経営理念を実現するためのLIFULLの取り組み

本セッションではまず、LIFULLの羽田氏によるプレゼンテーションが行われた。

2005年に羽田氏が入社した当時、同社の社員数は80人ほどだったという。そこから組織作りを進め、現在は「LIFULL HOME’S」を基幹事業として、連結で約1500人が働く企業となった。「日本一働きたい会社」「働きがいのある会社」として数多くの受賞歴もある。

「私たちは、会社とは『その目的を達成するために組成されたチーム』だと考えています。当社にとっての目的とは経営理念です。理念と、それを実現するためのカルチャーを定める。理念、カルチャーと一貫した経営活動を行う。理念、カルチャーに一致した人材を採用する。当たり前かもしれませんが、これを地道にやってきました」

同社は経営理念として「常に革進することで、より多くの人々が心からの『安心』と『喜び』を得られる社会の仕組みを創る」「あらゆるLIFEを、FULLに。」を掲げる。実際に世界中の人々のさまざまな「不」を解消するための事業を次々と立ち上げ、主なグループ会社は41社、サービスは63ヵ国に展開している。これを実現した背景には「経営理念に合致する事業へガンガン挑戦する文化を作ってきたこと」があると羽田氏は話す。

また、理念やカルチャーと一致した経営活動を行うために、同社では「役員の心得」を定めている。「私たちは、経営理念を常に語ります」「私たちは、経営理念と一貫性のある指示を出します」といった心得が役員の間に浸透しているのだ。半年に1回、従業員にアンケートを取り、問題があればフィードバックを受けて修正している。

「社員一人ひとりが日々の自分の仕事を理念にひもづけられるよう、『ビジョンツリー』という取り組みも行っています。日々仕事にまい進していると、自分が何のために働いているのかが見えづらくなることがあります。そこで当社では、すべての部門がビジョンを掲げます。例えば人事本部のビジョンは“世界で最も情熱溢れる会社を創る”。このように、経営理念と社員の間にある各部門にビジョンを設けることで、社員は自分の仕事と経営理念がどのようにつながっているのかを理解することができるようになります」

挑戦する組織にしていくには、社員の挑戦を後押ししなければならない。そこで大切にしているのが内発的動機と安全な環境だという。「これをやりたい」と手を挙げることを応援し、「『挑戦できない』という言い訳ができないくらい、網羅的に挑戦の機会を設けている」と羽田氏は語る。

キャリア選択制度や新規事業提案制度の「SWITCH」、エンジニアや企画職、デザイナーが、年間10%程度の時間を日々の業務以外のテーマに挑戦ができる「クリエイターの日」、社是にある利他主義に基づいて、社員がボランティアなどの社会貢献活動に取り組むための特別休暇や交通費補助を活用できる「One P’s」という制度、さらには従業員が自由に勉強できる「LIFULL大学」など、さまざまな施策が導入されている。

こうした素地がある上で、LIFULLでは理念とカルチャーにフィットした人材だけを妥協なく採用しているという。新卒採用では最終面接の前に「アドバイザー」というフェーズがあり、人事が学生のアドバイザーとなって、キャリアプランをともに考える。羽田氏は「もし当社の理念やカルチャーに合わないと感じたら、他の会社を紹介することもある」と明かす。

「他にも兼業届出制度や在宅勤務制度、マネジメントとスペシャリストの複線化などを進め、雇用契約に縛られない形でもチームメンバーを集めています。経営理念実現と従業員のWell-beingを両立することを強く意識し、従業員の挑戦に応えるための取り組みを会社として行っているところです」

経営ビジョンを支える、カゴメの未来型人事戦略のあり方

続いてカゴメの有沢氏がプレゼンテーションを行った。多くの企業が新型コロナウイルスの影響を受けている現状を踏まえ、有沢氏は「こうした時期には、会社の中の人事部門のインフラを見直すべきではないか」と切り出した。“感謝・自然・開かれた企業”を経営理念とするカゴメでは、その浸透を支える取り組みとして「生き方改革」があるという。

「今の状況ではテレワークをしている人も増えていますが、それ以前にはどれくらいの企業で導入されていたのでしょうか。働き方改革とは、あくまでも会社を主語にした考え方だと思います。そうではなく、QOLを軸におき、『自分のキャリアを自分で考える人』を会社が支援する『生き方改革』が必要なのです。インフラづくりを進め、開かれた企業となって、個人の生き方そのものを改革する。これまで人が会社に使いすぎていた時間を、個人に振り向けることが大切だと考えています」

カゴメにとっての生き方改革とは、経営戦略を浸透させるためのインフラでもある。リモートワークが当たり前になって、従業員はそれぞれが多様な視点を持っていることが明らかになった。

「働く上での時間や場所の制限をなくすことは、根本的に間違いないと思っています。そのためにソフト面として相互理解・尊重の土壌を作り、ハード面として制度や仕組みを整えることが重要です」

カゴメでは従来、勤怠システムとスケジューラーを活用して会社に来なくてもいい体制を作っていた。働く時間や場所はすべて自分で決め、個人が働き方のオプションを持つ。これによって会社に縛られているという束縛感がなくなり、個人の自由度が増すのだという。

また、同社には「地域カード」という制度もある。「今は東京から動きたくない」「東京には行きたくない」など、従業員が希望すれば3年間は動かずに済むというオプションを出せる、いわゆる転勤回避制度だ。役員も含めて地域カードを使うことができる。

「副業についても、この時期だからこそ考えるべきでしょう。カゴメは昨年から副業を導入し、他の会社と雇用関係を結んでも問題ない体制になりました。こうした制度を運用するのは、会社と個人は対等なパートナーシップで結ばれているのだということを伝えるためでもあります」

会社と個人はフェアで対等な関係であるべき。カゴメはこの考え方に基づき、それぞれ価値観に応じた多様な働き方を支援している。

「理念やビジョンを浸透させるためには、インフラとしての人事制度構築も必要なのだと考えています。理念やビジョンを受け継いでくれる人を育成すべく、私たちは新たなインフラ作りを進めています」

トップダウンとボトムアップで理念浸透

羽田氏・有沢氏によるプレゼンテーションの後、ビジネスリサーチラボの伊達洋駆氏を交えたディスカッションが行われた。

伊達：私は、理念の浸透には二つのパターンがあると考えています。一つは、組織の規範に個を染めていく「組織統制型」。もう一つは、個の確立を促した上で自由に振る舞えるようにする「自律支援型」です。お二人の話を聞いて、ともに後者の自律支援型の色合いが強いと思いました。企業を取り巻く環境が大きく変化し、正解がますますわからなくなる中で、自律支援型の理念浸透はより重要になるのではないでしょうか。

羽田：基本的に人は、自分がやりたいことをやっていったほうが力を発揮できると思っています。やりたいことを、自由と規律の中でやってもらう。これが人材の力を最も発揮してもらうことにつながるのではないかと。そしてLIFULLの場合は、あらゆるLIFEをFULLにするために社員の多様な挑戦を、理念や社是などで束ねる形を取っています。

伊達：自律を生かせるように共有するべき部分はきちんと共有する、ということですね。理念という共有されたものがあるからこそ、安心して自由に動けるのかもしれません。

有沢：カゴメの場合は、トップダウンとボトムアップを並行してやっているイメージでしょうか。例えば企業理念を中期計画や年度計画につなげ、役員が議論して計画をバラバラにし、漏れなく網羅して目標を考えています。こうして役員のKPIシートを作り、全社に公開して、部長陣はこれに基づいて部門の目標を、さらに課長陣も同じようにチームの目標を……とつなげ、個々人が何をいつまでに、どこまでやるのかをKPIに落とし込んでいます。一方でボトムアップの取り組みでは、一人ひとりが何をやりたいのか、表明する機会を設けることが非常に大切だと考えています。出された希望は人材開発委員会という人事の最高機関に上げて議論します。現在では「自分の異動先は自分で決める」という方向に向かって動いていますね。

伊達：経営理念が自然と登場するすり合わせの場を、業務の中で設けているのですね。一般に、理念浸透には飛び道具のようなものが必要だと考えがちですが、年間の業務計画の中に落とし込んでいくことも大切なのかもしれません。ところで、議論の冒頭で「組織統制型」と「自律支援型」を提示しました。この二つは、会社と個人の関係性の捉え方が異なります。組織統制型は主従、自律支援型は対等な関係を前提にする傾向があります。有沢さんはプレゼンテーションの中で「対等な関係」を強調されていましたね。

有沢：今回のような緊急事態のときには指導者の力量が明確に問われます。カゴメでは状況の変化に応じて日々施策を出していますが、そのときに必ず社長のメッセージ、できればビデオメッセージを出してもらうようにしています。今はまさに、個人と会社が対等であることを認識すべきときです。危機だからこそトップがそのメッセージを伝え、理念やビジョンと結びついた施策を発信することにコミットしなければならないと思っています。また、危機を乗り切ったときに理念やビジョンをどう達成できるのか、具体的にわかりやすく伝える必要もあります。

伊達：個人と組織の関係性についての捉え方を従業員に意識してもらうために、不確実性が高いときこそ経営者からのメッセージを従業員に届けるということですね。一方で、経営者の発信を引き出すのは難しいことだとも思います。人事として、経営者とどのように関わり合っていくと、そうした働きかけができるのでしょうか。

有沢：極めて単純で、「人事戦略が経営戦略の中で最も重要だと認めてもらう」ことです。それも密室で会話するだけではなく、中期計画や、社長が社内で発信するブログなどでも「とにかく人事が大事なんだ」と発信してもらう。トップが決意を語ってくれれば、社員の理解やコミット度合いも変わってきます。

伊達：理念やビジョンは、どうしても抽象的な言葉で書かれがちです。従業員にとっては、ともすれば日常業務との距離を感じてしまう恐れがあります。羽田さんからはLIFULLでの「ビジョンツリー」について紹介していただきましたが、理念やビジョンを自分ごと化して考えてもらうためのコツはどこにあるのでしょうか。

羽田：まずは、理念にフィットした人を採用することですね。後から人の価値観を変えていくのは大変ですから。入社してからは、理念浸透施策を多数用意しています。派遣社員や業務委託の方にも、月1回の入社式を開催して社長が理念を説明しているんです。入社半年後には理念に関する研修プログラムもあります。ビジョンツリーでは、経営理念や方針を踏まえ、半年に1回「自分たちはどんな動きをするのか」を振り返ってもらっています。

伊達：リマインド効果ですね。何度も何度も、いろいろな場面で理念に触れる機会を作っていく。ちなみにビジョンツリーは、個人レベルまで設定するのでしょうか。

羽田：部門レベルまでとし、個人ではやりません。個人は別にキャリアデザインシートを作りますが、それは必ずしも理念にひもづいている必要はありません。ただし、評価制度の中には「挑戦目標」の項目を設け、数年程度の期間で、部門の理念に基づいて個々人に考えてもらっています。

人と人を結びつけていくのは、「未来をどう描くか」にかかっている

伊達：チャットで多数の質問が寄せられていますので、いくつか回答していきたいと思います。まず羽田さんへ、「LIFULLの採用で“合わない”と思うのはどんな人なのか？」という質問がきています。

羽田：合わないのはLIFULLの経営理念との向きが違う人、仕事を通して成し遂げたいことが当社とは違う人ですね。ここは面接で聞いていくのでわかります。行動指針についても選考の中でチェックしていくプロセスがあります。質問の順番や、選考と選考の間のプロセスなど、こまごまと設計して発見するようにしています。入社後の評価制度も理念浸透と密接に関係していて、理念や社是に関わる項目に丸がつかないと昇格できない仕組みとなっています。成果に対しては賞与で報い、理念の体現や能力向上には昇格で応えることで、「成果は出したけど理念を体現していない」人が昇格しないようにしています。360度フィードバックによって理念を体現しているかどうかを社員間でフィードバックしあってもらうとともに、マネジャーは半年に1回、かなり時間をかけて評価会議を行い、理念に合っている人材かどうかを見極めています。


伊達：有沢さんには「人事から経営トップへ『メッセージを出してくれ』とお願いしなければいけないのは仕方がないことなのでしょうか？ トップも自走してほしいのですが……」という質問がありました。

有沢：とてもいい質問ですね。私が8年前にカゴメに来たときには、人事はオペレーションしかやらない部門でした。「このままだといけない」と、ある意味では追い込み、一つひとつ解を出し、トップとも向き合い続けて3年かかりました。少しずつ人事が変化しているという事実を積み重ね、3年後には『経営理念を最もイノベーティブに体現しているのは人事部だ』とトップに感じてもらうことを目標にしていたんです。そうやって築いた信頼関係があるからこそ、人事からの要望も出せますし、トップは『行動を変えてくれ』と言ってもすぐに変わってはくれません。ぜひあきらめずに、アプローチを続けてほしいと思います。カゴメに聞きにきていただければ、詳しいことも喜んでお話しします。

伊達：それでは最後に、理念浸透と向き合う人事の方へ一言ずつお願いします。

羽田：経営理念は今後さらに重要になっていくと思っています。企業はメンバーシップ型からジョブ型、プロジェクト型などの組織形態へ広がり、今後は独立して働く個人も増えていくでしょう。そんなときに企業が個人をひきつける最も重要な要素は、「ワクワクするビジョン」になっていくのではないでしょうか。そして人事が組織に理念を浸透させていくためには、一人ひとりの社員との面談や妥協のない採用などの地道な活動を通じて、少しずつ行っていくしかないと考えています。

有沢：経営理念やビジョン浸透のために、人事の役割がいかに大きいか。今日はそれを訴えたいと思っていました。1年に一度でも、少しずつでもいいので、人事が変化していることを伝えていけば、経営者の反応も変わっていきます。それは小さなこと、スモールサクセスから始まります。何かあればお手伝いしますので、ぜひ頑張ってください。

伊達：本日はありがとうございました。