冒頭、司会のビジネスリサーチラボ・伊達氏は、本セッションのテーマである「現場視点で考える従業員のキャリア開発支援」について説明した。

「このようなセッションを行う場合、成功事例をストーリー化して話すことが多いかもしれません。しかし今日はそうではなく、悩みながら進めている事例、試行錯誤をしている事例についてお話ししていきたいと思います。それが、本日のキーワードである『現場視点』にもつながります」

伊達氏はセッションのゴールとして「現在のキャリア開発支援についての『課題感』を一つでも多く見つけ、施策についての新しいアイディアを獲得してほしい」と述べた。

クレディセゾン・若松氏による事例紹介：
複数のマネジャーでメンバーのキャリアを支援「人材育成会議」

従業員のキャリア開発支援をどのように行えばいいのか、悩んでいる企業は少なくない。クレディセゾンの若松氏も、「成功した革新的な制度ではなく、現在、自社で試行錯誤している取り組みについてご紹介したい」と述べた。

クレディセゾンはその業種特性により、「30年前から女性が8割の会社」「30年前から学歴不問の会社」という特徴を持ち、「30年前から再雇用制度（リワークエントリー）」も実施。働き方改革と並んで我が国の重要課題である「女性活躍推進」の面でも、非常に先進的な企業だ。しかし、これまで通りの施策だけでは十分ではない、と若松氏は言う。

「決済市場には今、既存の金融系の会社だけでなく、異業種の企業も参入を始めています。競争が厳しくなる中で、新しいサービスや商品を生み出し続けなければならない状況に置かれています」

こうした中、同社では従業員のパフォーマンス向上のため、キャリア開発支援に取り組んでいる。施策のテーマは、「新たな役割への成長意欲を引き出す仕掛けづくり」「組織的な人材育成ルールの整備による競争力の向上」「社員同士の信頼関係を高め、共に成長する仕組みづくり」の三つだ。

一つ目の「新たな役割への挑戦意欲を引き出す仕掛け」として新たに導入したのが、「キャリアディベロップメントシート」。同社では以前から、従業員が記入した「キャリアマネジメントシート」に基づくキャリア支援を行っていたが、従来のシートは育児や介護の状況など、“ライフ”について書く欄が多かったという。そのためシートをバージョンアップし、「今までの業務やスキルの棚卸し」「未来になりたい姿」など、キャリアプランをより深く考え、記入する形式に変更した。

「キャリアディベロップメントシートを記入することによって、年に一度は強制的にキャリアを考える機会を設けています。さらにその内容をもとに、どう能力を開発していきたいかについて上司と面談を実施。個々の能力開発に役立てていきたいと考えています」

今とは異なる仕事をしたいと思っている従業員のためには、「キャリアディベロップメントシート」の他に「夢中力チャレンジ」という制度もある。これは上司を経由せずに直接、人事部に異動希望が出せる制度だ。その他にも、不定期ではあるが「社内公募制度」もあり、それに手を挙げて自分のキャリアを築いていくことができる。

また、自分自身のキャリアをどう考えればいいかわからないという従業員には、そのヒントとなるよう、社内のメンバーが講師となって自分のキャリアや学びについて語る『ラーニングカフェ』や、他部門の人とも接点を持てる『社内交流会』なども用意している。さらに、20代から50代までの節目となる年齢には、「キャリアデザインプログラム」という二日間の研修を実施。仕事だけでなく、ライフも含めて中長期的キャリアについて考えられるプログラムを設計しており、年齢に応じた悩みに対してもサポートを行っている。

次に、若松氏は二つ目の取り組みである、「組織的な人材育成ルールの整備による競争力の向上」について語った。代表的な施策としては、「人材育成会議」があげられる。これは毎年、複数のマネジャーや部長、事業部長などが集まってメンバーの育成プランを立てる、というものだ。具体的にプランを立て、それを可視化し、個々の能力をひきだして、組織力を向上させることを目指している。

そして、三つ目の「社員同士の信頼関係を高め、共に成長する仕組みづくり」のための施策として、4月から本格的に導入したのが「1on1ミーティング」だ。原則として月に1回、30分程度のミーティングを全社員が直属の上司と行っている。話す内容は仕事の進め方や人間関係、今後のキャリア開発などさまざまだが、目的は「部下が話したいテーマについて上司と対話する」という安心が担保された機会をつくり、部下の成長支援を行うことだ。

「導入に向け、2018年12月から2019年1月にかけて、部門長・課長約330名を対象にした説明会を実施しました。その際に意識したのは、『1on1はあくまでも手法で、1on1を行うことが目的ではない』としっかり伝えることです」

最後に、若松氏はクレディセゾンのキャリア開発支援に関する今後の課題を語った。

「弊社では今年の4月から、いくつかの新たな取り組みを開始しました。今後は、各施策が現場で実行され、本当に有効だと感じて活用される状態をつくり、人と組織を強くすることが課題です。『社内の雇用ニーズ』と『自分のやりたいこと・得意なこと』を結びつけ、社員自身が主体的に考えられる環境をつくりたいと思っています」

社員一人ひとりの特徴・キャリア・経験・強みなどを可視化、蓄積し、還元すべく、同社ではタレントマネジメントシステムを導入した。こうしたシステムも活用しながら、課題の解決に向けて、さらなる取り組みを進めていくという。

SCSK・鈴木氏による事例紹介：
自己研鑚支援や副業・兼業の解禁で主体的なキャリア開発を支援

次に、SCSKの鈴木氏による事例発表が行われた。鈴木氏はまず、SCSKが実施しているさまざまな人事施策を紹介した。

「弊社は2011年に住商情報システム株式会社と株式会社CSKが合併し、SCSK株式会社となりました。合併後、政府が『働き方改革』を大々的に打ち出す少し前から始めたのが、長時間労働是正と有給休暇100％取得に向けた取り組みです。簡単に言うと、『残業削減』や『有給休暇の取得率』などの目標を達成できたら、それを従業員にボーナスで還元する、というものです。この取り組みによって実際に残業が減り、有給休暇の取得促進を実現。社外からも、高い評価をいただきました」

この他にも、同社では健康経営の一環として、「1日1万歩歩く」といった目標を達成した従業員にはボーナスへの還元を行う「健康わくわくマイレージ」や、リモートワークで柔軟な働き方を実現した従業員に手当を支給する「どこでもWORK」など、「働きやすい、やりがいのある会社」を目指した取り組みに力を入れている。

キャリア開発支援についても、導入している制度は幅広い。例えば年に一度、全ての社員が今後のキャリアを考え、その内容を上司との面談で伝える「CDP制度」。さらに、ジョブ公募によって自己実現の場を獲得し、新しいジョブにチャレンジできる「ジョブチャレンジ制度（人材公募制度）」。そして社員が自分自身の経験やスキルを公開し、異動先を募る「キャリアチャレンジ制度（社内FA制度）」などがある。

そんな同社のキャリア開発支援において、現在軸となっているのが、「キャリア開発研修」「自己研鑚支援（コツ活）」「副業・兼業解禁（スマプラ）」という三つの施策だ。

「一つ目の『キャリア開発研修』では、ライフキャリアの節目となるタイミングで、自らのキャリアを考える場を設けています。もともと、定年退職前の層である55歳を対象に行っていた研修ですが、『もっと早く実施してほしかった』という受講者の声を受けて、現在は35歳・42歳・53歳の従業員を対象に実施しています」

研修は「実施して終わり」ではなく、参加者の声を次の施策に生かすことも重要だ。同社では、実年キャリア研修のアンケートの中に「これから何を学んでいけば良いのか分からない」という回答があったことから、53歳向けに『学び直し研修』を用意したという。昨年は、14名の受講者が手を挙げた。

「二つ目の施策として行っているのが、自己研鑚支援の制度である『コツ活』です。会社が仕掛けとして用意できることには、限界があります。そこで、人生100年時代に向けて従業員が自ら学ぶ風土をつくりたいと考え、導入したのがこの制度でした」

具体的な制度は、自己研鑽に関する活動の記録と申請を出した従業員に対してインセンティブを支給する、というものだ。対象となるのは、社外の研修や勉強会への参加、資格取得、コミュニティー・公的活動や講師、執筆活動など幅広い。2017年のトライアルでは、参加賞として一人1,000円、希望者のうち100名に15万円を上限にした社外の研修受講費などを補助。約7,200人の従業員のうち、参加者は約1,000名だった。本格運用を開始した2018年には、より参加者を増やすべく、抽選で2,000人に1万円分の図書カードを支給したところ、参加者は約2,000人まで増加した。

「不思議だったのは、対象人数を増やすのに伴って、参加者も増加したことです。この結果を踏まえて、2019年度は4,000人に5,000円を支給することを検討しています。試行錯誤しながら、どんなかたちがベストなのかを考えています」

そして三つ目の施策が、副業・兼業制度である「スマートワーク・プラス（スマプラ）」だ。SCSKでは、2019年1月に副業・兼業を解禁。本業とバッティングしないものなら、原則届出さえすれば会社の許可を得ることなく副業を行える制度を導入した。

「実は私自身も、学生に対する就活指導の講師という副業を行っています。実際に本業と副業を行ったり来たりすることで、本業にも副業にも生かせることがたくさんあると感じました。副業・兼業が解禁になったことで、会社の枠を越えて、本当の意味で『キャリア自律』を実現できるようになったと感じています」

この「副業・兼業の解禁」に対する反響は大きく、説明会に参加した従業員は約2,000人にのぼった。一方で、実際に副業を開始した人はまだ数十名で、「興味はあるけれど、何を始めればいいかわからない」という従業員が多い状況だという。

最後に、鈴木氏は今後の課題や悩みについて、以下のように語った。

「従業員が異動の希望を出す『CDP制度』はあるものの、なかなかその希望を吸い上げた対応はできていません。また、業種の特徴として、人事ローテーションにも課題があります。ここ2年ほど部門内のローテーションを一部で行ってきたのですが、システムインテグレーターはお客さまの業界ごとに専門性が求められるため、部門を越えたローテーションが難しいのです。この他にも、シニア層の活躍支援やジョブリターンの検討など、悩みは尽きません」

ビジネスリサーチラボ・伊達氏によるプレゼンテーション：
キャリアの主人公は自分

最後に、ビジネスリサーチラボの伊達氏が2社の事例をもとに、「キャリア自律とそのエビデンス」をテーマに知見を語った。

「お二人の話には、共通点があったと思います。それは、『会社に依存したキャリア』から『個人が主導するキャリア』にいかにして移行していくか、ということが論じられていた点です。つまり、従業員の『キャリア自律』を支援していくために、会社は一体何をしていけばいいのかを、それぞれ事例を通してお話しいただいたのだと思います」

「キャリア自律」が重視される背景には、市場環境が流動的になっていることや、複数の企業でキャリアを歩むことが当たり前になってきていることなどが挙げられると伊達氏は語る。

では、そもそも「キャリア自律」とはどんな状態を指すのだろうか。

「言葉は知っていても、『こういう状態になれば良い』というイメージが明確に定義されていないことが多いのではないでしょうか。もしくは、人事は定義しているが現場にはそれが浸透していない、という話もよく聞きます」

伊達氏は、「過去の仕事経験を意味付け、かつ将来の目標を立て、その目標に対して自信を持っている状態」を、「キャリア自律」の一つの定義として紹介した。しかし、キャリア自律にはこの他にも複数の定義がある。そのため、それぞれの会社で目指すべきキャリア自律を定義する必要があるという。

では、それを定義した後、実際にキャリア自律を高めるには、どのような施策を行えばいいのだろうか。

「まずポイントとなるのは、『キャリア自律のためにできることは、キャリア開発支援だけではない』こと。例えば、複数のルートで採用を行うこともキャリアを考えさせる一歩になるでしょうし、配置・異動もそうです。また、退職管理として行う『早期退職優遇制度』や『独立支援制度』なども、キャリアの自律を促進する制度としてあげられます」

さらにキャリア自律を高めるためには、「マネジャーや上司の存在」が重要だと伊達氏は言う。複数の企業でキャリア意識調査を実施した結果、多くの企業でマネジャーからのキャリア開発支援が不十分であることがわかったというのだ。

「マネジャーは業務の支援や仕事の指導は行っていても、キャリア開発支援はなかなか行えていません。しかし、マネジャーが部下の希望している仕事を割り当てたり、部下が今後どのようなキャリアを歩んでいくのかについて相談に乗ったりすることで、キャリア開発を促すことができます」

もちろん「キャリア自律」を高めるためには、本人の意識やマインドセットも大切だ。加えて、伊達氏は「自己責任の自覚」の重要性を強調する。

「キャリアや仕事は、周囲に責任があるのではなく自分の問題です。キャリアの主人公は自分であることを理解してもらわなければなりません。それがなければ『キャリア自律』はなかなか進みません。また、年齢を重ねて役職が高くなると、フィードバックを受ける機会は減っていきます。自らフィードバックを求め、他者の意見から学ぶ行動を促すことも、キャリア開発支援の上で重要です」

キャリア自律を高めるための方法として伊達氏が最後にあげたのが、「社外との関わり」だ。自分の価値観と異なる人と接触することで『キャリア自律』を高める効果があるという。

「たまに会う程度の関係性を、『弱い紐帯』と呼びます。こうした人とコミュニケーションを取ると、自分には無い観点からフィードバックをもらえます。これは、『キャリア自律』にも効果的です。しかし、どんな話でもいいかというと、そうではありません。実は、仕事の内容について社外の人とディスカッションすると『キャリア自律』にポジティブな結果をもたらす一方で、社外の人と仕事の愚痴などを言い合うことは『キャリア自律』にネガティブに働くという調査もあります」

最後に伊達氏は、「キャリア自律を高めると離職するのでは？」というキャリア開発における“ジレンマ”ともいえる課題について話した。過去の研究によると、キャリア開発支援を行うことで、「仕事に対する満足度」が高まることがわかっているという。こうした気持ちは、離職意志を低下させる効果がある。

一方で、キャリア開発支援は同時に「自分は他社でも通用するのではないか」という気持ちも高める。すると、「他社に行ってみようかな」という気持ちも生じる。つまり、キャリア開発支援は離職に対して、プラスとマイナスの両方の影響を与えるのだ。

「これは日本だけでなく、アメリカやオーストラリアでも同じ結果となりました。ここで重要なことは、離職意識に対するプラスとマイナスの影響は、どちらの方が大きいのか、ということです。研究結果からは、『離職意思を下げる効果』の方が大きいことがわかっています。確かに『他社でも通用するかも知れない』という気持ちは芽生えますが、それよりもリテンションの効果の方が大きいのです」

さらに伊達氏は、「キャリア自律」を促すことで、組織に対する一体感（組織コミットメント）も高めることができる、という。キャリア自律を支援することは、組織との一体感を高める効果にもつながるのだ。

参加者との質疑応答

続いて、テーブルごとのディスカッションと、質疑応答の時間が設けられた。参加者は、登壇者への質問をポストイットに記入。特に質問者が多かったものに対して、登壇者が回答した。

Q：SCSKさんの「副業・兼業解禁」について、その中身とリスク対応について教えて下さい。

鈴木：まず、当社では「副業」と「兼業」を分けて定義しています。副業は、当社に在籍しながら他で業を成す、ということ。兼業は、他で働きながら当社を兼業先として選んでいる、ということです。「副業」だけでなく「兼業」も解禁したことは、例えば他社でスキルを持って働いている方が、週2～3時間程度、弊社で働くことも積極的に受け入れたい、というメッセージになっています。副業は届出制で、原則は会社からの許可が不要ですが、同業他社に関わるものに関しては許可制としています。また、本業での残業時間と副業での時間の合計を「50時間未満」としています。解禁してまだ数ヵ月で、実際に副業を開始した人は多くないのが実態です。

Q:クレディセゾンさんの「1on1ミーティング」などの取り組みは、マネジャーにも負荷がかかるように思いますが、それに対してどのようなフォローをされていますか。

若松：確かに、多くのメンバーを抱える上司からは「時間が取れない」という声もあがりました。こうした意見に対しては、「頻度が大事です」「5分でも10分でも実施してください」などと、回数を意識してもらうように呼びかけています。その他にも、開始前にロールプレイングを実施したり、視覚的に分かる動画を用意したり、運営ガイドのQ&A集を作ったりするなどの工夫を行いました。

実施後には3ヵ月おきに、「1on1ミーティングは実施されているか」「効果はあったか」といった評価をメンバーに行ってもらい、その結果はマネジャーにフィードバックしていきます。課題や不安のあるマネジャーには、今後フォロー研修を用意する予定です。また、参考となりそうな情報の発信や、うまくいっている事例を取り上げ、具体的に紹介をしたいと考えています。


最後に、伊達氏は参加者から寄せられたコメントの中から、一つを紹介した。

「『キャリア自律支援を行う上では、“どこでも働けるけれど、あえて今の職場を選んで働いている”と従業員が思えるよう、職場環境を作ることが大事なのではないでしょうか』。これは、まさにその通りだと思います。キャリア開発支援を行う前提として、いい職場づくりができていなければ、離職のリスクが高まります。キャリア開発支援について考えるとき、同時にいい職場をつくるための働きかけも必要です」

従業員にとって隣の芝生は青く見えるものだが、「実は自社にも良い点がたくさんあるのでは」と探してみることが大切だと、伊達氏は言う。自分たちには当たり前でも、外から見れば素晴らしい制度や風土があるかもしれない。それを見つけるために、自社に転職してきた人に「この会社に入っていいと思ったことはありますか」といったインタビューをしてみてもいいだろう。キャリア開発支援の取り組みを行うと同時に、「キャリア自律」が実現されても従業員が働き続けたいと感じられる職場づくりを行うことが、企業には求められている。