激しい企業間競争を勝ち抜いていくために、人事に期待される役割はますます大きくなっています。その期待に継続的に応えていくには「次代を担う人事リーダー」の育成が欠かせません。では、次代の人事リーダーにはどのようなスキルや行動が求められるのでしょうか。また、どうすればそういった人材を育成することができるのでしょうか。日本を代表する企業の人事リーダーの皆さんにお集まりいただき、数々の企業で人事リーダーとして活躍してきた有賀誠さんによるファシリテーションで、「次代を担う人事リーダーをいかに育成していくのか」について語り合っていただきました。

■出席者　※五十音順
鈴木清美さん（エーザイ株式会社 人財開発本部 タレントディベロップメント部 部長）
篠原貴之さん（SCSK株式会社 人事グループ 人材開発部 部長）
田中一郎さん（株式会社NTTデータ 人事本部 兼 欧米事業本部 グローバル人事担当部長）
奥村健太郎さん（株式会社SBI証券 人事部 部長 グローバル人事ヘッド）
佐藤喜一さん（株式会社オカムラ 執行役員コーポレート担当CHRO（人事部・人財開発部・お客様相談室））　
田中 潤さん（株式会社Jストリーム 管理本部 人事部長）
落合 亨さん（日本マクドナルド株式会社 人事本部 上席執行役員 チーフ・ピープル・オフィサー）
口村 圭さん（ノバルティスファーマ株式会社 人事統括部 ファーマP&Oビジネスパートナー ヘッド）
樋口知比呂さん（株式会社三井住友銀行 人事部 上席推進役）
有賀 誠さん（元 株式会社ミスミグループ本社 統括執行役員 人材開発センター長）

人事リーダーは「自分の後継者」を育成できているのか

有賀：本日のテーマは「次代の人事リーダー育成」です。われわれは次の世代を育て、バトンを渡す準備ができているでしょうか。事業部門には「サクセッションプラン、しっかりできてる？」と問いかけていますが、灯台下暗しで、人事リーダー自身は後継者を育成できていないのではないでしょうか。

有賀：欧米本社の企業の場合、一つのポジションに複数名の候補者を用意し、それぞれのキャリアに応じて今後の育成計画を決めていく、というやり方が多いと思います。それ以外のケースはありますか。

樋口：以前、私がコンサルタントを務めていた日本の大手企業では、単年度のサクセッションプランだけでなく、個人ごとに「いつどこのポジションに就けるのか」といった将来の定年までのキャリアパスを作っていました。その企業は社内カンパニー制で、カンパニーを超えての異動は基本的にありません。部長、本部長、事業部長、カンパニー長という道筋のほか、カンパニー内のCFOやCSOなど。それを毎年見直していく属人ベースのサクセッションプランでした。カンパニー内に閉じられたサクセッションなので、属人的なキャリアの道筋が立てやすかったという背景がありました。

田中一：NTTデータでは、二つのアプローチでサクセッションプランをたてます。第一に、個人が自分の後継者候補をあげる。第二に、そのポジションに対して次の候補は誰が適切かを議論するセッションを行います。職務要件にマッチする人材を組織横断で探すだけでなく、社員一人ひとりの成長のために、中長期的にどういう職務経験を積んでもらうか、という人中心の議論も活発です。新卒入社から長く務める人が多く、従来は内部の人事ローテーションという観点が強かったのですが、最近はキャリア採用など外部から人材調達する手段にも積極的です。

鈴木：エーザイでは、専門性を超えた異動を重ねながらゼネラリストを育成していく方法をとっています。自分としては「この人がいいな」という候補がいたとしても、将来、人事以外に異動してしまう可能性もあります。そのため、後継者候補は特定することは難しいのが実状ですね。

なぜサクセッションプランが必要なのか

樋口：サクセッションプランが機能するかどうかは、結局、実行とコミットメントの問題ではないでしょうか。外資系企業の場合、トップがそのポジションに居座ろうとするとデベロップメントプランがなかなか達成されない、ということが往々にしてあります。育成はすなわち、自分のポジションが脅かされるということですから。

落合：完璧なサクセッションプランを作っても、最終的な人事権を持っているトップが交代したら、最初からやりなおしです。特に外資はトップがよく交代します。人事はサクセッションやタレントマネジメントをしっかりと行っていかなければなりませんが、それが有効に機能するかどうかはトップの力量次第。ただ、トップが交代したときにも組織が動じないようなタレントプランニングを行っておくことこそが、人事の究極の役割だと思います。

樋口：先ほど鈴木さんが、異動とサクセッションは人事が決めるものと話されていましたが、銀行もまさに同じです。今は変わりつつありますが、これまでの銀行は基本的にゼネラリスト育成型ですので、どこの部署でも活躍できることが総合職の大前提でした。まず動かす人を決めて、空席ポジションに就くのにふさわしい人を行内全体から人事部が探す、というやり方です。あくまでもタレントプールの管理であって、部署別のサクセッションプランの運用という形にはなりづらい。異動でゼネラリスト育成型の会社では、どこも同じようなサクセッションになるのではないでしょうか。外資系とは真逆ですね。

落合：そういう日本的長期雇用を前提とした組織では、サクセッションプランは必要ないのかもしれません。組織が求める能力を持った層を何人も育てていけば、その中からリーダーを出すことは難しくない。逆に外資系の場合は、CEOを含めて外部への流出の可能性が常にあります。そうなったときに組織が揺らがないようにするため、サクセッションプランがあるといえるでしょう。

次代の人事リーダーに求められるキャリアとは

有賀：かつては「同じ会社で人事一筋」という人がたくさんいました。ただし、経営的な視点がないまま、経営陣へ人事について提案することにはリスクがあるように思います。次代の人事リーダーはどう育てていけばいいのでしょうか。

口村：組織の状況によって、人事リーダーに求められるものは違ってきます。たとえば、実務に強いミドルクラスがいれば、トップは必ずしも人事叩き上げでなくても、経営目線で人事を考えられる人でいい。それによって、求められるキャリアや育成プランも変わってくるはずです。

田中潤：次代の人事リーダーのリソースは基本的に、現在の人事部のメンバー、他部署の人材、外部の人材の三つです。他部署の人材を選ぶ場合、人事経験はないわけですから、実務のできる部下をつけることが必須でしょう。単純にリーダーを誰にするかという話ではなく、いわば組織設計の問題につながっていくと思います。

樋口：外資の人事は、専門職であることが多いですね。人事のMBAや心理学の修士の学位を持っている人とも多く出会いました。一方で、日本企業では人事経験のない人が人事トップに就くことがあります。成長期には人を知っている人こと自体がアドバンテージになっていましたが、厳しい競争環境の中では人を知っているだけで戦えるかというと違和感があります。組織のパフォーマンスを最大化することに長けているのは、やはり人事を専門的に学び経験してきた人材だと思います。

篠原：私は新卒で入社して以来SCSK一筋なのですが、他社で人事を経験していることのメリット、デメリットとは何だと思われますか。

鈴木：私はずっと外資系企業に勤務してきて、エーザイは初めての日系企業です。日本の企業には、外資から人材を入れたら風土が変わるという幻想があるように思いますが、それだけでは変わりません。私の場合は当時の役員が大変よくサポートしてくれたので、外部から来たという立場を生かして、空気を読まずに言いたいことを言わせてもらい、大きな変革の推進に寄与することができました。

有賀：他社での経験がある人は、「チェンジ・エージェント」という役割を自他ともに認めやすい、ということはあるでしょうね。

樋口：企業が外部から人事リーダーを招くときは、何かを変えていこうとしているタイミングであることが多いように思います。実際に転職して外部から入ると、組織や人を覚えるのはなかなか大変でした。数千人規模ですから。支店を訪問し、現場同行を繰り返すことで徐々に覚えていきました。組織や人を知らないというハンデはデメリットといえますが、それでも何かを変えていくことの優先順位が上回ったときに、外部から人事リーダーが招かれることがあるということでしょう。

田中潤：私は日系企業2社で人事部長を務めましたが、両社とも何かを変えようとしているときに入社したので動きやすかったですね。ただし、どちらもWEBの会社で新卒至上主義ではなく、年功序列もありませんでした。同じ日本企業でも、そのあたりの違いは大きいと思います。

ビジネスを知り、企業戦略を理解する

口村：ダイバーシティは大前提だと思います。以前、人事を志望する社員と面談した際に「人が好きだから」という人がかなりいました。それだけでは困りますが、バックグラウンドにかかわらず、人の可能性を信じられることは大事ですね。「次代の人事リーダー」だからこそというものではないかもしれませんが、人間観の根本にそれがなければ人事はやっていけないのではないかと思います。

鈴木：伝統的日本企業には、新卒から氷河期世代、バブル世代などさまざまな人がいるので、ジェネレーションギャップ、世代間コミュニケーションが問題になっています。どちらが正しいのか、という話ではありません。違いをわかってコミュニケーションすることが大前提であり、まずは人事がそのことを知っていることが大切です。

有賀：ダイバーシティは課題をクリアするというより、それを強みにしていく、という発想が重要でしょうね。それができた企業だけが生き残っていきます。

奥村：「ドライ」と「ウェット」の使い分けも大切ですね。ダイバーシティは異なるバックグラウンドの人が互いを認め合っていい点を引き出しあう、ヒューマニティーとしての「ウェット」な部分。特に弊社は、昔からオンライン証券業務に従事している社員、合併に伴って入社してきた社員、国内外の大手証券会社で法人ビジネスや海外部門を経験してきた社員など、さまざまな人材がいるので、こうした素養は非常に大切になってきます。一方で、金融機関の場合、店舗を有する大手を中心に人員削減がクローズアップされるようになっており、RPAやAIなどのテクノロジーを使って効率化していく「ドライ」な部分もなければ勝ち残れません。人事としてそれぞれにどう関わっていくのか、能動的なアクションが問われていると思います。

田中潤：「対話力」というスキルが、もっと大事になってくると思います。社内のキーパーソンと対話して会社の意思をしっかりと伝え、相手の思いを聴き取る力であり、経営者と対話する中で経営の意思決定を支援していく力です。そういう力がないと、いくら知識があっても仕事にはなりません。

佐藤：対話は労務問題でも重要です。弊社の経営者は「経営では人事がいちばん大切だ」と常に言っています。その期待に応えるには、われわれ人事が社員のことをよく知っていなければならない。そのためにはデータだけでなく、対話が重要です。人事のメンバーにも「問題が起こったらあえて火中の栗を拾いに行け」と言っています。人事部は机上で考えるのではなく、現場に出ていくことが必要です。

落合：人事が本当に経営に寄り添うためには、最終的に「ビジネスを知る」ことがいちばん大事なのではないでしょうか。人事以外の部門を経験することは、そのためにも良いことだと思います。

篠原：若い頃はともかく、人事で経験を積んである程度の年齢になってから別の部門、特に現場を経験することは難しいように思います。どんなやり方があるのでしょうか。

樋口：異動でなく現場を知ってもらうという意味では、HRBP（部門担当人事）が効果的ですね。会社によっては事業部門の中にBPの席があり、会議のときには必ず呼ばれる。そのように現場との接点を増やしていけば、ビジネスの理解も自然と深まります。人事リーダーの一つ手前のポジションがHRBPと考えていいと思います。

落合：HRBPについては、私はスペシャリスト業務を必ずいくつか経験してもらってからアサインするようにしています。他社で人事経験があっても、いきなりHRBPをやると案外、失敗するんです。何でもいいので、会社ごとにある専門性を蓄えた上でHRBPを経験してもらうと、成功確率は非常に高くなります。

次代の人事リーダー育成への道

有賀：次代を担う人事リーダーには、人の成長やモチベーションアップに喜びを感じるようなウェットな部分、具体的なスキルでいえば「対話力」がこれまで以上に求められるようになると思います。これからテクノロジーによって代替される業務が増える中で、ウェットな部分だけは生きた人間が担っていかなければなりません。

樋口：そうですね。人間が担う要素としてもう一つ重要だと思うのは、「人を見る目」です。社員との面談の中でそれぞれのキャリアや人物を見る。面談の中でその人を感じる。それはまさに人事のコアスキルです。

有賀：人事リーダーを育成していくには、その前段階である採用も重要だと思いますが、何か課題となっていることはありますか。

田中一：SIerでは、コンサルタントの質と量が事業のダイレクトに効いてくるので、現場がどうしても欲しいという人材に人事がストップをかけるのは、なかなか難しいところがあります。それでも、信念を持ってそれをやっていかなくてはいけないのだと思います。

篠原：同業なので、似たような課題はSCSKにもありますね。自社にそぐわない人材を採用してしまうと、結局、後々の対応は人事の役割になります。

佐藤：弊社では、「入社したら思っていた仕事と違っていた」という理由による早期退職がかつては多くありました。そこで今は、面接での見極めは難しいという前提に立って、入社後のフォロー面談に重点を置くようにしています。実際に、フォローを手厚くしたことで早期退職を大幅に減らすことができました。

樋口：人事リーダー育成に話を戻すと、一つの企業でずっと人事経験を積んできた人でも、他社との交流会に参加すれば、幅広い知見を得ることができます。そういうネットワークを、どんどん広げていってほしいですね。

田中潤：「営業同行」も中途採用のメンバーなどには有効ですね。ビジネスの現場が直接わかるし、リーダークラスと同行するといろいろな話ができます。効率的にビジネスについて知ってもらうには、良い手段だと思います。

落合：弊社には、ある社員に密着して職場での仕事ぶりを観察しながら学ぶ「シャドウイング」という制度があります。CEOが来て1年以上たちますが、同行するレイヤーを変えながら今でもシャドウイングを行っています。私も転職当初、店舗でのオペレーションも含めてかなりやりました。外に出ていく機会があまりない場合は、仕組みとして作ってしまうのもいいと思います。

有賀：シャドウイングで若い人がつくと、こちらも「しっかりしなければ」と気合が入ります。人事リーダーの育成にも大変有効なのではないでしょうか。今日は皆さんから、いろいろな意見をうかがうことができました。経営視点で考えるならば、次代の人事リーダーの育成には、以下のような事項が重要だといえそうです。

• サクセッションプランは、ポジションだけを見るのではなく、チーム自体の組織設計を考えなければ成功しない
• 次代の人事リーダーは、人事以外の機能を経験し、ビジネスを知っておいた方がいい
• 人事の中でも特定領域だけではなく、複数領域の経験があった方がいい
• ビジネスを知るためには、HRBPという経験も有効である

これからも人事リーダーの皆さんが集まり議論することで、これからの日本企業の人事をさらに素晴らしいものにしていくための指針を示していきたいと思います。本日はありがとうございました。

■出席者プロフィール