「人的資本経営」「パーパス」「ジョブ型」「ウェルビーイング」など、HR領域のさまざまなキーワードが注目を集めている。それだけ企業において人・組織に関する課題が増えている証拠であり、これらの課題の解決に向けて、人事リーダーへの期待はますます大きくなっている。早稲田大学の入山章栄氏は「人事リーダーは長期的な視点に立ち、経営者と同じ目線で、経営戦略と人事戦略を連動させ、組織風土から変えていかなければならない」と言うが、そのような人事リーダーになるためには、どのような考え方や姿勢、行動が求められるのか。入山氏からの提言を受けて、日本企業を代表する人事リーダーたちが語り合った。

入山氏による問題提起：これからの人事リーダーに求められるものとは

入山氏ははじめに「これからの企業は人事で決まる」と述べ、その背景について語った。

「完全に人事の時代がやって来たと感じています。現在は不確実性が高い時代だからです。新型コロナウイルスや国際情勢、資源高、円安など、事業環境の変化が激しく、AI、クラウド、Xテック、IoTなどのデジタル変革が常に行われている。変数が多すぎて、これから先のことが誰もわからない時代です。しかし、そのような答えがない時代でも、ビジネスリーダーはやるべきことを決めて、行動していかなければなりません。そのため、より人事が重要になっているのです」

入山氏は、現在の人事について注目すべきこととして、「雇用の流動化が起き、若者がベンチャーに流れている」ことを挙げた。

「終身雇用は、従業員を甘やかすものではなく、会社を甘やかす仕組みだとよく話しています。会社に従業員がいることが前提になっているからです。終身雇用では、従業員を地方に転勤させても問題がなかったし、パワハラが起きてもなかなか当事者を辞めさせなかった。しかし現在の20代、30代は、これからの時代に終身雇用はあり得ないことに気づいています。

実際、ある大手総合商社では、従業員が20代で半分辞めているという事実があります。また、日本経済新聞には、スタートアップの年収が上場企業を抜いたという記事が出ていました。待遇面でも、ベンチャーが大企業を上回ってきているのです。大企業は若手が辞めないように、職場で叱ることもなく、ホワイトな環境をつくっています。しかし、若手はそれでは物足りなく感じて「ホワイト離職」という現象が起きている。そのため、多くの大企業はどうしたらいいかと悩んでいます。だからこそ今、人事の役割が非常に重要になっているのです」

続いて入山氏は、この先の変化の予測として「価値を出せるCHROは兼業化が当たり前になる」と述べた。

「なぜそうなるかというと、社長と同じ目線で戦略を考えながら、時間をかけて人と組織をつくることのできる優秀な人材が少ないからです。これからは間違いなく、優れたCHROは企業間で取り合いになっていきます。すると、一人で複数の企業を担当するようになる。その結果、CHROの兼業化が進むということです」

ちなみに、CFO（最高財務責任者）は最近、良い人材が出てきているという。なぜなら、ファイナンスでは汎用的な知識がそろっており、その知識がいろいろな会社で通用するからだ。

「人事の世界はその真逆です。ノウハウに汎用性がない。なぜかというと組織が複雑すぎるので、汎用が難しいからです。そのため、業界標準の知識といったものが簡単にはそろいません。応用力のある優秀なCHROは、数が限られています。そういう意味では、『日本の人事リーダー会』のような人事の集まりは非常に価値があると思います」

IT分野では実際に、複数の企業でCIO（最高情報責任者）を兼務する人材が増えている。組織のレベルに合わせたデジタル変革ができる人はまだ少ないからだ。優秀な人材は取り合いになっている。入山氏は「まもなく人事でもこういう人が何人も出てくるはずだ」と言う。

続いて入山氏は、これからの人事リーダーに求められることについて解説した。今の時代は「人事＝戦略＝イノベーション」という図式が成り立つ。なぜなら、人と組織がついてこないと、戦略もイノベーションも成立しないからだ。しかし、これまで日本企業では、こうした図式が成り立つような人事の変化が起きてこなかった。なぜ、今まで変化することがなかったのか。

「理由は経路依存性のためです。世の中は複雑な要素が絡み合って回っています。その中の一つを変えようとしても、なかなか変えることはできません。その良い例がダイバーシティ経営です。現実的には新卒一括採用、終身雇用を辞めない限り、多様な人材をそろえることは難しい。私は経路依存性がある中で会社を変えたいときに、その突破のカギとなるのは役員の兼任だと思っています。DX化にも経路依存性がありますが、成功させるカギはデジタルのトップと人事のトップを兼任させること。なぜかというと、デジタル化を本気進めようとしたら、絶対に人事とぶつかることになるからです」

次に入山氏は、どうすればイノベーションが生まれる組織がつくれるかについて解説した。

「ヨーゼフ・シュンペーターは、イノベーションの本質は知と知の組み合わせだと言っています。しかし歴史がある企業は、既存の知の組み合わせはやり尽くしてしまっている。ではどうすればいいかというと、イノベーションの最重要理論に『両利きの経営』（Ambidexterity）があります。『知の探索』と『知の深化』の両方を進める、ということです。特に日本企業に足りていないのは知の探索です」

では、どうすれば知の探索ができる人材や組織をつくれるのか。一つ目のポイントは、個人レベルの知の探索だ。

「全国規模のカレー店チェーンを一代で築いた『ゴーゴーカレー』代表の宮森宏和さんは、『発想力は、移動距離に比例する』と述べています。手っ取り早い探索方法とは自分を移動させていくことです」

アップルの創業者であるスティーブ・ジョブズは、大ヒット商品もあるが、その陰には大量の失敗作がある。これも知の探索の結果だ。入山氏は「ここで考えてほしいのが評価制度」と語る。失敗を受け止められる組織になることが重要だからだ。

二つ目のポイントは、組織レベルの知の探索だ。そのために手っ取り早いのは「ダイバーシティ＝人材の多様化」。イノベーションを起こすには、ダイバーシティが不可欠。また、変化を受け入れる体質を社内につくることも重要だ。

「ベンチャーキャピタルのWiL代表である伊佐山元氏は、『今晩、降りる駅を一つ変えよ』と言っています。イノベーションのためには行動を変えることが重要ですが、そこには怖さもある。そのために普段から小さな変化を起こして、自分を慣れさせることが重要と言っています。

また、サイバーエージェントCHROの曽山哲人氏は、一番大事にしていることは『変化の常態化』と述べています。会社にとって変化を常態化する企業文化をつくることが重要ということです。文化は行動であり、それがイノベーションにつながっていきます」

最後に入山氏は、いま人事が育成すべき「企業が必要としている人材」について解説した。それは社長候補。答えがない時代に、答えを「決められる」人材だ。

「日本企業では社長候補が育っていません。意思決定のスキルを育てるには場数が必要ですが、日本企業ではそういう経験を与えられていないのです。早稲田のビジネススクールの生徒を見ていると、大手企業の30代とベンチャー企業の30代では大きな差がついていると感じます。ベンチャーの人材のほうが決断できる。ベンチャー企業の30代は日々厳しい選択を行っているからです」

では、そうした社長候補に必要な要素とは何か。入山氏は「正確性 Accuracy ＜納得性Plausibility」と語る。

「予測が立てられない時代には、正確性を追うことができません。それよりも、経営者には遠い未来について腹落ちさせるような納得性が求められます。知の探索の継続にも、未来に対する納得性が必要です。そのため、企業には明確なビジョンを語り、腹落ちさせるストーリーテラーが求められています。事実、グローバル企業では『デュポン:100年委員会』『シーメンス:メガ・トレンド』『ネスレ:ニューリアリティー』といったように、長期ビジョンが策定されています」

企業の長期ビジョンは、社員一人ひとりのビジョンと共鳴させられるかが重要になってくる。入山氏は、個人のビジョンを言語化する手段として、一橋大学大学院 名誉教授の野中郁次郎氏の「SECIモデル」の活用を提案した。SECIモデルとは、個人が持つ知識や経験などの「暗黙知」を「形式知」に変換した上で、組織全体で共有し、それらを組み合わせることで新たな知識や発見を生み出すフレームワークだ。

最後に入山氏は、これからの人事への期待を述べて、問題提起を締めくくった。

「ここまで述べてきたことの多くは、AIにはできません。AIにできないからこそ、企業はこれらができる人材を育てる必要があります。その重要な使命を、人事リーダーの皆さんは担っているのです」

全体ディスカッション：知の探索が行える組織をつくる

入山氏の提言を受けて、グループディスカッションが行われた。テーマは、今回の会合のメインタイトルと同様に「経営目線を持ち、組織を変革する人事リーダーに求められるものとは何か」。終了後は、グループディスカッションで話し合われた内容やの一部や、それぞれの考えが参加者全員に共有された。

入山：グループディスカッションで話し合われた内容や意見、疑問点など、ぜひ共有してください。

日本M&Aセンター 有賀：ディスカッションの中でグローバル企業と日本企業との違いについて話題が出ました。伝統的な日本企業では、将来の社長候補に「営業→人事→総合企画」など、社長に必要な経験を異動させながら順番に経験させます。一方、グローバル企業では、将来のCEO候補が「人事と営業」「製造と営業」などと兼務を行っています。育成のスピード感から見れば、兼務のほうが優れているかもしれないと感じました。

アドビ 杉本：当社では、本社の経営陣の一人が退社することになったときに、半年ほど後任を置かず、社長が兼務したことがありました。経営者自身が入り込んで業務を経験し、そこにボトルネックがないかをチェックしてから後任を取ったのです。そういう意味では、同時に複数のファンクションを見るのは、リーダーとして重要なケイパビリティ（能力）ではないかと思います。

オリックス生命保険 石田：タフアサインメントを与えて、将来のリーダーを育成する取り組みは、日系、外資とも行っていると思います。ただ、スピード感の違いはあるでしょう。日本の伝統的企業には、年次による人材管理の色彩が色濃く残っています。バランスを考えてローテーション的になりがちなことが問題かもしれません。

入山：オリックス生命は他の金融関連企業と比べると、進んでいる印象があるのですが、実際はいかがですか。

オリックス生命保険 石田：当社では中途採用が3分の2くらいを占めていることもあり、年次管理は行っていません。若手に意図的に挑戦的な機会を与えるときや、プロジェクトを兼務させるときなどは、「うまくいくだろうか」という心配は否めませんが、思い切ってやるべきなのだろうと思います。

入山：日本企業でも役員候補に複数の経験をさせますが、ルートが決まっているイメージがあります。一方、外資系企業などでは、本当に問題がある子会社などに行かせて、複数の事項の面倒を同時にみるといった経験をさせています。そうした異動をいくつも行うことで、人材プールをつくっています。その中で結果を出した人材を絞り込んでいく、といったやり方ですね。

ドミノ・ピザ ジャパン 影山：私は外資系のフードビジネスをずっと経験してきましたが、計画性はあまりありませんでした。人事のトップは外からきたエグゼクティブが担当したり、人事部門で育った人が上がってきたりしていました。将来を見つめながら経験を積ませるというよりは、激流の中をどう生き抜いたかを見て、任命することが多かったように思います。

FWD生命 樋口：私のチームで出た役員の兼任に関しての意見を代表して紹介します。カインズの西田さんからは「CDOとCHROを兼任しなくても、チーム同士が仲良く連携すればいいのではないか」という意見がありました。また、ぴあの渡部さんは、DX人材が見つからないことから、社長指名によって、ご自身がデジタル担当を兼任されているそうです。入山先生がお話しになった兼任を実践されています。オルビスの岡田さんは「デジタルと人事では領域が相当違うので、そもそも兼任は無理なのではないか」という意見でした。最後に当社は、デジタル領域で保険を伸ばそうというコンセプトがあり、デジタルの部署と人事で緊密に連携を密にとりながらDX推進を行っている状況です。

入山：確かに部署同士が仲良くできていれば、問題はありませんね。私が気にしているのは、担当役員がやたらと細分化され、狭い権限の中で経路依存性が固まってしまうことです。本当に責任を持つCXOが数名だけいて、その人たちが同じ方向を向き、互いに腹落ちさせながらやっていくのであれば問題はないと思います。西田さんがおっしゃっていたのは、そういうことではありませんか。

カインズ 西田：その通りです。当社は5名のCXO体制で、互いに言いたいことを言い合って経営しています。『ザ・ナレッジ・イリュージョン』という本に、一人の知見はたいしたことはなく、他者の知見、知のコミュニティをいかに活用するかにかかっている、と書かれていました。CXOが本音で言い合えるチームであれば、最高のナレッジマネジメントができるのではないかと思います。

ぴあ 渡部：私は人事として、システム開発の内製化に向けた人材育成を担当していますが、人事が主導することでスピード感を持って進められていると思います。DXは文化を変える側面があるので、人事とは相性がいいようです。

入山：とてもいい論点だと思います。他の方はいかがですか。

ブリヂストン 江上：西田さんの話は本当にその通りだと思いました。CXO同士でチームになれるかは大事ですね。私が感じるのは、CXOは本当に全社のこと考えているのか、ということです。実はCXOという名のついた部門担当役員ではないか。CEOが偉くて、その下にCXOが付いているのではなく、並列でいるぐらいにならないと、うまくいかないと思います。

積水ハウス 藤間：私が武田薬品工業にいたとき、グローバル体制で各地に役員がいましたが「とにかくチームビルディングが大事」ということで、数ヵ月に1度、必ず全員が集まって会議をしていました。日本企業では飲み会などはありますが、経営陣を一つにしよう、組織を一つにしようという目的で集まることは少ないように思いますね。

シミックホールディングス 口村：以前に在籍した外資系企業では、事業戦略に基づいて人と組織を整えるHRビジネスパートナーという役割が存在することが多かったのですが、日本企業ではそのような役割がなかなかいません。どうしても担当人事という、オペレーションを担当する人になりがちです。CHROはCEOの右腕、ビジネスパートナーとして、「経営チームをどのようにレベルアップしていくか」といったことまでコミットしなければいけないと、先ほどのお話をうかがって改めて思いました。

i-PRO 岡本：私のチームでは、トップだけでなく、組織の中でもっと知の探索をしなければいけないのではないか、と話していました。社内でアイデアコンテストをしても現場から出てくるものには改善案が多く、「これでは知の深化だよね」と。どうすれば組織に知の探索をもたらせるのかについて、アドバイスをいただきたいです。

入山：新規事業コンテストのようなイベントからは、本格的に新たな知は出てこないと、割り切っている会社は多いですね。あくまでも社員のモチベーションアップのためだと。大きな投資をする際は、上が発想して行うものだと割り切っている会社もあるように思います。何かアイデアはありますか。

Facebook Japan 佐々木：当社に事例が二つあります。一つ目は、主にソフトウェアエンジニアのアイデアコンテストであるハッカソンです。実際にプロダクトに反映された製品になったり、製品の元になったりしたケースが多くあります。二つ目は、過去の失敗例について、失敗した当事者であるリーダーがリアルに話すことです。以前、あるプロダクト商品の提供を撤退したことがありました。このときのリーダーが今、別の事業を担当しているのですが、彼はその時の経験から何を学んだかを実に楽しく話してくれます。もちろん、このときは経営判断として撤退を決めたので、彼の評価が下がったということはありません。

入山：失敗例を全社で共有できるのは、いいことですよね。皆さん、いろいろとご意見をいただき、ありがとうございました。

最後に入山氏が参加者へのメッセージを述べて、リーダー会を締めくくった。

「本日の話は私も大変勉強になりました。今は正解のない時代ですが、まさに人事のあり方も正解がないと思います。日本企業は現在、停滞している状況にありますが、今後の復権は経営者と人事にかかっていると思います。今日の話が人事のあり方を考えていく一助になれば幸いです。皆さんの会社がより面白く、イノベーティブな会社になっていくことを祈念しています」

■ファシリテータープロフィール

■出席者

（※社名50音順、所属や役職は「日本の人事リーダー会」開催時のものです）

※社名50音順、所属や役職は「日本の人事リーダー会」開催時のものです