企業人事部門
- 味の素株式会社 バイオ・ファイン研究所：夢・ビジョンを語り、呼応し、創造しあう研究所へ。多様な研究員が一丸となって進める組織風土向上
- NTTコミュニケーションズ株式会社：リモートワーク下でも新メンバーの早期定着と戦力化を実現する「オンボーディングハンドブック」
- 京セラ株式会社：ピープルアナリティクスによる「部下のチャレンジを後押しする上司像」の解明
- コカ･コーラ ボトラーズジャパン株式会社：「変革を推進し、部下を成長させるリーダー」を育成。経営改革を実現するための人財育成戦略
- 株式会社大広／株式会社大広WEDO：就活の常識を見直そう！学生と企業がフラットな採用活動へ 大広／大広WEDOが目指す「CAMP」とは？
- 日本イーライリリー株式会社：“みえない多様性”に優しい職場づくりを企業・自治体・専門家と共に～我慢しがちな健康課題への取り組み～
- 日本電気株式会社（NEC）：NECグループにおけるカルチャー変革（実行力の改革）
- 株式会社博報堂ＤＹメディアパートナーズ：社員＝タレントを活かすために現場組織で育てる人を育てる「タレントマネージャー制度」5年間の実践
- パナソニック株式会社：パナソニック流「組織開発」 人と組織のポテンシャルを引き出し、成果と自己実現を促進！
- 株式会社日立製作所（日立グループ）：ダイバーシティ＆インクルージョンを事業成長のエンジンに！～事業戦略としてのグローバルの取り組み～
- ヤフー株式会社：副業人財を受け入れ、オープンイノベーションの創出を目指す「ギグパートナー」制度開始
- 横河電機株式会社：シナリオプランニングによる次世代リーダー育成と社外との共創を推進する「未来共創イニシアチブ」
夢・ビジョンを語り、呼応し、創造しあう研究所へ。多様な研究員が一丸となって進める組織風土向上
取り組みの背景にある狙い、理念
コミュニケーションを活性化し、研究所員の持つ多様な専門知識やアイデアが融合する「わくわくする組織」になることで、より大きなイノベーションを生み出す。
取り組みの概要
プロジェクトは世代・ジェンダー・国籍を超えたメンバーで構成。「わくわくする組織」をゼロから議論し、「自分の夢・ビジョンを自由に語れ、相手の夢・ビジョンと呼応し、創造しあう研究所」とした。また所員が「新しいことに触れているとき」「考えをアウトプットしているとき」「知識と経験を共有し合っているとき」にわくわくすることから、新しいことを試したり経験を形式知化して共有したりする会を開催したほか、アイデアをオンライン上で議論し合うスペースの構築を行った。
実際に得られた成果・変化
半年間で、のべ参加者数は研究所員数の2倍近くに。コミュニケーションの活発化やナレッジマネジメントの推進により、アイデアが増加し活発なテーマ提案活動につながったほか、エンゲージメント数値も格段に向上した。
企業情報
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/rd/global_network/biofine/
リモートワーク下でも新メンバーの早期定着と戦力化を実現する「オンボーディングハンドブック」
取り組みの背景にある狙い、理念
NTTコミュニケーションズでは、80%以上の社員がリモートワークを実施している。一方で、毎年200人超の社員が入社しており、リモート環境で新メンバーがいち早くチームに定着し、戦力となってもらうためのオンボーディング施策をいかに実現するかが課題となっていた。
取り組みの概要
そこで、いくつかの時間軸に分けて、受け入れチームが何をすべきかをまとめたハンドブックを作成。たとえば、配属初日から1週間でチーム全員と1on1を実施するなど、コミュニケーションの機会を意図的に設けて、信頼関係の構築を促している。
実際に得られた成果・変化
2021年4月入社の新入社員264名に対して、7月に実施したアンケートでは、「チームに馴染めている」に「思う、強く思う」と回答した社員が90%以上となっている（回答数：173名）。ハンドブックはWebサイトで一般公開もしており、複数の企業で活用されている。同社では今後も得られた知見を公開していく考えだ。
企業情報
取り組みの背景にある狙い、理念
京セラでは経営方針として、数年以内の売上2兆円の実現、デジタルトランスフォーメーション推進、チャレンジする組織風土の浸透を掲げている。これらを実現するためには、自社の文化に根差しつつ、時流を捉えたリーダーシップスタイルを定着させることが課題となっていた。
取り組みの概要
そこで事業部長と配下にいる社員との関係性を分析対象とした、ピープルアナリティクスを実施。分析する課題は、人事部門の問題意識に直結するものだ。その結果、(1)チャレンジ意欲を高める上司の全社共通傾向、(2)部下の世代別にチャレンジ意欲を高める上司傾向が明らかになった。また、分析を通じて、近年注目を集める支援型リーダーシップが社内の一部で実践され、有効に機能していることも検証できた。
実際に得られた成果・変化
今回の分析結果を基に、事業部長級から課長級の社員に、役割の周知を図っていく。具体的には、新人事制度の施行にあわせて、事業部長級から課長級向けの研修で周知していく。
企業情報
経営改革を実現するための人財育成戦略
取り組みの背景にある狙い、理念
「これまでのやり方は選択肢にない」という強いメッセージと共に経営改革に取り組む中で、「これまでの方法を率先垂範するマネジャー」ではなく「変革を推進するリーダー」が必要だと考え、「変革リーダーの育成」と「育て上手なマネジャーの育成」を推進している。
取り組みの概要
毎年実施する360度サーベイで管理職の育成力を数値化すると共に、2020年に選抜型の変革リーダー育成プログラム「コカ・コーラ ユニバーシティ ジャパン(CCUJ)」を設立した。二つに共通するのは、経験学習サイクルを回すことで気づきを得た社員の行動変容と成長を支援し、部下育成と組織変革に結びつけていることだ。
実際に得られた成果・変化
360度サーベイでは、低スコア者の人数が開始当初から半減。CCUJでは「変革志向型リーダー」の割合が19.8%→31.9%、「支援・育成志向型リーダー」が15.3%→26.1%に増加、権限依存型とプレイングマネジャー志向型リーダーの割合が低下した。
企業情報
大広／大広WEDOが目指す「CAMP」とは？
取り組みの背景にある狙い、理念
採用における企業と学生の関係をフラットに変えたいという思いから、「選ぶ」から「向き合う」へと採用のあり方を転換。「上下間の風通しが良く楽しく真剣に議論するCAMPのような働き方」を理想と考え、採用コンセプトを「CAMP」と設定し、採用活動の指針とした。
取り組みの概要
選考ではありのままの学生と「対話」（ダイアログ）を重視すべきだと考え、「エントリーシート」「面接」の名称を、「ダイアログシート」「テーブルダイアログ」へと変更。また、SNSを活用し、質問への回答や、要望の多いコンテンツの投稿など、学生が欲しい情報を積極的に発信した。不採用通知の際に、動画を使って「これからのキャリアで出会うCAMPの仲間である」と伝えたことで、SNSのフォロー継続も多かった。
実際に得られた成果・変化
就職人気ランキングの上昇、内定受諾率の改善などの効果が出ている。残念ながら当社にご縁の無かった応募者から後輩へ、当社が推薦されたこともあった。
企業情報
～我慢しがちな健康課題への取り組み～
取り組みの背景にある狙い、理念
「たかが頭痛でサボっている」との周囲の誤解を恐れ、片頭痛で生産性が低下しても我慢して仕事を続けてしまうという社員の声をきっかけに、「ヘンズツウ部」として有志社員で活動開始。疾患を学びあい、健康に配慮しあえる相互理解を促進し、全社員がより能力を発揮できる環境を目指した。この活動が安心して働ける環境や、組織の生産性向上につながると考え、賛同する企業や自治体と共に活動を拡大。
取り組みの概要
片頭痛のみならず、症状の可視化が難しく、理解されにくい健康課題を「みえない多様性」と定義。ワークショップから相互理解を深め、気づきを得る活動をしている。カードゲームなどのワークショップツールも共同開発し、Web公開。
実際に得られた成果・変化
活動前、「体調不良の時、上司に伝えている」割合は47%だったが、3ヵ月後には58%に増加。「初めて持病を打ち明けられた」「新たな視点を得た」などの声が寄せられた。ツールダウンロード数は1500以上。
企業情報
取り組みの背景にある狙い、理念
NECでは、2018年1月に発表した「2020中計」で真に注力するべきは戦略づくりだけでなく、その実行力であることを全面に打ち出した。その施策の一つとして、社員の力を最大限に引き出す「実行力の改革」を掲げ、人事・文化改革を断行するカルチャー変革本部を設立。責任者を外部から登用し、社長を筆頭に経営陣らと改革を開始した。
取り組みの概要
社長による国内外1万人以上の社員と直接の対話を行い、その場で質問にも答える中計ダイアログセッションを開催。また、NECグループの課題分析を行い、六つの変革のキードライバーに設定し、カルチャー変革に取り組んだ。
実際に得られた成果・変化
その結果、目に見える変化だけでなく、コミュニケーションの力を使って社員への行動変容を起こすことができている。2021年5月に発表した「2025年中計」においても、カルチャー変革・人事改革を大きな柱として位置づけた。今後も経営戦略と連動させ、HR方針の徹底と実践を図っていく。
企業情報
https://jpn.nec.com/ir/library/annual/2018/management/plan.html
社員＝タレントを活かすために現場組織で育てる人を育てる「タレントマネージャー制度」5年間の実践
取り組みの背景にある狙い、理念
社員＝タレントの成長が、組織の成長の源泉である。各組織の専門性が増す中、現場の社員が現場で成長する仕組みとして、育てる人を育てる「タレントマネージャー制度」を導入した。
取り組みの概要
部門の「タレント」の人材育成と能力開発の責任者として、「タレントマネージャー」を各部門に一人任命。(1)自部門のタレント育成計画、施策実施、(2)タレントマネージャー間での育成計画、施策の共有、(3)全社タレント育成施策支援を行っている。人材開発部門は、タレントマネージャーを束ねて組織化し、それぞれ自部門育成計画を支援する。
実際に得られた成果・変化
現場での人材育成が定着し、各部門内での人材育成施策が充実。部門ミッションを達成するための人材育成計画を期初に策定し、ＰＤＣＡを回すサイクルが定着した。タレントマネージャー経験のある部門長も誕生し、活動を後押ししている。タレントマネージャーネットワークにより育成の知見が一部門で閉じず、全組織で生かされた。
企業情報
人と組織のポテンシャルを引き出し、成果と自己実現を促進！
取り組みの背景にある狙い、理念
人や組織にもともとあるはずの力が十分に発揮されず、成果につながらない組織が多数存在していた。「自分たちで自分たちの組織を良くする活動が当たり前のように行われている会社」を目指し、2015年、本社に組織開発専任部門を設置。
取り組みの概要
1名から活動を開始し、現在4名。現場の要請を受け、組織変革の専門家として、組織課題を抱える事業部門の対話型組織開発支援を行う。同時に、各部門における組織開発実践者養成、1on1浸透支援、WILL・オープン・共創の促進活動などを推進。関係性や思考の質の変化など組織のソフト面に関与し、事業成果につなぐ。
実際に得られた成果・変化
全面的に組織開発に取り組んだ事業部では、2019年従業員意識調査で全社1位の伸び率を記録、翌年度も大幅に改善。意見を言いやすい風土、戦略浸透などが促進された。実践者養成講座を56名が修了し、人事対象の組織開発実践プログラムも展開中。思いを持った人から広げる形で職場実践が進んでいる。
企業情報
ダイバーシティ＆インクルージョンを事業成長のエンジンに！
～事業戦略としてのグローバルの取り組み～
取り組みの背景にある狙い、理念
日立は、社会イノベーション事業推進とグローバル事業拡大を経営戦略としており、その中でダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）を、単にCSRに留まらない「事業成長のエンジン」と位置付けている。
取り組みの概要
ダイバーシティ推進担当役員（CDIO)を設置・任命（2020年度）、事業・会社毎の事業戦略に応じD&I目標を策定すると共に、国・地域毎の課題を踏まえグローバルに連携している。具体的取組みでは、経営幹部候補を議論する「人財委員会」にCDIOが全て出席し人財の多様性を議論する他、候補人財のメンターを務めるなど、D&Iを具体的な人事プロセスに落とし込み推進している。
実際に得られた成果・変化
2020年度に「女性管理職：800人」「役員層での女性・外国人比率：10％」（2017年公表目標）を達成。多様なリーダーが重要な意思決定の場に参画し活発な議論を行うことで、鉄道事業やR&D領域で具体的成果を生むなど事業戦略との融合が図られている。
企業情報
https://www.hitachi.co.jp/IR/library/presentation/webcast/210420a.html
「ギグパートナー」制度開始
取り組みの背景にある狙い、理念
ヤフーでは2020年10月1日より、新しい働き方へと移行し、それに伴いギグパートナー制度を開始した。社会の新常態（ニューノーマル）を見据え、従来では交わる機会が得られなかった人材とともに、新たな事業やサービスにつながるイノベーションの創出を目指す。
取り組みの概要
副業先としての受け入れ（ヤフー以外で本業に従事する人材の受け入れ）を開始。副業人材は「ギグパートナー」と呼ばれ、非フルタイムで業務委託として勤務する。応募は4,500人を越え、これまで100名以上が勤務をし、現在も複数名のギグパートナーが社内で活躍している。
実際に得られた成果・変化
ギグパートナーがサービス改善や企画にもギグパートナーが携わる例もあり、協働した社員からは「フラットな第三者からの意見をもらえた」「自分にない発想があった」など、ポジティブな意見が多く出た。ギグパートナーとして参加している人材を対象としたアンケートでは、満足度が85％以上となっている。
企業情報
取り組みの背景にある狙い、理念
正解のない時代に適応し、長期的・俯瞰的・本質的に物事を捉え、新しい価値創造、社会課題解決、社外との共創的ネットワーク構築を担う次世代リーダー育成が目的。
取り組みの概要
未来共創イニシアチブとは、社外との共創的なネットワーク構築、社会課題解決に関連する価値創出と次世代リーダー育成を担う社長直轄の組織横断バーチャルチーム。20代半ばから40代前半の選抜社員で構成される。チームがシナリオプランニング手法で描いた“2035年の未来シナリオ”を議論のベースに、社内外の経営者や経営幹部と世代や役職を超えたフラットな対話を重ね、地球規模の課題や社会課題に向き合う。社外の各分野のリーダーとのオープンな対話、異質との邂逅が、組織の探索的機能や創造力を高める。
実際に得られた成果・変化
未来シナリオという羅針盤を手に、若手による社外のラーニングコミュニティー設立や社外講演をきっかけに多くの企業・団体とのつながりを推進し、社内外にインパクトを与えている。
