雇用の流動性が高まり、従業員と企業が選び合う関係に変わりつつある近年、「働きがい」の創出に取り組む企業が増えています。従業員が組織に所属する魅力を感じ、活躍し続けることが、企業成長につながるためです。では、どうすれば働きがいのある組織を実現することができるのでしょうか。シスコシステムズでは、働きがいを成長戦略の礎と設定。パーパスとカルチャーを連動させることで、従業員が組織の中で自分らしさを発揮できるように支援しています。同社の事例を基に参加者全員で、従業員が働きがいを感じるために何が必要なのかを議論します。

新卒採用の売り手市場が続く中、多くの企業が採用活動に課題を抱えています。どのようにして自社の魅力を学生に伝えればいいのでしょうのか。本当に必要な人材と出会い、入社まで導くにはどうすればいいのでしょうか。本講座では、カインズ清水氏が24年卒採用で行ってきた取り組みと、25年卒採用で実践しようとしている戦略を紹介。参加者全員による議論で、いかにして新卒採用に関する課題を解決し、今後の戦略を描いていくのかを明らかにしていきます。

ビジネス環境の変化に伴い、管理職にはこれまでになく複雑化した課題に対応することが求められています。旭化成では、「個とチームの力を引き出すマネジメント力の向上」をテーマに掲げ、管理職の育成に注力。コーチング研修や、サーベイによる組織状況の可視化など、さまざまな機会や仕組みを提供することで、マネジメント力の向上を支援しています。同社が展開する幅広い施策や教育などの最先端事例を基に、参加者全員でこれからの管理職育成のポイントについて議論します。

2010年代以降、日本の潮流となった「働き方改革」。ジャパネットホールディングスでは「働きやすさ」と「生産性」に着目して働き方を一新し、長時間労働や離職を減らしてきました。結果として、従業員エンゲージメントが向上する、年次や性別に関係なく活躍する社員が増えるなど、誰もが充実して働ける環境も実現。人手不足が続く中、どうすれば働きやすく生産性が高い職場を実現できるのでしょうか。同社の成長の裏側にある制度や仕組み、社員に浸透させた人事の取り組みを基に議論します。

ANAの人事部グループ障がい者雇用推進室は2012年に設立され、グループ40社の横断的なサポートを実施。2023年時点の雇用率は2.68%と、障がい者雇用が定着しつつあります。しかし、設立当時はグループ企業の多くが法定雇用率を下回っていました。事業や組織規模、地域性が一律ではないなかで、どのような取り組みを行い、障がい者雇用を促進してきたのでしょうか。「現場での具体的な施策」や「経営層への意識づけ」「グループ全体での連携」などを解説していただいた上で、「『数』だけではない『質』を意識した雇用促進」について議論します。

所属する企業や組織を越え、これまでとは異なる環境や機会から学びを得る「越境学習」。不確実性の高い環境に対応できる人材を育成するために有効な手段として、導入する企業が増えています。日本郵便でも、成熟した大企業の中で従業員が内向きになっていることが課題と考え、越境学習を導入。ベンチャー企業への出向やグループ間での副業など、さまざまな取り組みを行うことで、従業員が新たな知見・ノウハウを獲得し、組織活性化につなげる試みに取り組んでいます。同社の事例を基に、効果的な越境学習をいかに実践すればいいのかを参加者全員で議論します。

キャリア自律の重要性が叫ばれる中、従業員には主体的にキャリアをデザインしていくことが求められています。その実現のため、企業は従業員をどう支援していけばいいのでしょうか。三井情報では、CHROの蒲原氏によるキャリアオーナーシップ宣言の下、「働きやすさの促進」「働きがいの醸成」の2軸で人事施策を展開。エンゲージメントサーベイの結果、個人の尊重・心理的安全性・上司の支援などの項目の肯定率が3年連続で上昇するなど、従業員と企業双方の成長を実現しています。企業はどうすれば従業員のキャリアオーナーシップを発揮させることができるのか、同社の事例を基に参加者全員で議論します。

事業戦略を機能させるには、それを支える人事戦略との連動が欠かせません。働き方改革の先駆者として知られるSCSK株式会社は、社員が働きやすさ・働きがいを実感できるウェルビーイングな企業を目指して、さまざまな取り組みを展開。キャリア形成やスキル取得支援などを体系化し、人材価値の最大化に注力しています。その目的は、事業戦略と人事戦略を連動させ、人的資本経営を実現すること。では、具体的にどのような取り組みを行っているのでしょうか。同社の事例を基に、ウェルビーイング、人的資本経営について考えます。

ビジネス環境の変化が激しい近年、組織のあり方にも変革が求められています。三井住友銀行は、多様な人が挑戦し、活躍できる組織を目指して、人事制度を抜本的に改定。階層を統合して若手を抜てきしやすくしたり、専門性の高い人材を評価する仕組みを整備したりするなど、業界のイメージを一新するような人事制度改革を次々と実現しています。現在はアルムナイネットワーク形成や人的資本の強化に取り組むなど、新たな改革にも注力。では、実際にどのような効果をあげているのでしょうか。同社の事例を基に、参加者全員で人事制度改革のポイントを議論します。

グローバルでのビジネス競争を勝ち抜いていくため、多くの日本企業が変革を迫られています。中外製薬では、高度で持続的な医療を実現するイノベーターとなることを宣言し、2030年に向けた新たな成長戦略としてTOPI2030（2030年トップイノベーター像）を策定。戦略実現のために六つの人財マネジメント方針を定め、さまざまな施策を展開しています。大規模な変革に向けて人事はどう動いたのか。新たな人財マネジメント方針を軸とした施策によって、社員や組織にどんな効果や変化が見られたのか。同社の大規模な変革の事例を基に、人財マネジメントを変革していく上で人事に求められるものは何なのかを議論します。