「戦略人事」達成に必要な「人的資本経営」

「戦略人事」の捉え方が変化してきています。

1990年代に入り、経営戦略に基づいて人材をマネジメントする「戦略人事」の重要性が提唱され始めました。戦略人事の実現に向けて、人事はこれまで以上の貢献を求められるようになりましたが、その一方で、貢献のあり方についてはあまり具体化されてきませんでした。

その後、個人の多様性の尊重が進むにつれて、人事は必然的に社員のミクロな要求に応えることを求められるようになりました。戦略人事への貢献のあり方として、現場で求められていることをより具体化するために重視されるようになったのが「人的資本経営」です。戦略人事を実現するために必要な視点が人的資本経営であると言えます。

では改めて、人的資本経営とはどういったものでしょうか。

人的資本経営にはさまざまな定義がありますが、私は五つの要素の組み合わせだと考えています。 (1)個人が持つ制約と保有資本の多様性が前提になっていること、(2)全体性の許容、(3)自律的な働き方、(4)傾聴や対話を基軸としたリーダーシップ、(5)結果としての長期雇用の五つです。

まず、労働時間や勤務地などに「制約」がある社員は多く、会社に提供できる時間・労力の幅もさまざまです。「優秀さ」についても、地頭の良さだけではなく、人とのつながりや心理的な強さなど、多様になってきています。

社員は、ビジネスパーソンとしての顔以外にも、「父親」や「恋人」など複数の顔を持っています。能力を最大限に引き出すためには、そのような個人の「全体性」を許容した上でのマネジメントが必要です。

社員のあり方も変化しています。部下は上司が出した指示にただ従うのではなく、自ら判断し、動くことが求められています。そのような状況では、上司のリーダーシップもおのずと変化。リーダーシップの形に唯一の正解はありませんが、「傾聴」や「対話」ができることはすべての優秀なリーダーに共通しています。

これまで日本企業は、長期雇用を前提として社員の育成や配置を計画してきました。しかし、長期雇用は「結果」として生じた状況であるべきです。社員に自社を選んでもらい続けるためには、自社と社員の関係性を常にメンテナンスする必要があります。

この五つを意識しながら、積極的に人材へ投資していくことが人的資本経営です。企業ごとに大事にしているものは変わるため、すべての項目を完全に満たしている必要はありません。自社が人的資本経営を実践できているかを測るためのチェックリストとして、これらの要素に注目してほしいですね。

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