の一つとして位置づける必要がある。ここで山本氏は「戦略的人的資源管理のアプローチ」として三つの考え方を紹介した。

これらのアプローチを、以下のような五つの観点で戦略として考えていく。

（1）ベテラン・シニア人材を経営戦略と位置づける
経営戦略として取り組む断固とした姿勢を、社内はもちろん、メディアを含めた社外にも発信していく。重要目標達成指標（KGI: Key Goal Indicator）といった指標を設け、経営者の約束として達成していく。

（2）理念や行動指針に活用推進に関する内容を盛り込む
シニア社員だけではなく、社員全員が取り組むべき課題だという認識を浸透させる。しかし、若手社員はシニア社員の活躍のために自分ができることがわからないかもしれない。そのようなときは、上司が手助けし、日常の職務行動に結びつくように「翻訳」する。

（3）経営トップが重要性を社内外に発信し続ける
単に「発信する」ではなく、「発信し続ける」ことが重要。例えば、経営陣が持ち回りで社内報にメッセージを記載するなど、人事部などの特定部署だけでなく他の部署も発信に参加する。

（4）ベテラン・シニア人材活用のための専任組織やプロジェクトを設ける
どこに設けるかが決まったら、達成目標・期限を明確にする。そして、活用がうまくいかない部署がある場合、それぞれの特殊性を考慮してどの程度猶予するかなどを決める。

（5）ベテラン・シニア人材活用を管理職の評価項目にする

シニア人材活用施策の具体例は次のようなものがある。例えば、組織横断的な場で能力を発揮してもらうこと。シニア人材を組織横断的なプロジェクトチームのリーダーに任命し、それまで発揮できなかったリーダーシップを発揮してもらう。

もう一つの例は、後進の指導による次世代育成。OJTリーダーや組織内研修講師として、人材育成に携わってもらうこと。ただし、山本氏は「若手社員は2～3年上の身近な先輩に教わった方が研修効果が高い」と付け加える。難しい役割ではあるが、研修講師の指導役など、シニア・ベテラン人材だからこそできる役割を考えていく必要がありそうだ。また、副業の解禁、キャリアデザイン研修、第二の新人研修（これまで部下にやらせていたことを自分でやれるよう、ITスキルや電話応対などの研修）といった事例を挙げた。

「ベテラン・シニア人材活用を経営戦略と捉えること、行動指針に人材活用の内容を盛り込むこと、本当にベテラン・シニア人材の行動が変わってきたかを観察し、評価すること。最後は、本人の自律的な取り組みを最大限に尊重することが重要です」

パネルディスカッション：
ベテラン・シニア人材の戦略的活用で重要視すべき点は何か

続いて、三人によるディスカッションが行われた。

山本：ベテラン・シニア人材を「戦略的に」活用していくためには、やはり指標が必要だと思います。お二人はどのような指標が必要だと思いますか。また、指標が複数ある場合、どれを最も重要視すべきでしょうか。

江上：三つあると思います。一つ目は、売上といったビジネスの指標。ベテラン人材を活用して業績に結び付いたという結果を見ます。二つ目は、本人の働きがいの度合いがわかるエンゲージメント調査。三つ目は、本人が周囲から受け入れられているかがわかる360度サーベイです。

大塚：私たちも年に一度、意識調査を通じてエンゲージメントやモチベーションを数値化しています。また、人事評価が年齢ごとにどう推移していくかも見ています。また、一人が同じ仕事をやり続けることは組織活性の面から見ると得策だとは思えないので、社内公募や人事異動がどの程度あったかも一つの材料にしています。

山本：視聴者の方から質問が来ています。江上さんへの質問です。「56歳や60歳以降の処遇見直しの際に、55歳以下も同時に見直しましたか」というものです。

江上：55歳以下はまだ着手していません。生涯賃金は変化させない設計としたため、人件費総額も変わりません。ただ、60歳で役割が変わり賃金が下がることを理屈上はわかっていても、なかなかうまくいかないケースもあります。結果的には、人件費が増えてでも、社員に活躍してもらって会社の持続的成長に結びつけることを優先すべきなのではないかと考えています。

山本：次の質問です。「シニア世代の意識が大きく違うことを実感しています。全体を引き上げる研修の施策として、気を付けていることはありますか。また全体の引き上げは諦め、処遇で差をつけ人件費を抑制するという考え方もあると思います」とのことです。

大塚：全体を一律的に引き上げることは、実際には難しいと思います。当社は成果によってボーナスなどの処遇がかなり変動しますので、そういう意味で処遇に差はつくことになります。研修は会社から決められて取り組むことが多いのですが、研修自体をポジティブにすること、研修後にメンターをつけてフォローアップをすることを工夫しています。

江上：意識が大きく違うのは、その通りだと思います。当社の場合は社外でチャレンジすることも含めたキャリア研修を行っていますが、それを経て「よし、挑戦してみよう」と思う人もいれば、「自分に辞めろと言っているのか」と捉える人もいます。シニアに限りませんが、制度での解決は難しい。個々の事情に合わせて対応していかなければならないと思っています。必ずしも全員が「引き上げ」を望んでいるわけではないので、本人が納得した上での「差」は受け入れられるべきかと思います。

山本：現在の研修の流れは全体底上げ型のみならず、選抜型を取り入れていくという流れにあります。また、研修も内製化していく流れのなか、ベテラン・シニア人材の研修に関してはまだまだ課題が多い、というのが現状ですね。

山本：次の質問は、「中高年齢者の社内公募について秘訣があれば、教えてください。個人がキャリアを意識するために、どのような施策が有効でしょうか。また、どれくらいの年齢から意識しておく必要があると考えていますか」。お二人のお考えはいかがでしょうか。

大塚：ソニーは社内公募の歴史が50年あるので、上司にも社内公募経験者がいて、理解が得られやすいという文化があります。そういう意味で、諦めずに長く続けることは大切だと思います。「キャリアプラス」という複業型の公募で選考のためにスキルセットを見ると、ベテラン社員にチャンスがあるケースも多いですね。

社員がキャリアを意識する年齢は、入社してすぐだと思います。ソニーでは入社式で社長が「ソニーが合わないと思ったらもっと良いところを探したほうがいい。ソニーで働くからには幸せになってほしい」という話をします。そういった考え方は、ベースとしてあったほうがいいのかもしれません。

江上：大塚さんがおっしゃったように、年齢については「若いときから」でしょう。会社での肩書がなくなっても、生きていけるか。若手向けの研修では、そういうことを考えてもらうようにしています。また、自律的なキャリア開発は人事部門だけでなく、各部署のマネージャーにも理解をしてもらわないと、本音と建前のようになってしまいます。

山本：中高年齢の方の社内公募については、成功例をどんどん出していったほうがいいと思います。「第二のキャリア」というと転職を連想しがちですが、会社のなかでの第二のキャリアを築いていくという考え方が定着していくといいですね。

次の質問は、少し違った観点から。「企業においては、シニア人材の活躍と同様に若手登用や女性活躍も大切です。どのようにバランスを保っていますか」というものです。

大塚：難しい質問ですね。能力は年齢に関係ないので一律には言えないのですが。ソニーはベテランの活躍を支援しながら、若手の成長機会も必要だと考えているので、役職定年制があります。また、ベテラン社員がネガティブな反応を示す場合は、別の形で活躍できる場所に異動できるよう支援しています。

江上：オフィシャルにはどれも大切だと思いますが、サトーホールディングスでは現時点ではシニア人材と若手登用に重きを置いています。そのなかには女性活躍も含まれますが、人数の多いシニア世代に活躍してもらわなければ会社として成り立たない。一方で、一人ひとりの価値観は多様なので、それぞれの思いと会社のニーズとのマッチング精度をいかに高めるか大事なのではないかと思います。

山本：ニーズのマッチングというと、ソニーさんではどのような取り組みを行われていますか。

大塚：まだできていませんが、社員が持っている経歴や専門性、今後の希望を社内でもっとオープンにしていきたいと思っています。今は「キャリアリンク」というレジュメを登録する制度はありますが、現状は希望者かつ上司の承認が必要です。それをもっとオープンにしていきたいですね。

山本：制度面、ほかの層との比較、変化、個別化など、さまざまなご意見をいただきました。皆さん、本日はありがとうございました。