働く人と人との関係性に働きかけ、組織やチームの活性化を目指す「組織開発」。組織が成長していく上で欠かせない取り組みだが、最近はテレワークの導入による働く場所の変化や、組織を構成する人材の多様化などによって、これまで以上にその重要性が叫ばれている。企業が組織開発を推進していく上で、キーパーソンとなるのは人事リーダー。では、組織開発を推進していく上で、人事リーダーには何が求められるのだろうか。組織開発研究の第一人者である南山大学・中村和彦氏の提言を受けて、日本を代表する企業の人事リーダーたちが語り合った。

中村氏による問題提起：組織開発を推進するうえで重要なものとは？

まずは中村氏が人事リーダーに向けて、問題提起を行った。組織開発には30通りもの定義があり、そのうえで60以上の変数があると言われている。中村氏はその中から代表的な定義を紹介した。

「ここでポイントとなるキーワードは『健全性』『効果性』『自己革新力』です。健全性とは、チームにメンタルヘルスの問題がなく、メンバーそれぞれが満足度の高い状態にあること。効果性とは、組織の目標に対してメンバーそれぞれが結果を出せる状態にあること。この両方が高まることを目指しながら、自分たちの現在の状態に気付いて、より良くしていくことが自己革新力です。組織開発には、この自己革新力が高まるまで自分たちでディベロップしていくという意味合いがあります。また、組織開発の取り組みは、個人、職場、部署、部署間、部門間、組織全体など、さまざまなレベルで行われます」

次に中村氏は、日本企業における組織開発の課題について語った。

「課題の一つは、対話の場が設けられるなどの施策が実行されても、対話の場での盛り上がりで終わるケースや、対話の場で決められたアクションが実行されないケースが多いことです。組織開発の施策を実行するだけでは、組織は変わりません。さまざまに行われる施策のエッセンスを、いかに日頃の業務につなげていくかが問われます。組織開発は、チームや組織がより発達し、成長していくことを支援する方法です。組織開発は組織をディベロップさせることが目的だということです」

組織には、大別すると、ハードとソフトの二つの側面がある。組織のハードな側面とは、明文化できるもので、「戦略・目的」「構造」「業務の手順・技術」「制度（施策）」などがある。ハードな側面に対する研究や実践は以下のように対応する。戦略という側面に対しては、経営戦略論という研究アプローチがあり、戦略コンサルがいる。制度（施策）を専門とするのは人的資源管理的アプローチで、人事コンサルがいる。業務の手順・技術では、業務改善アプローチがあり、業務改善コンサルがいる。

一方で、組織のソフトな側面は、明文化しにくい人間的側面だ。「関係性」「人（人財）」がある。人（人財）にアプローチするのが人材開発論で、人材開発コンサルがいる。関係性にアプローチするのが組織開発論で、組織コンサルがいる。

「組織を変えるとは、ハードな側面から仕組みや制度、ルールづくりを変えていくことで、基本的に組織のハードな側面を変えるアプローチであり、組織変革と呼ばれます。一方で、組織開発は人や関係性をディベロップメントさせていこう、育て育んでいこうという意味合いがあり、組織を『変える』というよりも、『変わる』ことを支援します」

例えば、人事制度を変えることには、人のモチベーションを上げたり、人が辞めないようにしたりするなどの目的がある。人の行動や習慣を変えるために制度や仕組みを変え、外発的動機づけによって変えていこうとするアプローチだ。一方、組織開発でも、ソフトな側面に働きかけるために対話をするだけで組織がよくなるかというと、決してそうではない。制度や仕事の仕方を変えることが必要とされる場合もある。

「ハードとソフトのどちらのアプローチがいいか、という話ではありません。どちらから入るか、という問題なのです。結論として両方が必要なことはあると思いますが、組織開発は基本的に人々の対話を通して、現在の課題や自分たちの伸びしろに気づき、自分たちで良くしようと考え、当事者自身が変えていくものです。そういう自己革新力を高めるアプローチといえます」

中村氏は、「組織開発に取り組もうとすると、それで業績がどれくらい上がるのかとよく聞かれる」と語る。機械工学的な問題、技術的な問題であれば、投資対効果はある程度説明できるが、組織開発はどうなのか。

「私がその質問をされたときは、『業績がどれくらい上がるかは答えられませんが、人の側面、人のモチベーションやお互いの関係性、連携を高めることはできます。その結果として業績が上がると考えます』と答えています。また、『人と人との関係性に投資する』と言うと、よく『社員を仲良くさせることなの？』と質問されます。その場合は、健全で効果的な関係の三段階のステップがあると説明しています。まず『信頼関係』をつくることで、『協働関係』が生まれ、そこから互いに『切磋琢磨できる関係』がつくられます。結果、仕事が効果的にできるようになったり、自己革新力が高まったりします。組織開発は決して、社員が仲良くなることを目指しているわけではありません」

次に中村氏は、組織開発の時代ごとのトレンドについて解説した。1970年代～80年代は小集団活動、社内活動（社員旅行、運動会）などが盛んで、質と関係性に投資していた時代があった。

しかし、バブル経済崩壊以降、下降した業績を戻そうと業務改革が行われ、成果主義が導入された。ここで一気にハードな側面での組織変革にシフトした。当時は教育予算がカットされ、長期的な人材育成が後回しにされた。その後、ハードな側面の改革だけではうまくいかないと、2000年以降、人材開発や組織開発の大切さが見直され、コーチング、ファシリテーションが導入された。

そして2015年くらいから、組織開発への注目が高まる。現在はリモートワークが増えているが、そのような状況で人と人のつながりはどうなるのか、チームとしてどのように仕事をするのかといった点において、組織開発の可能性がさらに求められている。

「業績を最優先しようとする業績マインドセットの人は、短期的な業績を優先し、制度や仕組みによって効率的に組織を変えていこうとします。そして分業化によって、一人ひとりで仕事をする個人商店化を進めていきます。

一方、組織開発を推進する人は、ディベロップメントのマインドセットを持っています。例えば、協働関係が育まれることで業績を上げようと投資する。対話を重視しながら、即効性はなくても文化や風土、協働関係をつくっていくことで、結果として5年後、10年後に向けて業績を上げることを考える。どちらも企業の業績を上げようとしている点は同じですが、短期的に行うのか、それとも長期的に行うのか。モノの見方が判断や行動に影響します」

現在は、組織開発が大事だという動きが強まっているが、人事担当役員が役員会で苦労しているのは、業績マインドセットの考えを持つ人に対して、どのように対話し、ディベロップメントの大切さを伝えるかだと、中村氏は語る。

「組織開発を行うために、現場をよくしていく推進者を、チェンジエージェントといいます。そして、そういう人をどのように育てるかが今、人事の課題になってきています。組織開発を担当する部署を持つ企業も増えてきました。人材組織開発の部署をつくって推進する会社に共通するのは、人事担当役員や人事部長の方が組織開発を理解していることです。そうでなければ、なかなか組織開発は進みません」

現在、企業での組織開発には、大きく二つ動きがある。一つ目は、全社展開として1on1やサーベイフィードバックを行う方法だ。二つ目は、問題がある部署や部門にパートナーとして伴走し支援する方法だ。

「ここで大事なのは、コア・チェンジエージェントと言えるような、人事の中で組織開発のことがよくわかっていて推進できる人が必要だということです。そのためには人材育成が必要であり、また、現場の中でそうした働きかけを行う人材の開発も重要です。組織開発においても、人を育成する観点は大事なのです。人事が組織開発の施策を推進するだけだと、現場で実行されないことが増えます。ただ施策を行うのではなく、組織開発を推進する人材をいかに育てるかが、人事にとって、とても大事な要件になってきていると思います」

中村氏の提言を受けて、質疑応答が行われた。

組織開発を行うときに、組織のあり方など、目指すものを最初に定義することは重要なのでしょうか（グーグル合同会社 谷本美穂氏）

中村：大変重要だと思います。例えば、上層部がチームでわいわい言いながら協働していく形がいいと思っても、現場では個業化が進んでいて、分担して仕事をすることが当たり前になっていたりします。このように目指す姿がバラバラでは、組織開発もうまくいきません。

現在、リモートで働くことが増えていますが、リモートの環境下での組織開発の研究知見にはどのようなものがありますか（株式会社メルカリ 木下達夫氏）

中村：研究としては、オンラインで1on1を行っている場合、部下の仕事の効率性が上がっているという、マイクロソフト社での研究結果があります。これは研究で言われていることではありませんが、オンラインでの話し合いがビデオオフでうまく機能していない場合も多く、オンラインのミーティングでチーム力をいかに高めるかを考えることは、喫緊の課題だと思います。

組織開発の役割とHRビジネスパートナー（HRBP）の役割はよく似ているように思います。二つの共通点や違いは何でしょうか（積水ハウス株式会社 藤間美樹氏）

中村：HRBPが組織開発の機能を発揮していける可能性がある、と理解しています。HRBPが、自分が担当する部門について、労務問題などいろいろな問題が起きたときに対処するだけではなく、組織開発の支援を行うことが可能であり、そのような実践事例もあります。

私自身、組織開発と人材開発を分けては考えられなくて、一体不可分のように考えています。この二つには何か明確な線引きはあるのでしょうか（株式会社日本M&Aセンター　有賀誠氏）

中村：立教大学の中原淳先生との共著『組織開発の探究』でも紹介しているように、組織開発と人材開発は分けられないと考えています。人材開発には「組織がよりよくなるための……」という定義が入っています。組織開発では打ち手の中に人材開発的な研修やアプローチが含まれています。そのため、どこかで線が引けるものではないと考えています。ただし、歴史的には違う文脈で発展してきた経緯があります。現場がよくなるためであればどちらの手法でもよいというのが、私や中原先生の考えです。

最後に各チームのホストから、ディカッションで印象的だったキーワードをもとにした全体共有が行われた。

中村：皆さんの発表からは、実にさまざまなキーワードを聞くことができました。本日は、人事のリーダーとして、今後組織開発を行っていくうえで役に立つ、さまざまなアイデアを教えていただいたように思います。本日はどうもありがとうございました。

■ファシリテータープロフィール

■出席者

（※社名50音順、所属や役職は「日本の人事リーダー会」開催時のものです）