「若手社員の戦力化」「経営人材の育成」が企業の未来を創るビームスとウシオ電機の事例に学ぶ人材開発 [講演レポート]

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2020-春-」開催レポート

「若手社員の戦力化」「経営人材の育成」が企業の未来を創る
ビームスとウシオ電機の事例に学ぶ人材開発

石切山哲也氏（株式会社ビームス人事本部人材開発部）
流郷紀子氏（ウシオ電機株式会社グローバル人事戦略部　部長　ダイバーシティプロジェクトリーダー）
田中研之輔氏（法政大学キャリアデザイン学部教授）

東京パネルセッション [J]2020.07.21 掲載

将来に向けて慢性的な人材不足が予想される中、企業を成長させ続けていくには若手社員の成長が欠かせない。変化の時代に対応できる次世代経営人材を早期に選抜し、育成していくことも求められる。とはいえ、現在は新型コロナウイルスや働き方改革への対応に追われ、長期的視野に立った人材育成に割く時間が十分に確保できない、という人事担当者も少なくないだろう。そこで本セッションでは２社の事例に学びながら、これからの人材開発のあり方を考えた。若手社員の戦力化に取り組むビームスと、経営人材の育成に取り組むウシオ電機の先進的な事例をもとに、法政大学・田中研之輔教授のファシリテーションで、企業の未来を担う人材育成について語り合った。

プロフィール

石切山哲也氏（株式会社ビームス人事本部人材開発部）

（いしきりやまてつや）2003年、株式会社ビームスに新卒入社。店舗販売員を経て、2010年より店長職に。3店舗にわたり店舗運営、メンバーの育成に従事。2016年、社内公募を機に人事本部人材開発部の一員に。入社3年目までの基礎教育を主管する年次研修チームの責任者として、各研修施策の企画設計から講師までを担当。2019年より人材開発部の責任者に就任、現在に至る。

流郷紀子氏（ウシオ電機株式会社グローバル人事戦略部　部長　ダイバーシティプロジェクトリーダー）

（りゅうごうのりこ）エスアールエルにて体外診断用医薬品の開発に従事した後、人事にキャリアを転換。その後ベネッセコーポレーション、ウシオ電機にて人事労務、人事制度、人材育成・組織開発、ダイバーシティ推進などに取りくむ。現在はグローバル人事戦略部長として、人事全般の推進に携わる。

田中研之輔氏（法政大学キャリアデザイン学部教授）

（たなかけんのすけ）博士：社会学。一橋大学大学院社会学研究科博士課程を経て、メルボルン大学、カリフォルニア大学バークレー校で客員研究員をつとめる。2008年に帰国し、現在、法政大学キャリアデザイン学部教授、同大学院キャリアデザイン学研究科教授。専門はキャリア論、組織論。著書25冊。『辞める研修辞めない研修–新人育成の組織エスノグラフィー』、訳書他など。ソフトバンクアカデミア外部一期生。専門社会調査士。社外取締役・社外顧問を17社歴任。日経ビジネス、日経doors、日経U22、毎日新聞等で連載。新刊『プロティアン―70歳まで第一線で働き続ける最強のキャリア資本論』近著『ビジトレー今日から始めるミドルシニアのキャリア開発』。日本の人事部HPにて『タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ』連載中。

石切山哲也氏によるプレゼンテーション：
ビームスの基礎教育〜「主体性」をデザインする

セッション冒頭では、株式会社ビームスの石切山哲也氏がプレゼンテーションを行った。「ビームスについて」「基礎教育の前提と全体像」「主体性をデザインする」の３点だ。

アパレルを主体にしたセレクトショップとして知られるビームスは、1976年に創業し、国内外に160以上の店舗を展開、従業員数は約2000人の規模となる。

「社長の設楽はよく、『ビームスは動物園』だと表現します。働く人が100人いたら、100通りのビームスがあっていいのだと。なぜなら、ビームスは人を起点にして成長してきた組織だからです。例えばeコマースでも、商品だけでなく人を切り口にしたアプローチを重視し、店頭スタッフそれぞれが商品紹介用のアカウントを持っています。また、『TANE.MAKIグランプリ』という新規事業コンテストも2019年から実施しています。ここでグランプリとなった個人のアイデアが、つい最近も事業としてローンチされました」

ビームスでは、基礎教育の前提として「三つの採用基準を大切にしている」と石切山氏は話す。ビームスが好き、好きなものに夢中になりたいという「情熱」、次に社会をリードする提案をするための「感性」、そして互いに認め合いながら強みを生かす「個性」だ。

「採用される人材は、情熱・感性・個性でそれぞれ光るものを持った人たちです。一方で能力やスキルは一定ではありません。そんな社員を育てるため、どんな環境でも情熱・感性・個性を発揮できる土台を作ることを目的として、入社3年目までを基礎教育の期間としています」

石切山氏が言う土台とは、「自律的に成長する力」を指す。持ち前の「情熱・感性・個性」を仕事として形にしていく、周囲を巻き込み、影響力をおよぼし、リーダーシップを発揮していくためには自律的に成長する力が欠かせない。この考え方に基づき、基礎教育の期間を通じて「情熱・感性・個性を発揮していくベクトルを自分で定めるキャリア観」を養っていくのだという。

基礎教育の1年目では、社員は自分と向き合って自律的な成長基板を固める。そして2年目、3年目で仕事の捉え方や影響範囲を広げていく。具体例として、入社研修においては、新入社員は三つのプロジェクトに挑みながら学びを深める。

一つが「新規事業提案プロジェクト」。「自分×BEAMSで世の中をHAPPYにする新規事業を提案せよ」という命題に対し、それぞれが持っている情熱・個性・感性と、ビームスが培ってきたリソースを掛け合わせて新しい事業を提案するのだ。

「日ごとに学んでもらうカリキュラムがセットされ、並行してプロジェクトが走ります。新人は最終的に社長・副社長をはじめとした経営陣へプレゼンします。ポイントは、このプロセスを通じて会社への興味関心を深め、理解していけること。また、自分が思っていることやアイデアを言語化し、アウトプットを繰り返す鍛錬にもなります。個人だけでなく、グループで進めていく場面も多いため、互いの価値観をぶつけ合って認め合うことを経験し、周囲からのフィードバックを受け止める習慣もできます。結果的に『自分が動かなければ物事は進まない』ことを体感するわけです」

研修の中盤から終盤にかけては、二日間の合宿研修も行う。ここでは新人同期全員で懇親パーティーを企画。これも共通の目的のためにチームで協働し、リーダーシップを体感してもらうための仕掛けとなっている。さらには、新人による「自治会」を設置して研修環境の仕組み作りや維持、朝礼・終礼の進行などを任せ、研修を自主運営してもらうのだという。

「私たちは、言われたことを言われた通りに遂行する人を育てたいわけではありません。自分の行動に責任を持てる人を育てたいと考えています。そこで、同期全体で『自分たちはどんな集団でありたいか』を議論してもらい、目指す像に向けて『これだけはやる、または絶対にやらない』という三つの指針を決めてもらいます。研修期間中、次の行動を自ら決める振り返りを、日々繰り返すことで、自律的に成長する力へつなげています」

流郷紀子氏によるプレゼンテーション：
経営人材育成の取り組み　ヤング・エグゼクティブ・プログラム

続いては「経営人材育成」をテーマに、ウシオ電機株式会社の流郷紀子氏がプレゼンテーションを行った。

「光のメーカー」として産業用光源をはじめとした光応用製品ならびに産業機械などを幅広く手がけるウシオ電機は、単体で従業員数1743人、売り上げの海外比率が8割を超えるグローバルメーカーだ。企業理念の冒頭には「会社の反映と社員一人ひとりの人生の充実を一致させること」を掲げる。「私たち人事は、創業者の牛尾治朗が示したこの理念に沿って、社員一人ひとりに寄り添う活動を日々考えている」と流郷氏は話す。

同社は経営人材育成の取り組みとして、管理職以上を対象としたプログラムとは別に、若手対象のプログラム「ヤング・エグゼクティブ・プログラム」を展開している。メンバーは、ウシオグループの20代・30代社員から次世代リーダーのポテンシャルがある約20名を選抜する。

「私たちはこのプログラムを『ヤンエグ』と呼んでいます。ヤンエグの目的は二つ。一つはウシオグループの未来をリードする経営人材候補を育成すること。もう一つは、ヤンエグ活動を、人や事業をつなぐ変革の火種とすること。1年半におよぶ長期プロジェクトなので、選抜人材の育成で終わらせず、彼らを起点としたウシオ電機全体の変革につなげていきたいと考えています」

プログラム対象者に求める要件は、「志と情熱」「戦略構築力」「実行力」「グローバル対応力」の四つだ。VUCAの時代には自ら決めて前に進められるリーダーが必要となる。この観点から、独自の価値基準を持った次世代リーダーを育成する。

この方針に沿って、自ら学習する文化やメンバー個々のリーダー観を醸成し、社内外を含めて多種多様な講師を招いて学びにつなげている。アクションラーニングのプログラムである「Ushio’s Session」や、社内経営者やリーダーとの車座でリーダー観を醸成する「Leader’s Session」などを実施し、最終的には経営陣へ英語でスピーチを行う機会も設ける。

候補者は事業部長推薦や自薦、さらには過去のヤンエグ卒業生からの推薦をもとに絞り込み、面談の上で決定する。プログラムが行われる1年半の間は「人事がずっと伴走し参加者の強みや課題を明らかにしていく」という。メンバーはもちろん、所属部門にもフィードバックし、現場での育成とも接続。「このままだと成長が停滞する」と思われるメンバーがいれば部署異動も検討し、ハイポテンシャル人材を埋もれさせず、上位の経営人材育成プールへとつないでいく。

「私は当初、このプログラムについて人材開発の観点しか持っていませんでした。一人ひとりをいかにして成長させるかばかり考えていました。でも取り組んで思ったのは、このプログラムは、組織開発の面でも大きな意義があるということです。参加者の感想でも、『最初は自分のスキル向上のために取り組めばいいと思っていたけれど、参加後は会社のメンバーとともにこれからのウシオ電機を作りたいと考えるようになった』という声が寄せられています」

プログラムを終えた卒業生たちは、その後も自発的に後進のプログラムと関わり、ファシリテート役などを務めているという。流郷氏は「人事の取り組みを通して現場にも変革の火種を作っていける」と手応えを語った。

若手にはストレッチされる環境を用意し、成長を加速させていくべき

田中：ここからはお二方と、チャットで寄せられた質問についてもうかがいながらディスカッションを進めていきたいと思います。まずは石切山さんへの質問です。ビームスでは新入社員の経験学習を習慣化させるため、具体的にどのような取り組みを行っているのでしょうか。

石切山：ビームスでは、配属後の現場でのOJTの中で経験学習のサイクルを回しています。現場配属後の半年間をOJT期間とし、その間は月1回、新入社員とトレーナー、店長、エリアマネージャー、人材開発担当者の5者で面談をします。チェックリストを使って1ヵ月を振り返り、周囲からのフィードバックを得ながら、次に向けた1歩を自分で決めます。この過程で経験学習を習慣化しています。

田中：プレゼンの中では新規事業提案プロジェクトについてご紹介いただきましたが、新入社員が実際に新規事業を任されることもあるのですか。

石切山：研修の中では、あくまでもプログラムとして「提案してみよう」という位置づけです。ただ、全社員からアイデアを募る「TANE.MAKIグランプリ」という新規事業コンテストに、研修で考えた新人のアイデアが特別枠でエントリーされるケースがありました。実際に2019年には、その年に入社した新入社員のアイデアが、事業化には及ばないものの特別賞を受賞しました。

田中：経験学習で得た学びが血肉化しているのですね。次に流郷さんへ質問です。「ヤンエグ」では、選抜された人とされなかった人、プログラムの中でパフォーマンスを発揮できた人とできなかった人で、それぞれどのように対応しているのでしょうか。

流郷：社長からも直接ヤンエグの目的や意義を社員へ説明しています。ヤンエグ受講者は社内通達で共有していますので情報はかなりオープンですね。ヤンエグに参加できなかった社員に対しては個別に面談を行いフォローします。プログラム参加後、さらに上位の経営人材候補としてノミネートされたかどうかについては、本人も周囲も知らされません。議論はありましたが、ウシオ電機の企業風土を踏まえ、現時点では公開しないという結論に至りました。

田中：チャットでは「そもそも若手を選抜すべきか」という質問も出ています。

流郷：ウシオグループにおいては必要だと思っています。現在の役員は、ウシオ電機の成長期を経験して育っています。グループが拡大しているときには、ポジションや海外拠点がどんどん増え、ストレッチせざるを得ない環境に身を置くことができました。しかし今は企業としての成熟期を迎え、海外拠点も完成され整備されています。そのような環境をふまえると意図的に若手を選抜して、ストレッチアサインによる成長を加速させていく必要があると考えています。

田中：会社の成長ステージの中で、今の経営層にいる方はストレッチせざるを得ない環境へ放り込まれてきた。それに対して今の若手は、制度としてその環境を作る必要があるわけですね。石切山さんは、ヤンエグの取り組みを聞いてどのように感じていますか。

石切山：当社の場合は会社自体の文化・風土や価値観が仕事の根底にあるので、それを理解して働けるかが要素として非常に大きいんですね。若手には入り口にある学びを大事にしてほしいので、特に選抜はしていません。ただ流郷さんのお話をうかがっていて思うのは、教育の機会が必要であることはもちろんですが、全社に影響するプロジェクトに関わることで、「個別最適ではなく全社最適の視点を養う」ことにつながっているのではないかと。ここはビームスにも共通点があると感じました。

「主体性のスイッチ」が急に入ることは少ない

田中：企業においては、スペシャリストとゼネラリストをそれぞれ育てる「複線型の人事制度」が求められている側面もあります。

石切山：ここは正直なところ、これからの課題ですね。ビームスではもともと、洋服や販売の各分野でスペシャリストとしてキャリアを重ねる人材がほとんどでした。しかし会社の規模が拡大し、チームを動かしていかなければならない局面が増えた中で、スペシャリストとして伸びてきた人がマネジメントの教育を受けないまま管理側に回るケースも出てきています。一方では「スペシャリストを極めたい」と考える人材も、これから増加すると感じています。販売の先にある多様なキャリアを描ける体制も整備しなければならないと考えています。

流郷：なかなか難しいテーマですが、結局はベテランや若手、経営人材という層別で考えるのではなく、一人ひとりと向き合うしかないように思います。例えばベテラン社員も、「これまでの経験を生かしたい」と考える人、「新しいことにチャレンジしたい」と考える人もいて、キャリアの志向はさまざまです。これはベテランだけでなく、若手も同じでしょう。ウシオ電機では2年前に目標管理制度を改革し、目標設定だけでなくキャリアのあり方も考える方向へ転換しました。

田中：おっしゃる通り、一人ひとりが主体性を持って自らのキャリアを考えることは大変重要だと思います。そうした主体性を持てるようになるには、どんなきっかけが必要なのでしょうか。

石切山：単発的な何かで急にスイッチが入ることはないと考えています。「会社が好き」「ここで働くのが楽しい」と思ってもらうには、本人が置かれている立場での活躍や、周りのメンバーとの関わりなどの要素が複合的に絡み合っていくのではないでしょうか。

流郷：私も、瞬間的にスイッチが入ることは少ないと思います。本人が主体性を意識することはもちろん大事ですが、マネジャーなど周囲の人が、メンバーにもともと備わる主体性を引き出していくことが大事だと考えています。

田中：私はここ最近ずっと「プロティアン・キャリア」について研究しているのですが、人が変化していく要素は二つあると感じています。一つは「アイデンティティ」。なぜこの会社で働くのか、どう働きたいのかを自覚する必要があると思うのです。若手とはいえ22年ほどの人生歴があるわけで、それを踏まえて磨いていくべき個性を伸ばしつつ、企業という環境に適合していくため、周囲の人と協働していくための主体性を引き出すことが大切なのでしょうね。

リモート環境の研修では「自発的に考える」という変化も

田中：新型コロナウイルスによって、人事の活動も少なからず影響を受けているかと思います。この状況で新人研修や経営人材育成にはどのように対応しているのでしょうか。

石切山：新入社員研修は、やむを得ずリモートで対応しています。参加者同士が関わることで考えが発散されていくため、本来なら集合研修が望ましいのですが。ただ、リモートで行うメリットも見えてきました。提供される要素が少ないことで、参加者が自分で考えなければならない場面が多い。自発的に考えることが促されるという意味では、貴重な機会となりました。

田中：私も大学のオンライン授業などを通じて同様のことを感じています。研修も、オフラインとオンラインのハイブリッドが重要なのかもしれませんね。

流郷：私は、コロナの前後でも、求められる人材要件はあまり変わらないと思っています。ただ、より強化していかなければならない部分はあります。フェイス・トゥ・フェイスのコミュニケーションがしにくい中で、分かりやすく自分の思いを伝え、相手の考えを受容するか。この力は強化していかなければいけません。当社では新入社員に指導役としてシスター・ブラザーをつけています。石切山さんがおっしゃるように、シスター・ブラザーが制約ある環境でも工夫をして何とか対応しようと考え行動する主体性も見られました。この動きは大事にしていきたいと思っています。

田中：ありがとうございます。目先の部分ではコロナの影響で事業がうまくいかなかったり、働き方の変化を余儀なくされたりと慌ただしい状況ですが、だからこそ従来の取り組みを見直すタイミングなのだと思います。最後に人事担当者の方々へメッセージをお願いします。

石切山：人材開発は教育単体で進めるのではなく、現場で起きている取り組みや動きとつなげていかなければ効果が発揮されるものにはならないのだと感じました。この点を念頭に、今後も教育のあり方を設計していきたいと思います。

流郷：創業者の言葉を最後にシェアさせてください。牛尾治朗は、「社会の大きな変動は小さなところから起こる」と語っています。コロナの影響で世の中は激変していますが、それがなくても企業は変革を求められています。人の行動は制度だけで変わるのではないという前提で、研修をはじめ、さまざまな側面から小さな現実を作っていくことにチャレンジし続けたいと思っています。一つひとつの企業がそうした取り組みを重ねていけば、世の中も変わるのではないでしょうか。