一気に進めたカゴメでの人事“大改革”

最優秀賞受賞、おめでとうございます。表彰式では、「何よりうれしいのは、会社全体において、以前よりも活力と明るさが増したことです」というコメントが印象的でした。その“以前”の状況から、まずお話しいただけますか。

カゴメは売上高が2000億円ほどの会社ですが、数年前の海外売上比率は10％強という状態でした。一方、少子高齢化で人口減少の進む日本の国内市場は飽和状態です。カゴメの今後の成長はグローバルで市場を開拓することに大きくかかっていましたが、人事制度は全くグローバルに対応していなかった。そこで、強い危機感を持った当時の西社長から、「グローバルに通用する人事制度を一から作ってほしい」という要望がありました。非常にやりがいのある仕事だと感じ、また、これまでのグローバルでの経験が活きると思ったので、2012年1月に「特別顧問」としてカゴメに入社しました。

最初の仕事は、海外拠点に行って現地のCEOと話をすることでした。驚いたのは、彼らが日本本社に人事部があるのを知らなかったことです。それまで日本本社の人事部は、海外拠点に行っていなかったのです。最初に行ったのはオーストラリア。かなり大きな拠点なのですが、とにかくビックリしました。評価シートを見せてもらったのですが、セールスマネジャーの目標の欄には「たくさんの人に会うこと」と書いてある。結果の欄には「たくさんの人に会った」とあり、評価の欄には5段階評価で5が付いていたんです。これでは目標シートの体をなしていませんし、とても評価制度と言えるものではありません。さっそくCEOと直接話をして、全面的に評価制度を変更しました。また、当時のオーストラリアにはHR部門がなかったのですが、女性二人にHRのマネジャーとアシスタントになってもらい、CEOと一緒になって人事の改革を進めることを決めました。ここから海外拠点の人事を改革する、怒涛の進撃が開始しました。

その時に強く感じたのは、世界で統一した人事制度を作ることの必要性であり、人がグローバルに行き来できるシステムを作ることの重要性です。当時はオーストラリアの工場長と日本の那須工場長のどちらのランクが上なのかといったことが、誰も分からない状態でしたが、西社長から「分かるようにしてほしい」と言われ、全世界共通のHRポリシーや仕組みを構築するために、2年がかりで職務等級制度（ジョブ・グレーディング）を導入しました。職務等級制度の一覧表を見れば、世界中の工場長のグレード（職務等級）が全て分かります。それ以外もマネジャー以上に関しては、全世界共通の「物差し」で見ることができるようにしました。例えば、オーストラリアの工場長が昇進したいと考えた場合、次にどこに行けばいいのかが分かるようになっています。自分のキャリアを成長させるために、世界中で自由に行き来できる仕組みが完成したわけです。そして次に行ったのが、グローバルでのサクセッションプラン。トップの後継者が常時控えているような状態を作っておくことは、非常に重要だからです。