日本生命保険相互会社:従業員の「エンゲージメント」向上は経営に何をもたらすのか [講演レポート]

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2020-春-」開催レポート

従業員の「エンゲージメント」向上は経営に何をもたらすのか

＜協賛：日本生命保険相互会社＞

髙倉千春氏（ロート製薬株式会社人事アドバイザー）
有賀誠氏（株式会社日本M&Aセンター常務執行役員人材ファースト統括）
石山恒貴氏（法政大学大学院政策創造研究科教授・研究科長）

東京パネルセッション [E]2020.07.20 掲載

近年注目を集める「エンゲージメント」には、企業を対象とする「従業員エンゲージメント」と、仕事を対象とする「ワーク・エンゲージメント」の2種類が存在する。これからの人事は、二つのエンゲージメントをどのように高め、どんな効果を目指すべきなのか。さまざまな企業で人事の要職を務めた髙倉氏と有賀氏を迎え、法政大学大学院・石山氏の司会でエンゲージメント向上と経営の関わりについて議論した。

プロフィール

髙倉千春氏（ロート製薬株式会社人事アドバイザー）

（たかくらちはる）1983年、農林水産省入省。1990年にフルブライト奨学生として米国Georgetown 大学へ留学し、MBAを取得。1993年からはコンサルティング会社にて、組織再編、新規事業実施などにともなう組織構築、人材開発などに関するコンサルティングを担当。その後、人事に転じ、1999年ファイザー株式会社、2004年日本べクトン・ディキンソン株式会社、2006年ノバルティスファーマ株式会社の人事部長を歴任。2014年に味の素株式会社入社後は、グローバル戦略推進に向けた、グローバル人事制度の構築と実施をリードした。2020年4月から現職。

有賀誠氏（株式会社日本M&Aセンター常務執行役員人材ファースト統括）

（ありがまこと）1981年、日本鋼管（現JFE）入社。製鉄所生産管理、米国事業、本社経営企画管理などに携わる。1997年、日本ゼネラル・モーターズに人事部マネージャーとして入社。部品部門であったデルファイの日本法人を立ち上げ、その後、日本デルファイ取締役副社長兼デルファイ/アジア・パシフィック人事本部長。2003年、ダイムラークライスラー傘下の三菱自動車にて常務執行役員人事本部長。グローバル人事制度の構築および次世代リーダー育成プログラムを手がける。2005年、ユニクロ執行役員（生産およびデザイン担当）を経て、2006年、エディー・バウアー・ジャパン代表取締役社長に就任。その後、人事分野の業務に戻ることを決意し、2009年より日本IBM人事部門理事、2010年より日本ヒューレット・パッカード取締役執行役員人事統括本部長、2016年よりミスミグループ本社統括執行役員人材開発センター長。会社の急成長の裏で遅れていた組織作り、特に社員の健康管理・勤怠管理体制を構築。2018年度には国内800人、グローバル3000人規模の採用を実現した。2019年、ライブハウスを経営する株式会社Doppoの会長に就任。2020年4月より現職。1981年、北海道大学法学部卒。1993年、ミシガン大学経営大学院（MBA）卒。

石山恒貴氏（法政大学大学院政策創造研究科教授・研究科長）

（いしやまのぶたか）一橋大学社会学部卒業、産業能率大学大学院経営情報学研究科経営情報学専攻修士課程修了、法政大学大学院政策創造研究科政策創造専攻博士後期課程修了、博士（政策学）。一橋大学卒業後、NEC、GE、米系ライフサイエンス会社を経て、現職。越境学習、キャリア、人的資源管理等が研究領域。日本労務学会理事、人材育成学会理事、NPOキャリア権推進ネットワーク授業開発委員長、フリーランス協会アドバイザリーボード。主な論文：Role of knowledge brokers in communities of practice in Japan, Journal of Knowledge Management, Vol.20 Iss 6,2016.　主な著書：『パラレルキャリアを始めよう！』（ダイヤモンド社、2015年）、『越境的学習のメカニズム』（福村出版、2018年）他。

没頭するのは「企業」か「仕事」か。考えるべき二つのエンゲージメント

まず石山氏が、エンゲージメントの定義について語った。いまHR領域でブームとなっているエンゲージメントだが、「従業員エンゲージメント」と「ワーク・エンゲージメント」の2種類があるという。

従業員エンゲージメントとは、在籍している組織に対して、エンゲージメントが高い状態のこと。職務満足、組織コミットメント、役割外行動などの既存の概念と類似する。一方、ワーク・エンゲージメントとは、仕事そのものに没頭している状態のことだ。「仕事に関連するポジティブで充実した心理状態、『活力』『熱意』『没頭』という3次元から構成（島津、2014）」や「仕事に対する『快』の高さと活動水準の高さを示す（向江、2018）」などと解説されている。

ここで石山氏は、「日本の人事部人事白書2019」の中で、人事担当者を対象に聞いた「社員のエンゲージメントが高い状態とはどのような状態か」という質問への回答を紹介した。

「上位をみると1位の『仕事そのものへの情熱・熱意』はワーク・エンゲージメントですが、2位以下の『会社全般への満足感』『会社への愛着』『職務への満足』は従業員エンゲージメントといえます。現状では、エンゲージメントの捉え方に二つの概念が入り混じっているようです。このことを認識しておいたほうが、エンゲージメントは高めやすいでしょう」

次に石山氏は、日本のワーク・エンゲージメントのスコアを紹介した。国際比較すると、4点前後の欧米に比べて、日本人の平均得点は2.8から2.9前後と低い。

「理由として『日本においては個人の集団への帰属意識が強く、ポジティブな感情の表出は集団の調和を乱すものとして社会的望ましさと一致しない（島津、2014:Shimazu et al.,2010）』といったことが上げられています」

他方、日本人には回答バイアスが存在する。一般に中間回答を好み、ポジティブな項目では得点が抑制される。それでも日本には、エンゲージメントについて何らかの問題が存在すると石山氏はいう。

「日本の人事部人事白書2019」では、人事が自社のエンゲージメントの状態をどのように認識しているかも調査している。結果は、「どちらかというと低い」と「低い」を足して56.9％。半数を超える人たちが「低い」と認識しているのだ。

「日本でエンゲージメントが低い理由について、ギャラップ社のジム・クリフトンCEOは『ミレニアル世代と日本企業のマネジメントに乖離がある』と分析しています。個々の強みを考えて、もっとフィードバックや承認を増やすべきではないでしょうか。また『集団の調和を過度に重んじる』とも言っています。部下は上司の言うことに逆らわず、上司はその状態が心地よくなってしまっている。そういう状態が続いているのかもしれません」

これから注目される「持続可能なエンゲージメント」

続いて髙倉氏が登壇。最初にエンゲージメント・サーベイの変遷と、人材の捉え方について解説した。

「この20年、人材という認識が大きく変わりました。1980年代は『Our Highest Cost（コスト）』の認識であり、総額人件費をいかに適性化するかが課題でした。1990年代は『Our Greatest Asset（資産）』になり、人材投資に対するROI（投資収益率）が注目されました。このあたりから、タレントマネジメントが活用されるようになります。そして、2000年代は『Our Most Important Investors（投資者）』となり、それほどに『経営的に着目しないとよい成果は出ませんよ』という時代になりました。そのために今、従業員のエンゲージメント向上が、より重要な経営の課題になっているのだと思います」

ここで髙倉氏は、日本人のエンゲージメントスコアが国際比較で低い事実に触れた。

「低くなる理由は、日本人にまだ組織に属したサラリーマン的なマインドがあり、グローバルで比較したときに、プロの仕事人になり切れてないからではないでしょうか」

髙倉氏は、エンゲージメントの意味合いも変遷しているという。昨今では「Sustainable Engagement（エンゲージメントは持続可能か）」が注目されている。持続可能なエンゲージメントとは、生産的な職場環境、心身の健康などによって維持される、目標達成に向けた高い主体的貢献意欲や組織に対する帰属意識のことだ。

「以前所属していた企業でエンゲージメント調査を行ったところ、『意思決定のスピード』『権限委譲』『期待されている以上の貢献』に課題がありました。実は日本はこの三つが弱い。就職ではなくて就社であるという意識から抜け出せないのでしょう。企業側は社員に自発性を期待しているのに、この部分は弱いままです」

ではなぜ、この先「持続可能なエンゲージメント」が必要になるのか。高倉氏はポイントを挙げた。「社員個人と会社組織の関係の変化（働くことの意味）」「多様な『個』がイノベーションの源泉になっている」「変化の速い外部環境に対し機動的に対応できる現場になっている」「社員は一人ひとりが考え続ける思考力を問われる」「心理的安全性の担保」「上司と部下の関係変化（健全な上司力、people management）」の六つだ。

「社員一人ひとりが主役であり、その貢献の総和が競争力の源泉、企業価値の創出のドライバーとなります。実際、社員個人と会社組織との関係は変わってきているのではないでしょうか」

では、これからのエンゲージメントはどうなるのか。髙倉氏は、組織構造と「働く」意識の変化から影響を受けると語る。

「人の関係性は、メンバーシップ型からジョブ型に変わるのではないでしょうか。組織体もピラミッド型からフラットでオープンになっていく。そうならないと、イノベーションは起きません。また、ワーク・エンゲージメントはより個人の問題となっていきます」

今後、企業はどうしたらいいのか。髙倉氏は、エンゲージメントの次に今後重要になってくる二つ目のEとして「EX＝“Employee Experience（働くことによる体験）”」を挙げた。

「EXとは、企業に入って、そこで社員としてどれだけの経験ができるのか、ということです。働くプロセスの中で自分はどれだけの体験ができるかということが、今後、若い世代で重視されると思います。それができなければ、エンゲージメントは高まっていきません」

「企業」と「仕事」に対する思いの「重なり」部分を最大化する

有賀氏はまず「そもそもエンゲージメントは、新しいテーマではない」ということから話し始めた。

「『組織のPerformance＝Capability×Motivation』といわれます。『Performance＝成果・アウトプット・勝敗』『Capability＝能力・知識・経験・装備』『Motivation＝やる気・士気・元気』です。これは人間が社会性を持ったときから不変の考え方といえます」

しかし、エンゲージメント・サーベイで国際比較をすると、どの業界、どの業種においてもインドや中国が上位で、日本やドイツは下位になってしまう。

「国民性や文化によって、意識の様相は異なります。従って、エンゲージメント・サーベイの数値結果について、国際比較をすることは無意味ではないでしょうか。おそらく日本は、ワーク・エンゲージメントは低くても、従業員エンゲージメントは高いと思います。ここは分けて考えなければいけません。比較すべきなのは『同質集団（国・業界）の中での比較』『時系列（前々回→前回→今回）での比較』ではないでしょうか」

有賀氏は人が仕事について考えるときに、そこに二つの思いがあると語る。一つは「この会社で働きたい＝従業員エンゲージメント」、もう一つは「この仕事がやりたい＝ワーク・エンゲージメント」だ。人事はこの二つの思いの重なる部分を最大化する仕掛けを考えるべきと有賀氏はいう。

「社員の価値観にヒットする仕掛けを考えなければいけません。社員の価値観にヒットするものは、個人、世代、職種、事業、企業で違ってきます。自社の社員の大事な価値観とは何かを考えてみるべきです。例えば、私の会社には、新規プロジェクト立ち上げなどのチャレンジスピリットを支援する、チャンレンジ制度があります。社長への直訴によって毎年多くの新規プロジェクトが立ち上がっています。この制度は、企業家気質の強いわが社の社員の価値観にうまくヒットしていると感じます」

有賀氏は、エンゲージメント・サーベイの数値結果は「国をまたがっての比較には使わない」「同質集団の中、および時系列での分析に使用する」ことが必要だと語る。

「それを踏まえたうえで、『この会社で働きたい』『この仕事をやりたい』の二つを『重ねる』仕掛けをつくっていくことが、人事の仕事になるのではないかと思います。そのためには、ターゲットとする社員の価値観にヒットするものを増やすことが求められます」

ディスカッション：経営に影響をもたらすエンゲージメント人材をつくるには

石山：エンゲージメントの捉え方について、日本企業の中でも違いがあると思われますか。

有賀：伝統があって就社的文化を持つ日本企業と、新潮流にある日本企業、グローバル企業とで、それぞれ違いがあると思います。伝統的日本企業には受け身の社員が多く、新潮流の企業やグローバル企業には、自分の腕で生きていくという意識を持った社員が多いと思います。そうした価値観を持つ社員にヒットする求心力をつくることが、経営や人事の仕事ではないでしょうか。

髙倉：グローバルのレベルで考えると、日本人の特性はある程度類似しているように感じます。良い意味でも悪い意味でも、組織に属することが安心感になっていて、その中で組織と共に成長しようという覚悟もある。先ほど有賀さんが、従業員エンゲージメントとワーク・エンゲージメントの「重なり」を広げると話していましたが、大変良い視点だと思います。ただ、企業も個人も変わっていきますから、ベストな状態を保ち続けることは難しい。例えば米国の企業はドラスティックで、必要な人材もどんどん変わる。それに合わせ続けることは難しいことですが、私は人事として、そのような荒波の中でも生きていける人、そこで活躍できる人を輩出していきたいと思います。

有賀：確かに「重なり」の部分の意味合いは、企業でも個人でも変わっていくと思います。だからこそ、上司と部下の対話が大事になってくるのではないでしょうか。部下がやりたいことや今やっていることを上司が把握して、サポートする。そういう体制が職場にできているかどうかを確認したり、仕掛けたりしていくことが人事の仕事だと思います。

石山：一方で、上司は目標管理ばかりで部下の成長を支援しないとか、せっかく1on1をやっても説教になってしまうとか、本当の意味で「重なり」を広げる支援ができていない面もあると思います。この「重なり」を広げていくために、人事は上司に対してどんな働きかけを行えばいいでしょうか。

有賀：人事は、若手やミドルなど各年齢層の社員からサンプリングし、直接話してみることが大事だと思います。人事は組織からみて第三者的なポジションに立って情報を集め、経営的な視点で分析し、マネジャーに提案してあげることが大事。部門のマネジャーから嫌がられても、食らいついていくぐらいの意識をもたなければいけません。

髙倉：人事担当自身が考えを変えなければいけないと思います。「どの人にどんな経験を積ませると会社は良くなるのか」を考え、「今のうちから社員にこんな経験をさせておこう」といった誘導ができるといいですね。

石山：聴講者の方から、質問をいただきました。「今いる会社は人事に権限がなく、人事のプロがいない状態にあります。現状を変えていくにはどうすればいいでしょうか」

髙倉：以前、私がいた企業の人事部門では、人事専門の人が二人ほどしかいなくて、あとは事業部や営業部から採っていました。このときのチームは、とてもいいチームだったと思います。これからはビジネスの感性を持っている人、人に対する関心が高い人でなければ、人事の仕事ができません。むしろこれから経営を担うような人に「どうぞ人事をやってください」と言いたいですね。思い切ってそういう方々を巻き込み、一緒に人事チームをつくって試行錯誤していく。そんなトライアルをしてみるといいのではないでしょうか。

有賀：人事以外の方のローテーションを含めて、ビジネスの現場がわかっている人が人事にいたほうが、ビジネスをサポートする人事になれると思います。常識、公平感、正義感、倫理観さえ持っていれば、あとは少し勉強するだけで人事の仕事はやれます。人事に人事権がないとの不満げなコメントがありましたが、人事権はそのビジネスのマネジメント側が持っていて当然。その部署をサポートし、ビジネスの結果をより良い方向に導いていくのが人事の仕事です。人事権を振りかざして管理するのではなく、「うちの人事はビジネスや社員を支援して付加価値を付けてくれる」と評価されるようになれば、人事権がなくても現場は話を聞いてくれます。そういう意味では、人事は「営業」です。お客さま（ビジネスや社員）から信頼され、感謝されてナンボなのですから。

石山：人事はビジネスを深く理解し、社員に良い経験を積ませ、貪欲に情報を取りに行く気持ちになるように仕向けることが求められていると感じました。本日はどうもありがとうございました。

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