近年、ニューロマーケティングなどのかたちでマーケティング分野での活用が進んでいる「脳科学」。この脳科学が人事領域にも応用できるのではないか、という期待が高まっている。具体的に活用する場合、どのようなパターンが考えられるのか。早稲田大学戦略研究センターの枝川教授によるプレゼンテーション、人事リーダー同士によるディスカッションの二部構成で、「人事に活かす脳科学」の可能性を掘り下げた。

モチベーションの仕組みと報酬との関係

人と人のコミュニケーションをはじめ、すべての社会活動には「脳」が関与していると言える。人事の分野も例外ではない。「人事に活かす脳科学」というきわめて広範なテーマを扱うにあたって枝川氏は、どの企業にとっても重要な「モチベーション」という軸を通してプレゼンテーションを行った。

まず枝川氏は、高杉晋作の辞世の句を紹介した。

「おもしろき　こともなき世を　おもしろく　すみなすものは　心なりけり」

おもしろくない世の中も「心の持ちよう」一つでおもしろくなる、という意味だ。実は、この句は脳とモチベーションの関りの本質を言い当てているのだという。社会人の場合、自己の成長を実感できることが代表的なモチベーションの原動力。成長の実感は、他者との比較である水平軸と、自分の人生の目標に対して達成度はどうかという垂直軸で表すことができる。

「早稲田大学にも社会人向けのMBAコースがありますが、そこに来ている人たちのモチベーションはすごく高いです。昼間は普通に仕事をして、夕方から3時間の授業。終わった後も仲間同士で議論しあったり、週末も勉強に当てたり、本当にハードなスケジュールをこなしています。それができるのは、自分の中に垂直軸で10年計画ができているから。そのうちの2年間は頑張ろう、と考えているのでしょう」

成長を実感するという「心の持ちよう」でモチベーションが上がり、それによって目の前の目標に積極的に取り組むことができ、スキルアップがさらなる成長感につながる。良いスパイラルが生まれるのだ。では、モチベーションとはそもそも何なのか。枝川氏は次のような図を示した。

モチベーションとは、結果を招き寄せるための行動を起こす「スイッチ」だ。そのスイッチを押すきっかけを生むのが「欲求（ニーズ）」である。欲求を分析すると、不足状態からの回復を求める「欠乏型ニーズ」と、不足がない状態からさらに良いレベルをめざす「欲求型ニーズ」にわかれる。そして、それぞれのニーズが大きいほど、モチベーションも大きくなるという。

枝川氏は、この欲求（ニーズ）の構造と、人事にとってなじみ深いマズローの「欲求階層モデル」、ダニエル・ピンクの「モチベーションの進化モデル」を重ねて、欲求とモチベーションがいかに深い関係にあるかを説明した。その中でマズローのモデルに関連して、興味深い言及があった。

「現代の日本ではマズローの下位の欲求（安全・安定や所属）が満たされないまま、より上位の欲求を求められる現象が起きているのではないでしょうか。つまり、『人生の忘れ物』をした状態。ところが、そういう人が経済的に成功している例がよくあります。ひょっとしたら、下位の欲求を経済力で満たしたいと思うことで、仕事へのモチベーションが高まっているのかもしれません」

この欲求の階層性は「脳の構造」そのものに起因している。人間の脳のいちばん中心には、本能を司る部分があり、その外側に好き嫌いなどの動物的な情動、もっとも外に人間的な理性（社会性、将来予測など）をコントロールする部分があるからだ。外側にいくほど個人差は大きくなるので、この構造と働きの違いを理解することは、モチベーションアップのターゲティングに応用できるのだという。

「本能的なことを提示すると、ほとんどの人が反応します。『○○は大丈夫ですか？』と恐怖訴求するコマーシャルなどはこの仕組みを利用しています。安全に関係する言葉には、多くの人が思わず反応してしまうからです」

その一方で、モチベーションを低下させるデモチベーションという現象もある。枝川氏が紹介したのは、米国の心理学者、エドワード・デシによる実験だ。簡潔にいうと、自発的にやっていたボランティアに「報酬」を支払うようにしたところ、ボランティアのモチベーションが低下した、というものだ。より高度な内発的なモチベーションを、報酬という外発的な動機づけによってデモチベーションしてしまったからだ。枝川氏は、社員のモチベーションを高めるためにボーナスなどの報酬を活用している企業は多いが、本人にとってよほど魅力的なものでなければ逆効果もあると言う。

ここで、参加者によるワークの時間が設けられた。「ありがとう」「助かってるよ」といったモチベーションを上げるであろう複数の言葉を、効果的と思う言葉、逆効果だと思う言葉、実際に自分が職場で相手にかけている言葉などに分類し、同じテーブルの参加者同士で比較し、ディスカッションするというものだ。立場によって、モチベーションが上がる言葉は変わってくる。本当に効果的な言葉を相手を考えて使えていたかどうか、参加者一人ひとりが見つめなおすきっかけになったのではないだろうか。

社員のモチベーションを上げる際に重要なのは「一人ひとりを知ること」

モチベーションを上げようとしても、全員が同じ言葉や報酬に反応するわけではないことがわかった。続いて枝川氏が紹介したのは、よく知られる孫子の格言だ。

「敵を知り、己を知れば、百戦危うからず」

社員のモチベーションを上げたいと思った時に、まず重要になるのが一人ひとりを知ること。そのためには円滑なコミュニケーションが欠かせない。ここでキーワードとなったのが脳における「認知負荷」という概念だ。

「脳には情報を記憶し、その意味を処理する機能があります。しかし、知らない情報を記憶し処理するには負荷がかかる。これが『認知負荷』です。脳でそのような情報を処理するための場所はキャパシティに限りがあって、それに対して多すぎる情報が入ってきそうになるとハードルを設けるシステムがあります。そして、なんとなく嫌だな、面倒くさいな、という気分になってしまう。初対面の人と話すと疲れるのは、そういう理由なんです」

この時に有効なのが「相手の情報を見える化してしまう」という方法だ。枝川氏は、この日の参加者のために「相手を理解するタグ集」を用意していた。「評価して欲しいと思っていること」「これまであげてきた成果」から「誕生日」「家族構成」などまで30項目近い情報の一覧だ。こうした情報のうち、あらかじめ幾つかでも「見える化」されていると、脳の認知負荷を大幅に軽減できる。より本質的なコミュニケーションな可能になるのだ。

こうした情報を「見える化」する方法の一つとして、枝川氏が提示したのが「ソーシャルスタイルによるコミュニケーションタイプ分類」である。1960年代に米国の社会学者、デビッド・メリルが考案したもので、主張軸と感情軸というテーマの計20項目について自己評価で採点する。これによって、すべての人を四つのソーシャルスタイルに分類するというものだ。

この日は参加者全員に用紙が配布され、自分のソーシャルスタイルを知るための作業時間が設けられた。20項目について5段階で点をつけていくだけなので、集計作業を含めても10分もかからない。

スタイルは以下の四つで、それぞれのキーワードを書きだすとこのようになる。

(1)ドライビング	：勝ち負け、戦略、戦術、ライバル、戦い、強さ、理論、結果、白黒
(2)エクスプレッシブ	：楽しい、オリジナル、新しい、変わった、面白い、ノリ、自由
(3)エミアブル	：お役に立つ、仲良し、チームワーク、おかげさま、ありがとう
(4)アナリティカル	：正確、正しい、計画、研究、専門性、じっくり、コツコツ、データ

この日の参加者のタイプは、ドライビング8名、エクスプレッシブ17名、エミアブル2名、アナリティカル2名という内訳だった。エクスプレッシブタイプが圧倒的に多かったが、大手企業の人事部門リーダーが集まったこの日の会合の性格によるものかもしれない。

この後、枝川氏から各タイプの詳しい説明やコミュニケーションをとる時に効果的なポイントなどが解説された。たしかに、組織の構成メンバーについてこうしたソーシャルスタイルがわかっていれば、より効果的なコミュニケーションが可能になるだろうと思わせてくれるものだった。

ストレス・マネジメントに効果的な「レジリエンス」

プレゼン後半は「マインドセットと脳活動」についての話からスタートした。

「これまでは、脳が体に一方的に命令を出していると考えられてきました。しかし、近年の脳科学では脳自体もマインドセット、つまり心の持ちように影響を受けることが分かってきました」

枝川氏は、実際に脳科学の研究者が行った実験を紹介した。その一つが「ワイン」を使った実験だ。まったく同じワインを、「こちらは高いワイン」「こちらは安いワイン」といって飲み比べさせると、多くの人は高いとされたワインをおいしいと感じたのである。また、別の実験では、二種類のコーラを飲み比べた結果、銘柄を隠した状態と知らせた状態で「おいしいコーラ」が逆になった。ワインの場合は値段、コーラの場合は銘柄という情報が、味覚を評価するという脳の働きに影響したのだ。

ここでも「心の持ちよう」の力が証明されたことになる。枝川氏はこれを応用すれば、本来は良くないものとされている「ストレス」を有意義な「活力」に変えることができる、と言う。そこで重要になってくるのが「レジリエンス」という概念だ。一流のスポーツ選手などは大事な試合を前にしてストレスに襲われても、強いレジリエンスによって逆にストレスを普段以上の力に変えることができる。

「レジリエンスは、極度に不利な状況に直面しても、正常な平衡状態を維持することができる能力と定義されます。新しいことの追求、感情のコントロール、未来を肯定する気持ちの三つの因子から構成されます。『折れない心』や『へこまない心』と言い換えてもいいでしょう」

レジリエンスはストレス・マネジメントに非常に効果的だということだが、このレジリエンスを高めるにはどうすればいいのだろうか。枝川氏によると、これもまた心の持ちようで可能なのだという。

「レジリエンスを高める心理要素は『やる気』と『その気』。やる気はモチベーション、その気はセルフ・エフィカシーです。セルフ・エフィカシーとは、自己効力感。壁があっても、自分は越えられると思うこと。実際に越えられるか、あるいは他人がどう思うかは関係ありません。あくまでも、自分はできると思えるかどうかです」

枝川教授によるとセルフ・エフィカシーが高くなる要因は以下の四つだ。

(1)制御体験（成功体験）
(2)代理体験
(3)社会的説得
(4)生理的・感情的状態

「制御体験はいわゆる成功体験。人間の脳内では、何かのハードルを越えているときにドーパミンという物質が放出されます。小さなことでもハードルを越える体験を積むことで、セルフ・エフィカシーを高めていくことができるのです。おもしろいのは、この体験は代理体験でもいいこと。身近な人が成功するところを見るだけでなく、テレビや映画、小説などでも同じような効果があると言われます」

ただし、セルフ・エフィカシーは適度であることも重要だという。

「セルフ・エフィカシーが低すぎると、機会損失になりやすいからです。要するに、やればできるのにやらない。低めの人は高くする工夫が必要でしょう。コーチングなどが効果的だと思います。逆に高すぎる場合は、能力に対して簡単すぎることしかやっていない可能性があります。成長という観点からは、ある意味でもったいない。新しい語学の習得など、少し難しいことにチャレンジしてみると適正なレベルまで下がってくるはずです」

ここで、参加者から「やる気はあるのに上司に意見をつぶされてセルフ・エフィカシーが下がっている状態のとき、脳の観点から、どのようなリカバリーが有効でしょうか」と言う質問があり、枝川氏は以下のとおり回答した。

「思い通りにならない、悔しいことがあった時に、それをバネにできる人とできない人がいます。できない人は、セルフ・エフィカシーが低いはず。セルフ・エフィカシーがもっとも低い状態はうつ病です。ですから、うつ病の人に『ガンバレ』と言ってはいけないのと同じ理屈で、セルフ・エフィカシーが下がっている場合もガンバレとは言わず、低いハードルから成功体験を積ませてあげることが効果的です。また、仕事以外のことでも自信が持てることがあれば、それによって全体のセルフ・エフィカシーが上がり、仕事面の自信につながることもあります。やはり「やる気」と「その気」は両輪なので、その気が上がればやる気も上がってくるのです」

脳にとっての最高の報酬「フロー」

セルフ・エフィカシーと並んで、レジリエンスを高めるもう一つの要素がモチベーションだ。ここで枝川氏は参加者に「あなたにとって魅力的な報酬とは」と問いかけた。

回答は、「評価」「サプライズ」「自由な時間」「お金」「新しいチャレンジ」「予算、人員をもらえる」などさまざまだ。当然のことだが、立場や環境、ソーシャルスタイルなどによっても適切な報酬は変わってくる。

「報酬は、脳内の『報酬系神経ネットワーク』を働かせるためのスイッチです。これが情報として入ってくると報酬系神経ネットワークが働き、ドーパミンが多く出て、その結果として快感が得られるわけです」

ここで枝川氏は、脳内のどの部分が報酬に反応するのかを説明した。報酬を魅力的だと感じると線条体や前頭前野といった報酬系神経ネットワークに関連した場所が活発に働き、同時に怒りや嫌な気持ちのような激しい感情に関連した島皮質の活動は低下する。そして、ドーパミンがもっともよく出るのは「ハードルを越えているまさにその瞬間、結果が出つつある時」だという。

「ただし、ハードルを低く設定して楽にできることだけやっていると、ドーパミンは出なくなります。ですから、モチベーションを上げるにはハードルの設定が非常に重要。心理学の研究によると、人がもっともモチベーションが上がるのは、成功確率が50％の時だそうです。『飛べるか飛べないか』くらいのハードルこそが最適ということ。これは脳科学的にも、サルを使った実験で証明されています」

このようにもっともモチベーションが上がる最適なハードルを設定し、一心に取り組んでいる状態を「フロー」という。このフローこそが、もっとも強く健全な報酬なのだという。

「フローは米国の心理学者、チクセントミハイが提唱した概念です。チャレンジ性とスキルの関係から簡単すぎもせず、難しすぎもしない仕事に取り組み没頭した状態。フロー状態になると時間感覚がなくなり、自意識も消えます。失敗を恐れず、経験そのものが報酬となります。モチベーションが高く集中が持続する。スポーツ選手がいう『ゾーン』に入った感覚、ボールが止まって見える、というような状態です」

実際、仕事を通して一心不乱になる経験をしたことのある人も多いのではないだろうか。脳科学的にもこのフロー状態に入りやすい人が解明されている。脳内の報酬系神経ネットワーク・線条体にドーパミンの情報を受け取る「受容体」という物質が多い人だ。この受容体自体には個人差があるが、ドーパミンの量は適切なハードル設定によって増やすことが可能。つまり、的確なハードル設定を行うことでパフォーマンスを上げ、意図的にフロー状態に持ち込むことができる。

「フローに入っていくには、達成できる見通し、明確な目標、直接的なフィードバックなどが不可欠とされます。また、スキルが上がるのに応じてハードルの高さを『50％の法則』を意識しながら変えていく必要もある。仕事が簡単になってしまうと退屈になりますから。ここでは客観的な評価と自己効力感（セルフ・エフィカシー）の両面でのバランスが重要です」

たしかに冒頭でも「成長を実感できている人はモチベーションが高い」というデータが紹介された。フロー状態を経験して仕事に手応えを感じることで、さらにモチベーションが高くなるという話には、参加者の多くが納得したのではないだろうか。

モチベーションを持続させるにはどうすればいいのか

枝川氏が最後に触れたのは、高まったモチベーションをいかに持続させるか、ということだった。

「大前提として、モチベーションはどだい長続きしない、ということは皆さんもご承知のことと思います。そこで、脳科学的にできるだけ持続させる方法を考えてみたいと思います」

ここでカギになるのは、モチベーションに関連した三種の脳内物質、ドーパミン、ノルアドレナリン、セロトニンだ。それぞれの働きを理解することで、モチベーションを持続させる仕組みを考えることができるという。

「一つは『続ける仕組み』をつくること。適度なハードル設定や仕事のゲーミフィケーション（ゲーム化）などによって、報酬系のドーパミンが出続けるように仕掛けていくやり方。ただ、ドーパミンが出るスイッチは人によって違うので、一人ひとりが何を報酬と感じるかをよく理解することが重要です。また、慣れもドーパミンを低下させるので、飽きないような工夫も求められるでしょう。もう一つの方法は『続く仕組み』をつくること。先ほどお話した認知負荷のコントロールにより「やめたくない」心理を作ったり、脳内での変化を作り出したりするのがよいでしょう。具体的には、仕事をし続けることが心地よいと感じさせ、落ち着きや癒しを司るセロトニンが出やすい環境づくりをすることです」

こうしたモチベーションのサステナビリティ・マネジメントは、プロジェクトやタスクの効率的な運営にも応用できるという。たとえば、立ち上げ期で寝食を忘れて取り組む必要がある時期には、集中や覚醒を促すノルアドレナリンが出やすいマネジメントを行う。軌道に乗ってきた段階では、モチベーションが続くように新しい課題や変化を与える、ドーパミンを意識したマネジメントに切り替える。プロジェクトが成熟期に入ってきたら、今度は持続性を最優先し、セロトニンが出て居心地よく仕事ができる環境づくりに注力する、次のプロジェクトに向けて英気を養う、といった具合だ。

「ある会合で同じ説明をしたところ、『恋が愛に変わり、やがて絆に変わる、ということですね』と言われました。とても的確なたとえです。まさにそういうことだと思います」

人と職場のつきあいかたやプロジェクト・マネジメントは、実はパートナーとの関係とも似ているのかもしれない。たしかに、どれも人間の脳が深く関係しているという共通点がある。

仕事と脳科学の接点について多くの学びを得られた、今回の「日本の人事リーダー会」。参加された方々にとって、人事の仕事に活かせる発見が多数あったのではないだろうか。

第11回会合の風景

冒頭、『日本の人事部』企画・運営の株式会社ＨＲビジョン代表取締役社長　林城より、挨拶とともに、「日本の人事リーダー会」の趣旨・活動概要について、説明いたしました。

アドバイザリーボードの皆さま同士で、活発な議論が交わされました。

また、今回は会合終了後に懇親会を開催し、参加者同士で交流を深めていただきました。（会場：株式会社ヒューマネージ協力）

ご協力いただいた株式会社ヒューマネージ 代表取締役社長　齋藤 亮三氏よりご挨拶をいただきました。