「活き活きと仕事をしているか」をデータ分析で裏付け

本セッションのテーマは「HRテクノロジーが従業員の幸福度に与える影響」。一口に幸福度といっても意味合いが広すぎるため、今回は幸福度を「仕事をする上でのやりがい」と定義した。

最初にプレゼンテーションを行ったのは、フジクラ健康社会研究所の浅野氏。同社は通信ケーブル・産業用電線などの製造で知られる株式会社フジクラの100％子会社として、フジクラグループ全体の健康経営を推進している。

「健康経営は、従業員やその家族の身体的・心理的健康の維持改善だけが目的ではありません。フジクラグループでは、経営課題の解決もしくは経営理念の実現を目的として、『解決に資する社員の健康に関する事項において、戦略的にリソースを配分し、経営目的を達成させる』経営活動の手法の一つと定義しています」

この定義は、さらに実際の職場目標へ落とし込まれていき、「社員が『活き活き』と仕事をしている（状態になること）」をゴールとしてイメージ。目標とする以上は、何らかのかたちで測定・定量化しなければならない。

浅野氏によれば、同社でまず指標としたのが、うつ傾向の有無だという（うつ病の罹患率ではない点に注意）。京都大学大学院医学研究科との共同研究で従業員を調査したところ、従業員の約半数の活性度が低く、特に若手において顕著なことがわかった。また、朝食を食べるかどうか、睡眠不足・寝つきなどとの関連性があることも科学的に明らかになったという。

その上で「仕事が忙しいから朝食を食べる時間がなく、睡眠が不十分になるのではないか」という具体的仮説を立案。身体を動かしてもらい、良質な睡眠につなげるためのきっかけとして、運動イベントを実施した。

従業員の意識を調査したり、施策の効果測定を行ったりする際にHRテクノロジーは非常に有効だが、仮説立案・実行までを機械が行うわけではないと浅野氏はいう。担当者の力もまた重要だと語った。

椅子交換で腰痛改善、その投資効果もしっかりと指標化

DeNAの平井氏は、従業員一人ひとりの健康確保に向けた投資は「コストではない」と語る。従業員の健康は業務パフォーマンスの向上へとつながり、そこから組織的連帯感の強化、離職率低下などの効果も期待できる。

従業員が活き活き働いている状況になれば、新規採用、営業力などの面でもいい影響を与える。そして、会社としての信用やブランディングが高まれば、外部企業や団体との連携、さらには新規事業の創出にもつながると説明した。

同社では、取り組みの一環として、デスク環境の改善による潜在的パフォーマンス向上のプロジェクトを実施している。デスクや椅子などなどに起因する腰痛・肩こり・眼精疲労などによって「プレゼンティーズム」の課題が生じているではないかと考え、課題の解消によって業務パフォーマンスを上げられないかを検証するものだ。

その結果、モニターアームやアーロンチェアの導入によって、プレゼンティーズムを改善でき、平均で40％近く生産性が向上した。また、年間経済効果の試算も行い、一人あたり25万円の設備投資費用に対して、費用対効果は228万円のプラスになることがわかったという。

メンタルヘルスの向上のために、瞑想や座禅を用いるプロジェクトも精神科医と連携して実施している。実施結果を主観的評価にとどめるのではなく、脈拍測定や光の明滅に対する反応で疲労度を算出する「Flicker試験」も組み合わせて客観的評価データも集めた。その結果、気分障がいの予防として、こうしたメンタルヘルスケアメソッドが一定の効果が見込めることを確認できたという。

「企業が従業員の健康を管理する場合、一人ひとりの健康診断結果を集計し、例えばメタボ患者の割合を下げるために運動の奨励や食事指導などに取り組んでいると思います。それに加えて、従業員一人ひとりの主観的健康観を高められると、生産性が高くなるという研究データもあります。実測データだけでなく、従業員の主観にも目を配ることも重要です」

効果検証をデータ視点で行う重要性

伊達氏は、浅野氏と平井氏の二人が紹介した事例の共通点として、データ分析に基づいた実態把握と効果検証を着実に行っている点を挙げた。

「特に、データに基づいて効果を検証することは重要です。私が監修した『人事白書2020』の調査では、人事担当者はHRテクノロジーの活用に『成果が得られている』と感じていた。しかし、従業員への影響はあまり認識できていない傾向が見られました」

これは、HRテクノロジーの導入後、人事担当者自身は効果を実感する一方で、客観的な形では効果が現れていないことを意味している。効果を明確に示さなければ、人事担当者の自己満足であると捉えられる恐れもあり、導入の意義に疑問符がついてしまう。だからこそ、客観的な効果検証が重要になる。

伊達氏はここで「Evidence-based Management」と呼ばれる考え方を紹介した。これは、良質な意思決定には「実践的な経験」「現場からの証拠」「学術研究の知見」「利害関係者の視点」という四つの情報源を総動員する重要性を説いたものだ。

この考え方に照らし合わせると、浅野氏が紹介したうつ傾向対策、平井氏によるプレゼンティーズム解消プロジェクトはいずれも、四つの視点が総動員されていることがわかる。

「HRテクノロジーの導入失敗例としてありがちなのは、実践的な経験を軽視し、現場からの証拠だけに頼ること。浅野氏、平井氏はどちらも、現場からの証拠だけではなく、実践的な経験、学術研究の知見、利害関係者の視点を踏まえています」

良質なデータあってこそ、良質な分析ができる

続いて、伊達氏のファシリテーションで、三人によるディスカッションが行われた。

伊達：データ分析の世界では「Garbage In, Garbage Out」という格言があります。質の低いデータを分析しても、質の低い結果しか得られない。質の高いデータがとても重要だということです。平井さんは良質なデータを集めるために、どのような工夫をされていますか。

平井：DeNAでは一般従業員を対象としたアンケートの回答は任意で、義務ではありません。従って、「データ収集に協力したくなる」ような、雰囲気づくりが欠かせません。回答を強制して適当な回答ばかり集まってしまうと、そのデータはゴミ（Garbage）と同じになってしまいます。

伊達：次に浅野さんにうかがいたいのですが、「幸福度の向上」はすぐに成果を出すことが難しい、中長期的な概念です。一方で、経営者も従業員も成果を待つことができず、「意味があるのか」という話がでてきがちです。フジクラではどのように対処されていますか。

浅野：1万歩を歩いてもすぐに血圧が下がることはないように、健康経営のための施策はすぐに結果を見込めません。ただ、その現象自体は多くの人に共通するコンセンサスではあります。そのため、最初の共通認識を関係者間で一致させることが重要ではないでしょうか。長期的視点でしか解決し得ない、経営課題に向かって進んでいるのだ、という認識ですね。

HRテクノロジー関連で言えば、プレリサーチを使うのも良いと思います。全社展開する前にまず、試験的に調査してみる。仮説を立てるにしても、最終的なゴールを設ける一方で、その道のりの途中にはいくつもステップがあります。なにか施策を実施したとして、それがいきなりゴールに達することはありませんが、それぞれのステップには必ず変化が出るので、それをよく観察することです。例えば40km歩くとして、10km地点にはどのようなものがくると予想されるのか。そこをしっかり見ていくことが継続の力であり、最終目標にぶれなくたどり着くために必要な発想ではないでしょうか。

伊達：聴講者からも質問が寄せられています。「社内アンケートは年間通じて相当数行われ、回答するのも一苦労だという声が聞こえます。それでもなお、しっかり回答してもらうためには何らかのフィードバックを回答者にするべきと考えますが、どのような方法があるのでしょうか」

平井：アンケートは、経営目標の達成にすべてつながるという考え方で実施しています。つまり、会社の業績や個人の報酬アップにも長期的には影響するわけです。アンケート結果と、その対処策がどう関わるのか。これらを一連のストーリーとして、従業員にしっかりと伝えれば、少しずつかもしれませんが、関心・反応も変わっていくのではないでしょうか。

浅野：なによりも「変わってきている」と実感してもらうべきかも知れません。例えばアンケート結果から、施設の環境を改善したのであれば、それは目に見えて大きな変化であり、フィードバックの一つといえるでしょう。アンケート結果をデータとして見せるのもフィードバックかも知れませんが、体感できること、目に見えることをフィードバックすることがより重要ではないでしょうか。

伊達：これもお二人の共通点ですが、「今この取り組みが最終的な目標達成につながる。その一歩」だという、大きなストーリーがある。大きなストーリーの中に、小さな取り組みを埋め込んでいく。HRテクノロジーの導入だけで、勝手にストーリーができるわけではありませんから、入念な設計が必要です。

小さなステップを積み重ねていくことが重要

伊達：大きなストーリーを見せていく中で、わかりやすい成果を見せることが重要だという話がでてきましたが、具体的にはどんなことを意識されていますか。

浅野：今回ご紹介した事例では「活き活きと仕事をしている」という最終目標のために、第1ステップでは「身体活動量が上がっているか」を測りました。具体的に歩数を分析したんです。これが目標達成されると、自然と第2、第3へのステップにつながっていきます。

伊達：○○が上がると、□□も上がるというような因果連鎖（因果のチェーン）の設計の重要さがお二人のお話から伝わってきますが、因果連鎖を作る上で、どのようなポイントがありますか。

浅野：現場を知っていることが重要です。そうすれば、改善につなげるためのヒントも見つけられます。従業員、つまりヒトの問題は完全に未知のものかといえば、決してそうではありません。私たち自身も、完璧ではないにせよ問題については理解している。物言わぬ物体とは違い、現場担当者と話して現状を聞き出すことができます。その視点がチェーン作りではまず重要だと思います。ただし、原因が分析できても、それをどう改善していくのかは難しい。そこでは学術的知見が欠かせません。理論を立てた上で、行動経済学などを結びつけられれば、実践は進んでいくのではないでしょうか。

平井：チェーン作りには、すでにある研究結果や情報を、自分たちの組織に合わせてうまく選んでいくのが良い方法だと思います。これまで、健康に関するセミナーやプロジェクトを100回近く行ってきました。しかし、当初は改善のために積極的に協力しようという社内の文化が根付いていなかったため、参加者集めに苦労しました。現場を知らず、従業員目線が足りていなかった結果でしょう。健康経営のためにやるべきことは無数にありますが、リソースに限りがある以上、すべてに取り組むわけにはいきません。だからこそ、自分たちが本当に良いとものを見極め、選ぶことが重要です。

伊達：最後にお二人から、まとめのメッセージをいただけますでしょうか。

浅野：いろいろと話しましたが、実行は難しそうだと感じた方もいるかも知れません。しかし単純化すると、結局は「PDCAを回しているだけ」なのです。これを愚直にやっていけば、いずれ良い結果は出るはずです。まずは一歩踏み出すところから始めてみてください。

平井：HRテクノロジーは主役ではありません。ツールとして、目的達成のためにどう使いこなすか。当社でも従業員がどうすれば喜んでくれるかを考えるようになってから、施策がうまく回り始めた印象があるので、ぜひ皆さんも、そういう考え方を意識してほしいと思います。