田中氏によるプレゼンテーション：プロティアン・キャリア論からみる「人材開発」と「キャリア開発」

まず田中氏が、今後企業に求められる人材開発、キャリア開発の方向性について語った。

「現代社会には、大きなトレンドが三つあります。制度面での働き方改革、多様性を認める社会状況、そしてAI＆IoTによるテクノロジーの進化です。このような状況下、人材開発では企業の現場に特化した開発が行われ、キャリア開発では働く個人のライフを含めたキャリアにフォーカスし、より良い働き方を創造しようとしています。ライフまで含んで考えるため、職場内部での人材開発より、広義のキャリア開発に関心が寄せられています」

働き方改革は、個々の事情に応じた多様で柔軟な働き方を個人が選択できるようにする改革とされている。しかし、実際に導入している企業の多くが感じていることだろうが、本格的な導入は困難を極める。

「個々の事情にいかに合わせるのか。『個人＝個人』のキャリアをいかに組織に適応させるか。これらを実現するには個人における一時的な選択ではなく、人生100年時代における『通時的な選択』に焦点を当てる必要性があります」

現在、個人がキャリアを意識し、自らキャリア開発を行う「キャリア自律」が注目されている。田中氏はその中で活用すべき概念として「プロティアン・キャリア」を提示する。

「プロティアン・キャリアとは環境の変化に応じて、自らの人生やキャリアの方向性を変化させ、再構築できる能力を指します。ボストン大学マネジメント・スクールのダグラス・ホール教授が1976年に発表し、2000年以降に再注目されるようになりました。語源は変幻自在に姿を変える神、プロテウスです。ホールは『キャリアはそのときどきの選択ではなく生涯のもの』と語っており、生涯を前提にキャリア選択することを意識すべきだとしています」

プロティアン・キャリアは組織内キャリアに置き換わるものであり、次のような特質をもつ。

1. キャリアは組織でなく個人によって管理される
2. キャリア年齢は重要であるが、生物学的な年齢は重要ではない
3. キャリア開発は継続的な学習であり、自己方向性、関係性が大切である
4. 仕事への挑戦によって発奮し、決まりきったプログラムではない

「ホールは、特定の組織に囚われることなく環境に適応していくキャリアを提示し、それをプロティアン・キャリアと表現しました。プロティアン・キャリアの重要なメタ・コンピテンシーはアイデンティティーとアダプタビリティーです。アイデンティティーは、自己の欲求や動機、価値観、興味、能力など明確な自己イメージや自己認識があること。アダプタビリティーは、変化する環境に対して反応学習、探索と統合力、そしてその状況に適用させようとする意欲のことです」

しかし、プロティアン・キャリアには課題もある。変わればいいといっても、やみくもにどんどん変えていたら際限がなくなるからだ。そこで田中氏が提案するのが、プロティアン・キャリアのキャピタルモデル（＝資本蓄積・転換論）だ。

「人事は個人にキャリアがどのように資本として蓄積されているのかを把握する必要があると考えます。キャリア資本の内訳は、文化資本、社会関係資本、経済資本です。社会関係資本とはネットワーク、帰属意識、信頼の感情、多様性などを指します」

田中氏は、そのうえで「キャリアプランニング（計画的時間の可視化）」「キャリアトランジッション（自己変化への移行と変化）」「キャリアキャピタル（資本の蓄積と戦略的転換）」といったアプローチを実践的に身に付けるべきと語る。

「これからは、人生100年時代を生き抜く働き方、生き方としてプロティアン・キャリアを育てていくべきではないでしょうか。人事はこういった概念を現場で意識しながら、人材開発をより広義なキャリア開発に位置付け、キャリア形成のそれぞれのステージでの資本蓄積と戦略的転換を支援していくことが大切になると思います」

浅井氏によるプレゼンテーション：NTTコミュニケーションズではなぜ、ベテラン社員が活性化したのか？

次に浅井氏が、NTTコミュニケーションズにおけるベテラン社員の活性化のための取り組みについて語った。ここでのベテラン社員とは、50代の非管理者を指す。

「活性化の手法は面談です。2014年度～2018年度に、私一人で1550名に対して1800回以上の面談を行いました。面談時間の平均は45分ですが、最短は4分、最長は9時間。なぜこんなに開きがあるのかというと、私が行動変容のきっかけがつかめたと思えるまで面談を行うからです」

面談の成果は明らかだ。面談から1ヵ月～3ヵ月以上経った段階で、対象者の上司に対してアンケートを取っているが、75.5％の社員に行動変容が確認されている。

「研修や面談を受ける前から行動が活性化しているとされる、ポジティブシニアの比率も急増しました。2014年は1.5％でしたが、2017年には約2割を占めるようになっています。メンタル不調の新規発生率も、他の年齢層に比べると10分の1。面談後は『後進に向けた勉強会を開くようになった』『毎週、報連相をするようになった』など、さまざまな変化が見られます」

なぜこのような取り組みを行うことになったのか。背景にあるのはベテラン社員らの入社理由である安定志向だ。

「当社は成り立ちからして、超ロイヤリティー企業です。50代の社員の多くは、電電公社時代に公務員として入社しています。雇用の安定が約束されていた彼らは、面談時にも『こんな立場なのに、そもそもキャリアのことを考える必要があるのか』といった疑問を口にします」

大きな変化は、管理職比率の低下だ。2014年に50代では二人に一人だった比率が、2018年には四人に一人まで下がった。一方、社員数の比率を見ると現状50歳以上は3割だが、5年後には半数以上にまで膨らむ。このまま仕事に前向きでないシニアが増えるようでは、会社は回らなくなる。その現状を打破するために行われたのが面談だった。では、浅井氏は具体的にどのように面談を行ったのか。

「面談で自分の今後のキャリアをどうしたいのかをしっかりと話せるようにするため、面談の前にはキャリアデザイン研修を一日かけて行います。また、面談の対象者の上長に会って、当人の情報を仕入れることもします。実際の面談では行動変容について話し合い、いつから新たな行動を始めるのかを宣言してもらいます。『大丈夫だ』と確信が持てない人には、その行動を開始する日に私から電話やメールで状況を確認します。面談後には所感を書き、組織の人事担当にフィードバックしています」

なぜ浅井氏は一人で面談を実施しているのか。その理由は二つある。一つ目は、正しい現状把握。複数人で行うとモノサシが異なり、判断が違ってしまうからだ。二つ目は、シニア全員の様子を知っている存在が必要だったからだ。

「全員と面談してみて、わかったことがありました。人は百人百様で、個の対応が必要だと言われますが、同じ会社の同じ年代の人だけを1,000人以上も面談を繰り返すことにより、ある程度の規則性が見つかるのです。悩みの解決に向けたヒントの与え方は20くらいのパターンを用意しておけば、だいたいうまくいきます」

浅井氏は面談のため、ここ4年ほどは面接室に入り浸りの生活となっていたという。どうして、これほどの大仕事を一人でやり遂げられたのか。理由は三つある。一つ目は、一人でもできる仕組みや環境を整えたため。上司のサポートがあり、ルーチン業務や事務処理は他社に委託できた。二つ目は、手を抜けない状況にあったため。もしシニアに問題のある社員が多ければ、それを引き受けるために別会社を立ち上げると副社長から言われていたという。浅井氏に社員の命運が託されていたのだ。

「三つ目は、私にやる気がみなぎる状況があったからです。実はこの施策に関して、当初社長は反対でした。しかし、人事部長は私のことを信じ、会社の将来のためには必要だと言って秘密裏にスタートさせてくれました。結果的に成果が出たことで、社長も認めてくれました」

小川氏によるプレゼンテーション：エイベックスの人材開発とキャリア開発

エイベックスでは2015年に、イノベーション創出に向けた構造改革をスタート。社員個々が成長することで企業も成長する組織を目指し、2017年4月から新組織体制を敷き、組織、風土、人事制度の改革を行っている。その一つが人材マネジメントシステムの改革だと、小川氏はいう。

「一人ひとりの力を開発するため、1on1を基軸としてさまざまな制度を導入しました。1on1における個人の目標や課題などの情報は、システムに登録。それを基に人材開発会議を行っています。ここでは経営層が次世代リーダーとなり得る人材を発掘し、一人ひとりのキャリアを議論して、内容を決定しています」

さらに、従業員のコンディションの変化を把握するツールを使い、人事が組織状況を把握。また、管理職については360度フィードバックを実施し、他者からのフィードバックにより自己成長に向けた気付きが得られている。これらの施策が目指す最終目的は、「チャレンジの賞賛」「失敗を受け入れる風土づくり」「新しいコト（トレンド、テクノロジー）のインプット機会の提供」「オープンイノベーションの促進」だ。

「企業理念も改めて定義し、『Really! Mad+Pure』としました。この意味は、ともすれば今は非常識で、他人から『おかしいんじゃないの？』と思われることも真摯に追い求め、世の中にマジで!?を届け続けていく、というものです。また個人の『叶えたい』とそれに対する『想いの強さ』を大切にし、同時に仲間の『叶えたい』も叶えていくことを目指しています」

その他の施策としては、次世代リーダー育成として「ジュニアボード」を設置。CEO直下のプロジェクトとして、現場と経営層をつなぐポジションの役割を担っている。経営課題に向き合い、現場からの意見を経営会議にあげたり、CEOに対して社内新規事業のプレゼンテーションを行ったりしている。

「独立支援制度では社内で起業アイデアを募り、審査を通過した案件にはエイベックスが出資して、事業をスタートさせます。出資を受けた人材は独立するため退社することになりますが、密にコミュニケーションを図り、サポートをしていきます。他には、新規事業創出のイベントとして『アイデアソン・ハッカソン』を企画運営しています。社外の知見習得や、社内外の交流の促進として、良い形で作用しています」

オフィス改革では、自社ビルにコワーキングスペースを設け、社外の人とコミュニケーションを取れる場を提供。制度・環境面ではフリーアドレス、コアタイムなしフレックス制、テレワークも導入した。このような施策で同社が最終的に目指しているのは社員のフリーランス的な働き方だ。

「社員一人ひとりが叶えたい目標を持ち、持つスキルを最大限に活かしてほしい。その理想はエイベックスの枠にとらわれず、『全員フリーランス』といえるような働き方や生き方ができることです」

ただし早急な改革は、組織の一体感の薄れや変化に伴う戸惑いを生みだしかねない。制度やオフィス改革に伴い、現時点ではコミュニケーションの活性化や、上司部下の信頼感に関して良い傾向はある。同社では現状把握のために全社員アンケートを行っており、改革に伴って好転している部分、悪化している部分、共に見えてくる部分を常に意識しているという。

「あくまでも施策の中心にいるのは社員です。社員それぞれが最高のパフォーマンスを出せるよう、バランス感覚を持ちつつ、環境および体制づくりを行う。社員をエンパワーメントし、社員が自身のキャリアについて考えられる環境を整備することが人事の役割だと考えています」

ディスカッション：激動の時代に人事が担うべき役割とは

田中：エイベックスの人事は、組織開発の領域まで手掛けられています。ここまでできている背景には、何か理由があるのでしょうか。

小川：経営の直下に戦略人事の部署をつくり、私と上司の二人で未来の組織について考えています。二人とも過去に人事の経験がなかったため、人事という固定概念なしに動けていることがかえってよかったかもしれません。

田中：組織を変えることは難しいものですが、お二人は少人数のユニットで、また人事経験がないところから創造的に行動されている。だからこそ、これだけの成果があげられたのだと思います。NTTコミュニケーションズでは、管理職になれない人が増えたという事実をターゲット化された点も特徴だと感じました。ベテラン社員に行動変容を促したポイントは何だったのでしょうか。

浅井：話していると「なぜ変わらなければいけないのか」と意見されることもあります。しかし、そういう本人も、実はモヤモヤしているのです。だから私は「今の状態を65歳まで続けるのですか」と問います。すると徐々に変わることに本気になってくる。ただし、中には問題社員もいます。何を言っても言うことを聞かず、研修にも出ない。そんな人には厳しく接したり、場合によっては相手にしなかったりすることもあります。そこには手間をかけないことを会社のポリシーにしたのです。しかし、そういう人たちでも「仕事の成果を出したくない」とまで考える人はひとりもいませんでした。彼らも過去には仕事を頑張った経験がありますから、褒めると成果を出してくれる。だから、いろんな形で褒めることが重要なのです。

ここで、参加者からの質問に三人が回答した。

会場：キャリア開発の手法には、業種ごとに特性があるのでしょうか。

小川：私たちはエンタテインメント業界なので、それ自体が特性となっています。仕事柄スペシャリストが多いので、子弟のような関係が存在しています。

浅井：業界として考えていく場合は、個人が働くうえでもっとも大切にしたい価値観である「キャリアアンカー」を把握すると、方向を間違わないのではないかと思います。その人のモチベーションにつながるものが何かを理解し、それを刺激するように考えるとよいのではないでしょうか。

田中：自社と競合などを比較し、「どれくらいの時間軸で転職が起きるか」「具体的にどんな副業が存在しているか」などについて考えることで、自社が持つ業界特性について理解することができると思います。特性も踏まえたうえで、戦略を考えるべきでしょう。

会場：浅井さんにお聞きします。面談の所感を上司にフィードバックするときには守秘義務の問題もあると思いますが、どのように対処されているのでしょうか。

浅井：まず、面談内容は上司にフィードバックすることを前提として周知されています。ただ、それでは言いたいことも言えなくなってしまうこともあります。そこで、その場限りにしてほしい内容については、そのことを宣言するように伝えています。宣言された部分についてはもちろん、秘密を厳守しています。

ここで人材開発およびキャリア開発の課題をテーマに、参加者がグループに分かれてディスカッションが行われた。田中氏、浅井氏、小川氏は各テーブルを回り、議論のサポートおよび助言を行った。

浅井：皆さんの会社では、シニア問題に手を付けていないところも多く、私たちのように喫緊の課題ではないのだなと思いました。そして、皆さんは優等生だなとも思いました。私は面談で相当厳しいことも言っています。例えば、「この会社は早々につぶれる」と言った人がいましたが「つぶれる会社によく勤めているな。すぐに辞表を出せばいいじゃないか」と言い返したこともあります。正直かつ本気で向き合わないと、相手が過度な期待をしてしまうことがあります。期待は裏切られたとき、会社に対する恨みや憎しみが残ってしまうので、人事としても厳しい内容を伝える必要があるのです。

小川：皆さんのお話を聞いて大変勉強になりました。実にいろいろな施策を実践されています。行動に慎重な企業と思い切りのいい企業の両方があると感じました。どちらが正解ということはありませんが、弊社の経験からすると、慎重すぎると動きが遅くなってしまうこともあります。時には「えいや」で行動する勇気もあると良いですね。私たちも思い切って行動し、よい結果が得られています。

田中：本日のまとめですが、データ分析などをみても、長い時間軸で捉えた個人のキャリ形成とそのキャリア形成を支えるキャリア開発は、今後もますます重要視されます。一つの企業の「内部」に人材を抱えていく時代は転換期を迎えています。これからはキャリア開発の知識を持った方が現場でセッションを繰り返し、どういう選択をすべきかを考えてほしい。そういう意味でも、人事はこれから真にやりがいのある仕事になっていくのではないかと思います。本日はありがとうございました。

セッションのあとは会場を換えて懇親会を開催。参加者同士による活発な意見交換や、ネットワーク作りが行われた。