近年は、組織の平均レベルをはるかに上回る成果を上げる「スター社員」が、企業の業績に与える影響が大きくなっている。こうした「スター社員」はどのような経験を通じて高い能力を持つのか。企業は「スター社員」候補にどんな経験を提供すればよいのか。今注目の従業員体験（Employee Experience）や、キャリアデザイン、組織文化など、人事に関するさまざまな重要課題が絡む本テーマについて、神戸大学・服部泰宏氏の提言を受けて、日本を代表する企業の人事リーダーたちが語り合った。

服部泰宏氏による問題提起：優秀人材（スター社員）の考え方

服部氏はまず、「突出した社員」に関して語られている、いくつのかのエピソードを紹介した。

「ごく一部の突出した人によって、組織全体の成果が大きく影響を受けた事例がいくつも見られます。そこには、どのような仕組みが存在するのかに興味を持ちました」

次に服部氏が紹介したのは、アルバート・バラバシ氏の著書『FORMULA』（邦題『ザ・フォーミュラ 科学が解き明かした「成功の普遍的法則」』）だ。本書ではスポーツ、アート、サイエンスなどの世界で圧倒的な成功を収めている人たちの膨大なデータが分析されている。その内容をまとめると以下のようになる。

「これまで『突出した人』は正規分布の外れ値として捉えられてきました。現実の人事評価システムは、その『突出』をうまく捉えてきたとはいえません。しかし、現実の企業の、少なくとも一部の社員たちの業績分布は、通常の社員たちが示すような正規分布とは異なるものであるという経験的事実が、そこかしこで報告され始めています。その意味では業績が正規分布することを想定する現行の評価は、現実に合わなくなってきているのではないでしょうか」

このように突出した社員は「スター社員」と呼ばれている。「スター社員」の条件はKehoeら（2018）によると、「卓越した成果をあげていること」「組織内外からのビジビリティ（可視性）が高いこと」だ。

服部氏は、日本企業14社でスター社員の調査を行った。

調査内容

１）以下の条件を満たす社員を各社が5名程度抽出

（抽出条件）

• トップ1％に入るような、卓越したアイデアを生み出し続けている社員（高いクリエイティビティのキープ）
• 既存のやり方の改善レベルではなく、革新的アイデアの提案を指す（イノベーティブ）
• その実績や能力が社内でもある程度知られている社員（顕在性）

２）その社員の過去2年にわかる業績評価（上司評価）

「(1)で抽出されたスター社員と、(2)によって特定した好業績社員はどの程度重複するかを調べました。すると、上司が認識する高業績社員と、継続して成果をあげるスター社員は完全に一致しなかったのです。サンプル377人中、スター社員は68人、高業績者は90人で、その重なりにいたのは十数名程度でした」

では、スター社員と高業績者にはどんな違いがあるのか。服部氏は人の優秀さにつながる三つの資本から考察を行った。

• 人的資本（その人が何を知っているか）
• 社会関係資本（誰とつながっているか）
• 心理的資本（心のしなやかさを持っているか）

「三つの資本のいずれもが業績をあげることに関わっているのですが、どのような種類の「優秀さ」を想定するかによって、重要になる資本は微妙に異なるということがわかったのです。まず、上司が認識する高業績者とは、単発的に成果を出す人であり、そのような人は人的資本と社会関係資本を豊富に持っていることが多いのです。他方でスター社員は、複数回にわたって成果を出し続けてきた人になります。そのような人たちもまた、豊な人的資本や社会関係資本を持っているのですが、それらに加え彼ら彼女らは、心理的資本を活用することにより、社内の評判を得ていると考えられるのです」

では「スター社員」はいかにしてつくられるのか。服部氏は次のような公式を提示した。

項目の詳細は次の通りだ。

「スター社員と目される人たちは、いくつかの重要な出来事をキャリアの早い段階で経験しています。また『経験』と『顕著な成果』との間には、経験から学ぶ能力のようなものが介在します。その能力には個人差があり、スター社員は例外なくこの能力が高い。もう一つの要因は、組織による学習の支援です。社員の経験からの学びを促進するため、さまざまな仕組みがあることがわかりました。ただし、『経験から学ぶ力』を高いレベルで持ち合わせている人は、そのような支援がなくても、経験からの学習することができます」

「成果の増幅とは、特定の部署、特定の事業で上げたローカルな成果を全体に流布していきます。するとキャリアの早い段階から、さまざまな挑戦をする機会が提供されます。ただし、早期から注目されたり活躍したりすると、成功者のトラップに陥りがちであり、以下のような点に注意が必要です」

成功者のトラップ（例）

• １）傲慢（自分は特別という過剰な自己評価）
• ２）強みの弱点への転換（人を惹き付ける力→悪しき人心掌握）
• ３）当初は問題でなかった弱みの顕在化（あまり意見を聞かず突っ走る）
• ４）自身のやり方への固執
• ５）これらに、本人の責任ではない偶発的失敗が重なることで大脱線となる

「本日は皆さんと、組織の中で顕著な成果を上げている人に共通することは何か、現場で成果を上げる人を発見するためにどのような仕組みが必要か、といったことを議論していきたいと思います」

Q&参加者との質疑応答

服部氏の提言を受けて、質疑応答が行われた。

スター社員は大きく分けると、ある分野のプロとして仕事ができるエキスパートタイプと、将来の社長候補といったマネジメントタイプがいると思います。エキスパートタイプの場合は、例えば売上など評価の物差しが一つなので、経営層と直属の上司とで評価が分かれることはありません。しかし、将来の社長候補は必ず突出した部分があるので、直属の上司からすると扱いにくく、経営層と直属の上司とで評価が分かれることもあるかと思います。「評価」と「評判」でギャップが出るという指摘は、そのような意味合いでしょうか。
（株式会社日本M&Aセンター　有賀 誠氏）

服部：おっしゃっているようなケースはあると思います。ここで強調したいのは、スター社員はこちらから発見してあげなければならない、ということです。潜在的に輝いている人、これから輝く可能性のある人を発見することは、上司の評価だけでは難しい。上司の評価と周囲の評判にギャップが生じていることもあるからです。そのため、人事は現場に対して、これまでとは違う物差しを示してあげなければいけません。サイバーエージェントではスター社員を探すために人事が行脚を行っていますが、これも発見のための行動ですね。

1990年代後半に流行したコンピテンシーという考え方がありますが、それとスター社員の関係性はどう考えるとよいでしょうか。
（株式会社カインズ　西田政之氏）

服部：確かにスター社員とコンピテンシーは重なる部分があると思います。ただ、いくつかの会社でコンピテンシー分析を行ったところ、ハイパフォーマーはある程度コンピテンシー波形に合うのですが、その中でも突出した成果を上げている人たちは、コンピンシー波形からずれていることが分かってきました。そのような人をどう理解するのか、というのがスター社員の研究の出発点です。

スター社員のように飛び抜けた長所で評判になる人は、その影響で短所が見えにくくなるという側面があるように思います。そうした傾向が評判に影響しているのではないでしょうか。
（積水ハウス株式会社 藤間美樹氏）

服部：ハイパフォーマーは人的資本や社会関係資本を持っている人たちで、さまざまな能力分野で平均値が高く、総じて優秀といったイメージです。一方、スター社員はそれだけではなく、心のしなやかさといった心理的資本も持っていると思います。コンピテンシー波形がずれてくるのは、そういう面による違いが出ているのではないでしょうか。

スター社員に必要な、心理的資本について詳しく教えてください。
（株式会社メルカリ　木下達夫氏）

服部：心理的資本を持つには四つの力が必要です。一つ目が自己効力感。経験に裏打ちされた自信を持っていてへこたれない、ということです。一度目はダメでも、次は大丈夫と思えることが大事です。二つ目は希望。未来思考をベースにした行動ができる、ということです。例えば「自分はこんなキャリアを歩んでいきたい、そのためには目の前の仕事が今、必要なんだ」と、未来から逆算して考える思考ができることです。三つ目はレジリエンス（回復力）。人は誰でも落ち込んでしまうことがありますが、そんな状態から元に戻れる力です。本人の力だけでなく、「周囲に慰めてくれる友人がいる」といった環境の支援でも構いません。回復のメカニズムを自分で持っているということです。四つ目は楽観主義。ネガティブなフィードバックがあっても、それを自分のせいにするのではなく、他に原因があるのではないかと考えられることです。この四つ以外にも「グリット＝やり抜く力、粘る力」も必要だといわれています。

グループディスカッション

ここからはグループに分かれてディスカッションが行われ、各グループの代表がその内容を発表した。

ディスカッション1

服部：スター社員については確かに、仕事を楽しめることが共通要素になると思います。個人として仕事を楽しみにすることができる特性といったものも注目されます。例えば、仕事を脳内変換し、ゲームをやっているような感覚で取り組むなど。また、スター社員をつくるうえで大事なこととして、抜てきの事例を数多くつくることが重要と言われています。たくさん事例があれば社内でも当たり前になって、周囲からの嫉妬も減り、当事者が受けるプレッシャーも最小化されます。

ディスカッション2

最後に服部氏が、スター社員を優遇する際に注意すべきことを説明して、リーダー会を締めくくった。

服部：注意すべきことは二つです。一つ目は「マタイ効果」。これは高い能力を持った人が高く評価され、その人に資源が集まることを説明したものです。ここで懸念されるのは、初期の資源配分の不平等という問題です。例えば、最初にどの部署に配属されるのか、最初の上司が誰なのかによって、不平等になることが考えられます。

仮にこの問題がクリアになっても、資源と初期の成果間におけるリンクのルーズさという問題もあります。たまたま成果の上がりやすい部署に配属されたのではないか、ということです。このような事態が発生することで、正しいスター社員候補が選ばれにくくなるおそれがあります。

二つ目は、一部の人がスター社員として頑張ることにより、他の人たちが不満を持つようになる「マルコ効果」です。この効果は、不公平は一部の人の満足と多数の人の不満足をもたらすが、公平は一部の人の不満足と多くの人の満足をもたらす。正味の満足量は後者の方が大きいはずである、という事象を説明したものです。

マルコ効果の影響は業界によって異なりますが、企業が集団として戦っていくときにこうした点がマイナスに影響する可能性があります。企業としてスター社員を前向きにつくることも大事ですが、日本企業の文脈ではスター社員をつくる過程で、冷静に考えなければならない点がいろいろ出てくるはずです。そのような場面において、今日の議論を参考にしていただければと思います。