人の採用・育成・マネジメントに携わる皆さまが集う、日本最大のHRイベント

第一部では、参加者の人事部長との質疑応答を交えながら、「戦略的人材マネジメント」「タレントマネジメント」そして「人事部の役割」について、守島氏による講演が行われた。

「現在、人事を取り巻く課題が数多く存在していますが、なぜこのような状況に陥ってしまったのでしょうか。それは、今、起こりつつある経営環境の変化に人材マネジメントが追い付いていないからです。人材マネジメントは企業の経営活動の中核。したがって、経営環境や経営戦略、働く人たちの変化に対応しなくてはならないものなのです。過去30年間を振り返ってみても、日本企業を取り巻く経営環境は大きく変化してきました。しかし、人材マネジメントの仕組みは大きく変わっていません。だから、数多くの問題が顕在化して、不都合・不具合が生じているのです」

戦略的人材マネジメントの基本形は、戦略を達成する人材の確保にある。あくまで出発点は、企業の戦略（経営戦略・事業戦略）である。例えば、企業の戦略としてグローバル人材の育成が求められているが、参加者からは「その育成には10年間かかっている」という声が出た。しかし、守島氏は「経営が求めるスピードに比べると、遅すぎます。20年前から言われているイノベーションを起こす人材、自律型人材の育成なども同様で、未だにできていません。これでは、とても戦略的人材マネジメントとは言えません」と指摘する。戦略は差別化の源泉である。戦略を達成するために人材マネジメントがあるということを、人事部、特にその責任者である人事部長は忘れてはならない。

ここで守島氏は、小倉昌男氏がヤマト運輸を立ち上げた時の事例を取り上げて、参加者に問題提起を行った。

「小倉さんがヤマト運輸を立ち上げた時、戦略目標は『宅急便』というビジネスの確立にありました。戦略を達成するために中核となる人材（求める人物像）とはどういう人材か。皆さん、必要な人材マネジメント（採用・活用・育成）を考えてみてください」

「リーダーに関する要件が多かったのですが、戦略を達成するためのポイントは、これまでになかった宅急便というサービスを提供するセールスドライバーの行動です。セールスドライバーの人たちが、現場でいかに宅急便という新しいサービスの提供者となれるのか。その行動基準や能力、コンピテンシーなどを具体的に描くことが、戦略を実現するための人材マネジメントとしてとても重要です。抽象論ではなく、戦略を実践していくために現場で求められることを明確に描くことが必要なのです」

同じようなことは、戦略としてのグローバル化でも言える。多くの企業でグローバル化が戦略の柱になっているが、その実態をみると「現地の人材が育っていない」「日本人のグローバル対応が進まない」など、グローバルなビジネスを担える人材の育成と活用がうまくいっていない例が散見される。そもそも、自社にとっての「グローバル人材」を定義できていない企業は多い。

「なぜ難しいのかというと、企業の戦略タイプやビジネスモデルによって、多様な人材戦略と施策があるからです。また、業種業態が異なれば、他社の例はあまり参考になりません。それは、欧米系の優良企業であっても同様。何らかのベストプラクティスがあるわけではなく、企業ごとの戦略や環境に合わせて、人材マネジメントを考える必要があります」

そうした状況の中で、今問題となっているのは、中核的な経営戦略を担う人材や特定職種の人材の不足。これは現在の労働市場で起きている人手不足の問題とは、意味が異なる。人手不足の背景には、長期的な労働力人口の減少、アベノミクスによる景気の回復などがあるが、人材不足の本質的な要因は、企業が直面している「競争環境の変化」と、それに伴う「求められる人材像の変化」である。そして、もうひとつは、バブル経済崩壊後の25年間、人材マネジメントによる企業の人材確保能力（採用・育成・維持）が低下してきたこと。特に、現場での人材育成が不十分なため、優秀な人材が残っていない。このダブルパンチによって、人材不足が起きている。

次に、最近、注目されている「タレントマネジメント」について守島氏が解説した。

「では、こうした状況に対して何をしていけばよいのでしょうか。一つの答えはタレントマネジメントです。タレントマネジメントの基本は、『適所適材』。ポジションに求められる職務や要件に適合する人材を確保（採用・育成）し、活用することです。ところが、これまで多くの日本企業では人をどのポジションに就けていくかという『適材適所』の考え方でした。タレントマネジメントはそうではありません。戦略の下、何をさせたいかを考えて人材を確保し、育成し、活用するものです」

この点において、日本企業には発想の転換が必要となる。発想の転換のアプローチとして、守島氏は以下の五つを挙げた。

「戦略的人材マネジメント」「タレントマネジメント」を実践していくために、人事部には新たにどのような役割が求められているか。守島氏は、以下の三点を強調した。

（1）デリバラブル思考

デリバラブルとは、人事が企業にもたらす価値のこと。人事はコストセンターであり、プロフィットセンターではない。だからこそ、経営やプロフィットセンターにどれだけ貢献し、価値を提供できるかが問われる。制度や仕組みを作ることが人事部の目的ではない。ビジネスの現場で起こる人材問題を解決するのが人事部の仕事。この課題を達成するために何ができるのか、それを考えるのがデリバラブル思考である。

（2）情報による全体最適

人事は“情報戦”。そのために必要なのが、サイエンス的情報（言語化でき、コード化できる情報）とアート的情報（より質的要素の多い、言語化しにくい情報）である。この両方を使って、人材と企業の全体最適を目指すのが人事である。

（3）組織開発（組織育成）の実践

人事は、組織に対して大きな責任を負っている。重要なのは、個としての人を育て、活用することだけではなく、強い組織を作ること。その点からもこれからは「組織開発者としての人事」が求められる。

続く第二部では、「経営に資するために、今、重要な人事課題は何か？」というテーマで、参加者同士によるディスカッションが行われた。

各社からは、いろいろな人事課題が挙げられたが、特に人の処遇を含めた育成が共通のテーマとなっている。その中でもトップ（次世代経営者）の育成をどうするかについて、守島氏からアドバイスがあった。

「これまでの日本企業において、人事部はトップの選抜・育成に関わっていません。候補者のリストを作るくらい。多くは、現社長（あるいは力を持っている会長）が次期社長を指名する、という“ムラ社会のオキテ”が守られてきました。しかし、企業を取り巻く環境が大きく変化している中、戦略的人材マネジメントを実現するために、人事部はこのテーマを避けて通れません。海外企業の例をみると、経営戦略・事業戦略を進めていくために必要なコンピテンシーと、それを遂行できる人材リストを人事部が自らの見解として提出し、意見を述べています。人の問題のプロである人事として、当然の関わり方でしょう。日本企業も同じことをやらなくてはなりません。適当な候補者がいないのなら、外からトップを登用するという選択肢も徐々に出てきています。その時は、さらに人事の役割は大きくなります」

この点について、会場の中には「人事がタッチできる問題ではない」「社外取締役の仕事では」という反応を示す企業もあったが、トップ人材の選抜・育成をどう行っていくかは、戦略的人材マネジメントの最後の課題であると守島氏は強調する。

「そのためにも、人事は“情報力”を身に付けることが大切です。内外から広く必要な情報を集め分析し、確保のための施策を作り、そして人事部としての見解を述べることです。ただ、こうしたことがまだ多くの企業では実行に移せていません。人事部長という責任あるポジションにある皆さんに、まずこのことを期待したいと思います」

今回のセッションでは、戦略的人材マネジメントについて「経営の視点（人材の戦略的育成・活用）」から考えた。次回、人事エグゼクティブ定期会合（日本の人事リーダー会）第二回は、2015年2月26日（木）に開催。同じく守島氏を講師に迎え、戦略的人材マネジメントについて「人・組織の視点（人材の活性化・強い現場の構築）」から考える。