人の採用・育成・マネジメントに携わる皆さまが集う、日本最大のHRイベント

人間はなぜ生きて、なぜ働いているのか――出口氏のプレゼンテーションは、人間の原点に関する考察から始まった。「人間には向上心があり、今の職場に満足している人は一人もいません。すべての人は自分の周囲の世界をもっと良くしたいと思っている。“自分の周囲の世界を変えたい、良くしたい”という思いを、私は『世界経営計画』と呼んでいます」

この世界をどのようなものとして理解し、どこを変えたいと思い、自分はその中でどこを担うのか。それが生きる意味であり働く意味である、と。そうであれば、まずは世界をきちんと見ることが議論のスタートになる。「しかし、人は見たいものしか見ないようにできているから、方法論が必要です。一つは『タテヨコ』。『歴史軸、空間軸』と言ってもいいですが、歴史を振り返り世界の国々をよく見ることです。会社であれば、誰がどんな思いでこの会社をつくって、どういうふうに発展してきて、その間ライバル企業はどのように伸びてきたのかと想像してみるわけです。そのタテヨコから自分のポジションがわかる。もう一つ大事なことは、国語ではなくて算数で考えること。“数字、ファクト、ロジック”で考えると見方が違ってきます」

出口氏はここで、日本の現状について語る。現在の日本の課題は、競争力の低下にある。ストックのGDPが世界で3位か4位。それでフローの競争力が24位というのは、この先はもう落ちていくしかないということ。高齢化が進むこの国にあって、競争力を上げることが何よりも大事だと出口氏は語る。では、どうすれば上げることができるのか。

「そのためには、マクロとミクロのアプローチがあります。マクロで言えば、方策は労働の流動化しかありません。米国の大学生の採用人気トップ10企業はベンチャー3割、公務員3割、NPO3割です。では日本はどうかというと、昨年のランキングはすべてが大銀行か大保険会社。どちらが健全でしょうか。将来性のある業界に、人は動くべきです。次にミクロですが、24位から這い上がるためには皆さんが普段の仕事を、原点から見直すしかありません。仕事をゼロクリアで考え、『この順序は逆にしたほうがいい』『ここはカットできる』などと考えて生産性を上げていく。“いい仕事をする”とは、人と違うことを考える能力に尽きると思っています」

では、どうしたら人と違うことが考えられるのか。出口氏は音楽家・坂本龍一氏の話を例に説明した。「坂本氏は『あなたの才能はどこから来るのですか』とメディアに聞かれ、『自分に才能はない。ただ赤ちゃんのころ、レコードをかけるとニコニコするからと、両親が毎日いろんな音楽のレコードをかけてくれた。僕の作曲は昔聞いた古い音符を引っ張り出し、つなぎ合わせているだけです』と答えたそうです。即ちいい仕事をするためには、アタマの中にいろんな音符が詰まっている必要がある。では、音符はどうやって入れるのかというと、“人に会う、本を読む、旅に出る”こと。これら以外に、音符を入れる方法はありません。音符を入れることを僕は勉強と呼んでいますが、日本はこれから海図なき航海に出るわけですから、勉強する学生、自分のアタマで考える学生をつくらないといけません」

新たな時代、これからのリーダーには何が必要となるのか。出口氏は、その条件は一つで十分と語る。それは、「やりたいことが明確にあること」だ。「僕の言葉で言えば、世界経営計画のサブシステムがはっきりしているということです。世界をどのように理解し、どこが嫌で、自分は何がやりたいのか、ということに尽きます。この強い思いさえリーダーが持っていれば、あとはチームが補ってくれる。それがこれからのリーダーシップのあり方だと思います」

また、あえてもう二つの条件を上げるならば「共感力」と「統率力」だという。共感力とは、やりたいことを丁寧に説明し共感を得る力。リーダーはやりたいことに共感してもらえて、初めてチームがを組成できる。統率力は、丁寧にコミュニケーションを取り、仕事の終わりまでチームを引っ張っていく力だ。「しかし、この三つを持つ人はいません。だからこそ、リーダーを補うチームプレーが重要なのです」

日本はこれまで、人口増加の恩恵で豊かになってきた。しかし2100年には、日本は今の韓国と同規模の4771万人になると予測されている。野田氏は「いま日本に求められていることは新たなパイの創造であり、世界をリードする新たな産業を生み出すこと」と語る。ではどのように戦うのか。野田氏の戦略は「志高く、利益も高く」だ。

「志とは社会にある課題を、本質的に解決する試み。ノーベル平和賞を受賞したグラミン銀行は言うに及ばず、最近は社会的に価値のあることを行った企業で株価が安定する傾向があります。しかし、そのような価値を生むことは難しく、それこそイノベーションが必要です。その源泉は、私は現場にあると思っています。だからこそ、現場には多数のリーダーがいなければなりません」

では、強いチームを作るリーダーのマクロ要件とは何か。野田氏は「大きなことでなくてもいいから、自らイノベーションが起こせる人」、また「社会的価値を見定め、それに向かって人々を導ける人」と語る。ただし、ここで日本の企業にはイノベーションが目的化する傾向が見られるとも指摘する。野田氏いわく「脱・イノベーション目的病」だ。イノベーションとは、目的ではなく手段。ここで野田氏は自身が行った興味深い研究について紹介した。『最初のひとり』という研究だ。

「実際にイノベーティブな事業を起こしたベンチャー社長に、最初の右腕となる人をどうやって巻き込んだのかを聞きました。ベンチャーは給与で釣れず、不安定で知名度もない。では、どうやったのか。その方法は全員共通していました。彼らは目的を持っていた。さらに言うなら義憤、怒りを持っていました。世の中を見ていておかしいと思っていることを熱く語ったのです」

なぜ義憤を持てたのか。その背景にあるのはリベラルアーツ――歴史、哲学、美学といった総合的な力だ。「これらをしっかり勉強すると、心の中に自身で信じられる価値基準が生まれます。それで世の中をまっすぐに見ると、どうにも理不尽なことが見えてくるのです。それが彼らの源泉。だから強いリーダーは、自分の中に基軸をもたないといけない。世界中でこのような問題解決型の会社が増えています」

次は、強いチームを作るリーダーのミクロ要件について。イノベーションを起こすという大事業で勝つには、二つの能力が必要と野田氏は語る。自らを信じる「自己信頼」と自らを保つ「レジリエンス」（逆境力）だ。「自己信頼は、エマソンがその昔に提唱した概念です。しかし、私は少し異なる意味でこの言葉を使っています。人は将来に対して自信がないと不安になります。ではどんな人が不安を払拭できるのか。リクルートで2年半かけて調べると、三つの要件が出てきました。一つ目は、自己の能力に対する信頼。主に修羅場をくぐり抜けたという経験から生まれます。二つ目は、人脈に対する信頼。自分を見捨てない人がいるという気持ちです。三つ目は、希望。まさに夢はかなうという信念です」

二点目のレジリエンスにも複数の要素が含まれている。ムダに感情を上下させない感情コントロール力。次に、外に働きかけができる自己効力感。そして楽観性。また、傲慢にならない自尊感情。そして、「何よりも人間関係が良好であることが重要」と野田氏は言う。

最後に、野田氏はもう一つだけミクロの要件を上げた。それは、いわゆる人が「運が強い」と呼ぶ力のことだ。「松下幸之助は、役員登用時に必ず『彼は運が強いか』と聞いたそうです。運が悪い人はどうしたらいいかと聞くと『徳を積みなさい』と。徳とは、その時できる最善を他に尽くすこと。一日一徳でいいから損得を考えず、人のためになることをやる。それが積み重なれば自分のファンも増える。そんな人にもし何かがあっても、誰が手を差し伸べてくれる。人はそれを運がいいと言っているのだと。私もできていないことなので、自分でも頑張りたいと思っています」

野田：出口さんは「数字、ファクト、ロジック」で考えるということでしたが、そのために文系の人が、何かを学ぶ必要はあるのでしょうか。

出口：算数とは四則計算のことなので、誰にでもできます。物事についての大抵の欲しいデータはGoogleで探せる時代ですし、常識を疑ってみながら数字で考えてみるといろんな発見があります。ロジックで考えるクセを付けることはとても大事です。原理原則を知れば、誰でも解は見つけられます。

野田：「共感力」が重要というお話がありましたが、リーダーがメンバーの共感を得るために必要なことは何でしょうか。

出口：二つあります。僕は割と数字が好きなのですが、世の中には2：6：2の法則がありますね。これを前提にすると、まずリーダーが考えるべきは、一所懸命仕事をする2割の人を徹底して味方に付ける。そして次の6割のうち半分くらいを強いシンパにすれば、もう5割を抑えたことになる。集団のイニシアティブを取る上で間違いやすいのは、「こんなにいいことを一所懸命に言っているのに、なぜ聞いてくれないのか」と考えることです。半分から6割を押さえれば十分と思っておけばいい。あとは、自分の強い思いは、世界経営計画のサブシステムですから、「自分が世界をどう理解し、どこが嫌で、何がしたいか」を本気で伝えることです。人が本気で本当に腹落ちしたことを話せば、共感が得られると思います。

野田：実は最近、私はちょっといい加減なイノベーション論に腹を立てています。すぐニーズサーベイを始めて、いきなりアンケートを取ったりするんですね。これでは、他人事のニーズになってしまう。自分事ができていないイノベーションは、本当に止めたくなりますね。

出口：自分のアタマで考え、「自分はこれだ」と言えるまで、掘り進めないといけません。それに歴史を見ていると、真のイノベーションなんて滅多に起きない。100年に1回か2回です。ほとんどのイノベーションは、昔の人や世界の人が考えたいろんな事柄の音符を組み合わせたもの。それでイノベーションが起こせたと錯覚している。イノベーションのタネは極論すれば「タテヨコ」にしかないと思いますね。

野田：お話に出てきた「人、本、旅」について、もう少し詳しく教えていただけますか。

出口：ダイバーシティを考えてみてください。実はこれは音符の交換です。日本の伝統企業にボードメンバーが10人いるとしますね。すべてが50歳～60歳のおじさんで生え抜きの役員。この図は実は一昔前の係長、課長が並んでいるようなものです。一人ひとりは優秀でも、「人・本・旅」の経験はオーバーラップしている。だから10人足しても音符の種類は少ない。それがダイバーシティの進んだ企業なら、いろいろな人が役員になりますから、すべて持つ音符が違う。だからアイデアも出るし、強さも出てくるのです。人は自分と同じ意見を聞くのが好きだから、役員構成は似てしまいがち。ですが、それが弱みにもなるのです。

野田：貴重なお話をありがとうございました。最後に、一言。私は人事の皆さまに、一人ひとりの社員が世の中をよくするリーダーになるという志が持てる、そんなマネジメントを行っていただきたいと思っています。今日は、どうもありがとうございました。