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特別セッション[SS-2]

『日本の人事部』人事エグゼクティブ定期会合(日本の人事リーダー会) 第一回
人事部長が担う「戦略的人材マネジメント」
~経営の視点(人材の戦略的育成・活用)から考える~

守島基博氏 photo
一橋大学大学院商学研究科 教授
守島基博氏(もりしま・もとひろ)
プロフィール:人材論・人材マネジメント論専攻。1980年慶応義塾大学文学部卒業、同大学院社会研究科社会学専攻修士課程修了。86年米国イリノイ大学産業労使関係研究所博士課程修了。組織行動論・労使関係論・人的資源論でPh.D.を取得後、カナダ国サイモン・フレーザー大学経営学部助教授。90年慶應義塾大学総合政策学部助教授、98年同大大学院経営管理研究科助教授・教授を経て、2001年より現職。主な著書に『人材マネジメント入門』『人材の複雑方程式』『21世紀の“戦略型”人事』『人事と法の対話』などがある。

現在の日本企業の人事部門には、経営と連動して戦略的に人材を確保し、活用していくことが求められている。それを先頭に立って推進するのが、人事部長(人事エグゼクティブ)の役割である。今回の特別セッションは人事エグゼクティブ定期会合の第一回として、一橋大学大学院商学研究科教授の守島基博氏を講師に迎え、旭化成株式会社、エーザイ株式会社、オリンパスシステムズ株式会社、株式会社スクウェア・エニックス、東急不動産株式会社、日清紡ホールディングス株式会社など約20社の大手企業の人事部長が参加。人事部長がどのように「人材の戦略的育成・活用」を実現すればいいのかを経営の視点から考えるとともに、参加者同士のディスカッションを交え、議論を進めていった。

求められるのは、戦略を達成するための「人材マネジメント」

第一部では、参加者の人事部長との質疑応答を交えながら、「戦略的人材マネジメント」「タレントマネジメント」そして「人事部の役割」について、守島氏による講演が行われた。

「現在、人事を取り巻く課題が数多く存在していますが、なぜこのような状況に陥ってしまったのでしょうか。それは、今、起こりつつある経営環境の変化に人材マネジメントが追い付いていないからです。人材マネジメントは企業の経営活動の中核。したがって、経営環境や経営戦略、働く人たちの変化に対応しなくてはならないものなのです。過去30年間を振り返ってみても、日本企業を取り巻く経営環境は大きく変化してきました。しかし、人材マネジメントの仕組みは大きく変わっていません。だから、数多くの問題が顕在化して、不都合・不具合が生じているのです」

守島基博氏 Photo戦略的人材マネジメントの基本形は、戦略を達成する人材の確保にある。あくまで出発点は、企業の戦略(経営戦略・事業戦略)である。例えば、企業の戦略としてグローバル人材の育成が求められているが、参加者からは「その育成には10年間かかっている」という声が出た。しかし、守島氏は「経営が求めるスピードに比べると、遅すぎます。20年前から言われているイノベーションを起こす人材、自律型人材の育成なども同様で、未だにできていません。これでは、とても戦略的人材マネジメントとは言えません」と指摘する。戦略は差別化の源泉である。戦略を達成するために人材マネジメントがあるということを、人事部、特にその責任者である人事部長は忘れてはならない。

ここで守島氏は、小倉昌男氏がヤマト運輸を立ち上げた時の事例を取り上げて、参加者に問題提起を行った。

「小倉さんがヤマト運輸を立ち上げた時、戦略目標は『宅急便』というビジネスの確立にありました。戦略を達成するために中核となる人材(求める人物像)とはどういう人材か。皆さん、必要な人材マネジメント(採用・活用・育成)を考えてみてください」

参加者からの声
  • リーダーシップを取れる人。人を個別的に理解し、動かすことのできる人
  • 新しい事業に挑戦し、改善ができる人
  • ビジネスの発想の転換ができる人

守島基博氏 Photo「リーダーに関する要件が多かったのですが、戦略を達成するためのポイントは、これまでになかった宅急便というサービスを提供するセールスドライバーの行動です。セールスドライバーの人たちが、現場でいかに宅急便という新しいサービスの提供者となれるのか。その行動基準や能力、コンピテンシーなどを具体的に描くことが、戦略を実現するための人材マネジメントとしてとても重要です。抽象論ではなく、戦略を実践していくために現場で求められることを明確に描くことが必要なのです」

同じようなことは、戦略としてのグローバル化でも言える。多くの企業でグローバル化が戦略の柱になっているが、その実態をみると「現地の人材が育っていない」「日本人のグローバル対応が進まない」など、グローバルなビジネスを担える人材の育成と活用がうまくいっていない例が散見される。そもそも、自社にとっての「グローバル人材」を定義できていない企業は多い。

「なぜ難しいのかというと、企業の戦略タイプやビジネスモデルによって、多様な人材戦略と施策があるからです。また、業種業態が異なれば、他社の例はあまり参考になりません。それは、欧米系の優良企業であっても同様。何らかのベストプラクティスがあるわけではなく、企業ごとの戦略や環境に合わせて、人材マネジメントを考える必要があります」

そうした状況の中で、今問題となっているのは、中核的な経営戦略を担う人材や特定職種の人材の不足。これは現在の労働市場で起きている人手不足の問題とは、意味が異なる。人手不足の背景には、長期的な労働力人口の減少、アベノミクスによる景気の回復などがあるが、人材不足の本質的な要因は、企業が直面している「競争環境の変化」と、それに伴う「求められる人材像の変化」である。そして、もうひとつは、バブル経済崩壊後の25年間、人材マネジメントによる企業の人材確保能力(採用・育成・維持)が低下してきたこと。特に、現場での人材育成が不十分なため、優秀な人材が残っていない。このダブルパンチによって、人材不足が起きている。

「タレントマネジメント」の基本は『適所適材』。これまでの発想を転換する

次に、最近、注目されている「タレントマネジメント」について守島氏が解説した。

守島基博氏 Photo「では、こうした状況に対して何をしていけばよいのでしょうか。一つの答えはタレントマネジメントです。タレントマネジメントの基本は、『適所適材』。ポジションに求められる職務や要件に適合する人材を確保(採用・育成)し、活用することです。ところが、これまで多くの日本企業では人をどのポジションに就けていくかという『適材適所』の考え方でした。タレントマネジメントはそうではありません。戦略の下、何をさせたいかを考えて人材を確保し、育成し、活用するものです」

この点において、日本企業には発想の転換が必要となる。発想の転換のアプローチとして、守島氏は以下の五つを挙げた。

(1)期待する成果からの発想

まず、人材に対して、戦略をブレークダウンした役割を設定し、何を達成してほしいかを明確にすること。同時に、スピード感をもって対応することが求められる。人材育成の時間軸を見直し、時間をかけられない時には中途採用、外部人材の活用も視野に入れることである。

(2)優秀層への戦略的投資

必要な人材を育成し、活用するために、優秀層に集中的に投資すること。優秀層は勝手に育つというのは間違いで、将来の中核人材になってもらうために本気で投資する必要がある。

(3)潜在性への賭けとリスクヘッジ

優秀層に対して、重視すべきは保有能力・成果だけではなく、リーダーシップやリスクを取る意思がある、上昇志向があるなど「潜在能力」(伸びる力、成長力)を評価すること。そういう人を選んで、そのポテンシャルに賭けることが大切である。しかし、潜在能力をもとに評価し、配置を行うことにはリスクが伴う。そのためにも、結果が伴わなかった場合の降格やポストオフという対応、挽回の機会を与えるといったリスクヘッジが必要。いうなれば、明確にダメ出しできる評価制度があることがポイントである。

(4)人事は“情報戦”

タレントマネジメントを実践するためには、きちんとした人材情報の把握が必要である。しかし、事業部制や成果主義の弊害で、多くの企業では人材情報の質が低下し、また枯渇している。あるいは偏在しており、人事部まで届かない。人事部門でも、人員の不足や、現場を見にいく余裕がないという事情もある。しかし、適所適材、つまり人材の全体最適を実現するには、情報の力が必要となる。特に、グローバルな経営では不可欠な要素である。

(5)組織開発

一方、一部の優秀層へ傾斜的に投資すると、組織を弱体化させる可能性がある。中間層が活性化されないからだ。そのために必要なのが「組織開発」という考え方。重要なのは、組織全体としてのバランスである。組織開発を行わなければ、企業の足腰が弱くなってしまう。中間層の人たちが頑張れるように組織を作り込むことが大切である。

人事部の新たな役割とは何か?

「戦略的人材マネジメント」「タレントマネジメント」を実践していくために、人事部には新たにどのような役割が求められているか。守島氏は、以下の三点を強調した。

守島基博氏 Photo(1)デリバラブル思考

デリバラブルとは、人事が企業にもたらす価値のこと。人事はコストセンターであり、プロフィットセンターではない。だからこそ、経営やプロフィットセンターにどれだけ貢献し、価値を提供できるかが問われる。制度や仕組みを作ることが人事部の目的ではない。ビジネスの現場で起こる人材問題を解決するのが人事部の仕事。この課題を達成するために何ができるのか、それを考えるのがデリバラブル思考である。

(2)情報による全体最適

人事は“情報戦”。そのために必要なのが、サイエンス的情報(言語化でき、コード化できる情報)とアート的情報(より質的要素の多い、言語化しにくい情報)である。この両方を使って、人材と企業の全体最適を目指すのが人事である。

(3)組織開発(組織育成)の実践

人事は、組織に対して大きな責任を負っている。重要なのは、個としての人を育て、活用することだけではなく、強い組織を作ること。その点からもこれからは「組織開発者としての人事」が求められる。

経営に資するために、今、重要な人事課題は何か?

続く第二部では、「経営に資するために、今、重要な人事課題は何か?」というテーマで、参加者同士によるディスカッションが行われた。

参加者から挙げられた人事課題例
・組織の活性化
優秀層へ傾斜的に投資するよりも、全体的な組織の底上げが重要です。2-6-2の6の部分、ここに日本企業の強みがあり、その人たちのモチベーションをいかに上げて、生産性を向上させるかが大きな課題となっています。
・上司力(マネジメント層)の向上
成果を上げられない人材を作り出した原因に、育成と評価責任者としての上司の存在(部下と上司との相性)があります。マネジメント次第で、メンバーの仕事に対する取り組み姿勢、やる気が大きく異なるからです。
・人の再生
人はそれぞれ、独自の能力を持っています。今能力を発揮できていない人も、部署が変わることで能力を発揮することがあります。それが可能になる人事異動、ローテーションを人事側から働きかけることによって、各人のパフォーマンス向上につなげていきたい。
・中高年層への対応
この年代の人たちは、各人各様。画一的ではなく、いろいろな処遇・活用の仕方があるように思います。例えば、50歳になった時点で次のキャリアをどうするかといったレポートを提出させるなど、心の準備をさせることが必要だと考えます。
・バブル期入社の人たちの処遇
バブル期に採用した人たちが滞留しているため、若手の優秀な人材が転職してしまっています。バブル入社組の処遇を変え、若い人たちが頑張れるよう組織を活性化していきたい。
・次世代経営層の育成
次世代を担うトップ層の人材育成をどのように行うか。選抜して育成することを基本に考えていますが、30代を中心にずっとプレーヤーでいたいという人が少なくありません。そのため、外部からの登用も選択肢の中に入れて考えています。

守島基博氏 Photo各社からは、いろいろな人事課題が挙げられたが、特に人の処遇を含めた育成が共通のテーマとなっている。その中でもトップ(次世代経営者)の育成をどうするかについて、守島氏からアドバイスがあった。

「これまでの日本企業において、人事部はトップの選抜・育成に関わっていません。候補者のリストを作るくらい。多くは、現社長(あるいは力を持っている会長)が次期社長を指名する、という“ムラ社会のオキテ”が守られてきました。しかし、企業を取り巻く環境が大きく変化している中、戦略的人材マネジメントを実現するために、人事部はこのテーマを避けて通れません。海外企業の例をみると、経営戦略・事業戦略を進めていくために必要なコンピテンシーと、それを遂行できる人材リストを人事部が自らの見解として提出し、意見を述べています。人の問題のプロである人事として、当然の関わり方でしょう。日本企業も同じことをやらなくてはなりません。適当な候補者がいないのなら、外からトップを登用するという選択肢も徐々に出てきています。その時は、さらに人事の役割は大きくなります」

守島基博氏 Photoこの点について、会場の中には「人事がタッチできる問題ではない」「社外取締役の仕事では」という反応を示す企業もあったが、トップ人材の選抜・育成をどう行っていくかは、戦略的人材マネジメントの最後の課題であると守島氏は強調する。

「そのためにも、人事は“情報力”を身に付けることが大切です。内外から広く必要な情報を集め分析し、確保のための施策を作り、そして人事部としての見解を述べることです。ただ、こうしたことがまだ多くの企業では実行に移せていません。人事部長という責任あるポジションにある皆さんに、まずこのことを期待したいと思います」

今回のセッションでは、戦略的人材マネジメントについて「経営の視点(人材の戦略的育成・活用)」から考えた。次回、人事エグゼクティブ定期会合(日本の人事リーダー会)第二回は、2015年2月26日(木)に開催。同じく守島氏を講師に迎え、戦略的人材マネジメントについて「人・組織の視点(人材の活性化・強い現場の構築)」から考える。

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