事業概要

アイディール・リーダーズならではの「独自性」

アイディール・リーダーズは、どのような経緯で立ち上がったのですか。

丹羽：当社は野村総合研究所の新規事業の一つとして、2005年にスタートしました。経営者などに提供するエグゼクティブ・コーチングや、クライアントとなる企業のミッション、ビジョン、バリューの構築支援などを手掛けていましたが、事業の将来性を踏まえて2015年に野村総合研究所から独立しました。アイディール・リーダーズになってから、8年ほどになります。

事業内容について教えてください。

丹羽：もともと提供していたエグゼクティブ・コーチングのほか、「パーパス経営」や「ウェルビーイング経営」をクライアントが実践できるようにコンサルティングも行っています。特に2022年は、パーパス経営に関する相談が大きく増えました。

溝渕：エグゼクティブ・コーチングの専門性の高さだけでなく、人・組織の領域で幅広いコンサルティングを提供できることが、当社の大きな特長です。私は2020年に新卒で入社しましたが、当時、コーチングに関する丹羽が執筆した『パーパス・マネジメント―社員の幸せを大切にする経営』に感銘を受けたことと、他社には無いソリューションの幅広さと独自性が入社の決め手になりました。

2018年に発刊された本書は、近年のトレンドである
「パーパス」や「ウェルビーイング」をいち早く先取りした内容となっている

パーパス経営支援の本来の姿とは

昨今、パーパス経営がトレンドになっていますが、この背景には何があるとお考えですか。

丹羽：もともとマーケティングの文脈からパーパスの重要性が叫ばれるようになったと認識しています。当社は早くからパーパス経営に着目し、先ほどお伝えした書籍を2018年に出版しましたが、振り返ると当時は、日本においてSDGsへの関心が徐々に高まっている最中でした。

いわゆる「ソーシャルグッド」が注目される中、まず商品やサービスはどうあるべきかを考えるようになり、その後それらを提供する企業の姿勢も問われるようになっていった、というのが大まかな流れです。

パーパス経営に対する支援を求めている企業からは、どのような相談が持ちかけられていますか。

丹羽：パーパスを策定したいので伴走してほしいというご依頼や、作ったパーパスを社員に定着させるにはどうすればいいかというご相談など、さまざまですね。

当社には、相談をいただいた際に徹底しているスタンスがあります。それは「クライアントの声を徹底的に聞いて、心の底から思っていることを引き出す」ことです。もともとエグゼクティブ・コーチングをなりわいにしていることもあり、まずは経営者へのコーチングやワークショップを通じて会社としてどうありたいかを明確するサポートをします。その上で、パーパスを体現するために何が必要かを考え、実践するというのが大きな流れです。

溝渕：コーチングやコンサルティングに関する表面的な知識だけでは、心の声を引き出せません。信頼関係をしっかりと築いた上で、高度な技術や豊富な経験が求められます。

丹羽：パーパス経営の支援というと、きれいなキャッチコピーを作るだけで終わることもあるようです。しかし、それだけで社員に腹落ちすることはほぼありません。経営層が心の底から実現したい姿が言葉になっているからこそ、社内に伝わるのです。

パーパスが決まったら、それが浸透しているかどうかをサーベイなどによって定量評価します。その結果を踏まえて次のアクションを考え、実行するというPDCAを回していきます。

クライアントごとに完全にオーダーメイドでコンサルティングを行っているのですね。

丹羽：はい。パッケージ化されたサービスを提供しているわけではないので、コーチングやコンサルティングを受けるとどうなるのかがイメージしづらい、という課題もあるのですが、あくまでお客様のニーズにあわせたサービス提供を強く意識しています。

『日本の人事部』の活用方法

『日本の人事部』を活用するメリット

ビジネスは順調に成長しているようですが、マーケティングに関して何か課題はありますか。

溝渕：たしかに業績は右肩上がりではありますが、新規問い合わせの増加は依然として大きなテーマです。多くの施策を実施していますが、オーダーメイドでサービスを提供していることもあり、導入後の状況をイメージしていただくことに難しさを感じています。また、自社でセミナーを開催したり、ブログで事例などを発信したりしていますが、それだけでは限界があります。

そのような課題を解決するため、『日本の人事部』はどのように貢献できていますか。

溝渕：まず、当社のサービスに興味・関心を持っていただけそうな人事部の方々が集っていることがとても大きいです。セミナーの情報を掲載するだけでなく、「ＨＲカンファレンス」に出展することで、質量ともに当社が想定した以上のリードが獲得できています。結果的に多くの案件創出につながっていますね。

貴社ではエグゼクティブ・コーチングやパーパス経営の支援などのサービスが主力ですが、メインターゲットとなるのはCxOクラスの方々でしょうか。

溝渕：確かに、最終的にリーチすべきはCxOクラスですが、実際に問い合わせをくださるのは、人事部・経営企画部の方が多いですね。やはり『日本の人事部』に出稿している影響が大きいのだと思います。

費用対効果はいかがでしょうか。

溝渕：『日本の人事部』経由で創出された案件が昨年度から今年度にかけて続いています。いずれも大型受注なので、費用対効果は非常に大きいといえます。

『日本の人事部』の強みは、年に２回のＨＲカンファレンスやオウンドメディアに代表される「コンテンツ制作能力の高さ」だと思います。だからこそ、当社のように定型化されていないサービスの意義や効果を、深く理解している、もしくはより深く理解しようとしてくださる勉強熱心な方が集まっています。このことも、問い合わせや受注の増加につながっている要因の一つだと思います。

『日本の人事部』への期待

企業価値の新たな基準をつくりたい

今後の方針をお聞かせください。

丹羽：企業価値の新しい基準をつくることに関わっていきたいですね。現在は、「株価×株式発行数」で「時価総額」が算出され、重要視されています。しかし、これが会社の本当の価値を表しているのか、疑問が残ります。社員や社会に対して良い影響を与え、ウェルビーイングを高めているにもかかわらず、適切に評価されていない企業があるという現状を変えていきたいです。

ウェルビーイングと聞くと、単に社員を甘やかすだけではないかと勘違いする方もいらっしゃいます。しかし、今後日本が発展していくには、パフォーマンスを高めるためのウェルビーイング（Well-being for Performance）の観点が必要不可欠であると考えています。より大きな成果を出すために社員のウェルビーイングに対する投資を増やす企業が増えていくために、その重要性を今後も伝えて続けていきたいと思います。

『日本の人事部』に対して、何か要望はありますか。

溝渕：引き続き、「ＨＲカンファレンス」出展に際してのフォローをお願いしたいです。また、『日本の人事部』にはこれからも、新しい経営や人事のあり方を考える方々をひきつけるプラットフォームであってほしい。可能であれば、そういった方々が集うコミュニティを立ち上げてくれるとうれしいですね。