「働き方の改革」への違和感から生まれた「生き方改革」

「HRアワード」企業人事部門 最優秀賞の受賞、おめでとうございます。受賞のご感想をお聞かせください。

驚いたというのが正直な気持ちですが、カゴメが推し進めてきた「生き方改革」を多くの方に知っていただき、認めていただいて、とても光栄に感じています。

生き方改革には、「経営戦略のなかで人事戦略が一番イノベーティブであるべき」というカゴメ人事部門の信念も反映されています。近年、その重要性が注目されているウェルビーイングやマインドフルネスを、いわば仕組みや制度で体現したものとも言い換えられます。新しい人事のあり方ともいえる「生き方改革」にスポットライトを当てていただいたことは、驚きでしたし、とてもうれしいことでした。

私個人としても、生き方改革の考え方が、多くの企業に浸透していくことを願っています。生き方改革をテーマに、積極的に講演やセミナーでお話しさせていただいているのも、「うちの会社ではできない」と諦めるのではなく、「どうやったらできるようになるか」を模索するきっかけになれば、と考えているからです。

受賞理由となった「生き方改革」は、企業側の「働き方の改革」と従業員の「暮らし方改革」が合わさったものだとうかがいました。「生き方改革」は、どのような背景で始まったのでしょうか。

カゴメの場合も、出発点は「働き方の改革」でした。2017年に当時の寺田社長から「社員の総労働時間を年間1,800時間以下にする」という話があり、中期経営計画に盛りこみました。これは全社平均ではなく、全社員の総労働時間を1,800時間以下にするという意味です。

この目標は、これまでの考え方や仕組みを変えなければ達成できません。そこでまずは当時の寺田社長主導で、スケジューラーの活用と勤怠システムを連動させて、“総労働時間の見える化”から始めました。当時、営業職の多くはみなし労働制を採用していましたが、この制度では、何時間残業をしているのかがわからず、正確な実労働時間を把握できませんでした。また残業代も、実労働時間に対してしっかりと支払われるべきものであると考え、制度を変更しました。

実労働時間を“見える化” すると、さまざまな無駄が浮き彫りになってきました。例えば、わざわざ上司に報告するためだけに、訪問先からオフィスに戻ってきていたりすることもしばしばありました。スケジューラーを利用して、どこに行って何をするかを入力すれば会社に来る必要がない、例えば営業も上司とミーティングをするためだけに会社に戻る必要はない、といったようにどんどん変えていきました。