近年、注目を集めている「Employee Experience（従業員体験）」。従業員が社内でポジティブな経験を重ねることで、働きがいやエンゲージメントが向上し、生産性や業務効率の改善などにつながると期待されています。アドビではあらゆる人事施策を、Employee Experienceの向上を目指して展開。従業員のモチベーション向上や組織活性化を実現しています。では、Employee Experienceを軸とした人事とはどういうものなのでしょうか。どうすれば従業員に充実した体験を提供することができるのでしょうか。アドビの事例から、Employee Experienceの向上ために人事は何をすればよいのかを考え、議論します。

近年、従業員の「キャリア自律」の重要性が高まっています。管理職には部下のキャリア開発を支援することが求められますが、管理職のボリュームゾーンである40代、50代はキャリア教育を受けてこなかった世代であり、「どのように支援すればいいのかわからない」との声も多く聞かれます。そこで、NTTコミュニケーションズでは、部下のキャリア支援の指南書『発奮・スタンスセオリー』を作成し、管理職をサポート。90%以上の管理職がキャリア形成に特化した1on1を実施し、部下のキャリア形成支援に取り組むようになりました。同社の事例をもとに、管理職のキャリア支援力を向上するために人事部としてどんなサポートができるのかを考えます。

働き手が会社を選ぶ際のポイントとして、「自らのキャリアを自律的に選べること」の重要度が上がっています。そこで注目されるのが、ジョブ型雇用を導入し配属プロセスを刷新した、シスメックスの取り組みです。新卒社員の初期配属ではマッチングアルゴリズムを活用し、人事部の関与を排除。既存社員にはポジションを公開し、選考によって配属を決めています。社員が自律的にキャリアを考え、行動する環境をどのようにしてつくるのか。また、人事としてどんな支援ができるのか。シスメックスの事例や現在の課題を基に議論します。

医療機器、医薬品を製造・販売するテルモでは、2022年に人事制度を改訂。若手がチャレンジできる仕組みを整えています。その一つが、公募制の拡充。約800ある課長のポストをすべて公募制にし、入社2年目以降の社員なら誰でも手を挙げることができます。また、新入社員の希望者から数人を選抜し、10年目の中堅社員が手がけるようなプロジェクトを5年間担当するプログラムも実施。若手社員のために自律的な成長やスキルアップの機会をさまざまな形で提供することで、早期戦力化と組織活性化につなげています。同社の事例を基に、若手社員の意欲を高め、自律的な成長を支援する方法を参加者全員で考えます。

昨今注目を集めている「パーパス経営」。パーパスとは社会とのつながりを強く意識し、社会における企業の存在意義を明確に示すものですが、SOMPOホールディングスでは企業としてのパーパスだけでなく、社員個人の志である「MYパーパス」も重視しています。まずは管理職自身がMYパーパスを言語化し、自己開示したうえで、部下と一緒に部下自身のMYパーパスを策定。社員一人ひとりが掲げたMYパーパスを、SOMPOのパーパスと融合させ、人的資本の価値を高める経営へとつなげています。本講座では、SOMPOホールディングス 人事部 の田代雄大氏が同社のパーパス経営について解説。参加者全員で同社の取り組みの一端を体感し、パーパス経営がなぜ必要なのか、どのように取り組めばいいのか、課題をどう乗り越えればいいのかを考えます。

近年はさまざまな人事戦略において、マーケティングの視点を取り入れる企業が増えています。みずほフィナンシャルグループでは、国内外の企業で主にマーケティングや広報を担当してきた秋田夏実氏が、人材の活躍推進などを実現していくCPO（Chief People Officer）と、カルチャー改革を担うCCuO（Chief Culture Officer）を兼任。マーケティングの経験を活かして、人材開発や組織開発、企業風土改革、エンゲージメント向上などの推進に取り組んでいます。同社の事例を基に、参加者全員でマーケティングの視点をどのようにして人事に活かすのかを考えます。

東日本を中心にスーパーマーケットを展開する株式会社ベイシアでは、「『ヒト』の成長無くして事業の成長はなしえない」という人事パーパスを掲げています。その実現には、社員・社員の家族・会社の三方にとって良い環境が必要であると考えた同社は、社員が安心して成長し、活躍するための人事制度を整備。パートタイム従業員を含めた全社員に対する自律的な学びを促進するツールの拡充、キャリア支援、働く環境の整備、賞賛する文化の形成などさまざまな施策を展開することで、シニア層、女性、障がい者など多様な人財の活躍を支援しています。同社の事例から、人事としてのパーパスをどのようにして人事戦略に落とし込み、社員の活躍へとつなげて経営戦略を実現していけばいいのかを考えます。

国内12のボトラー社の統合による規模拡大、飲料の多品種展開によるビジネスモデルの変化など、転換期を迎えているコカ･コーラ ボトラーズジャパン。社員に求められるスキルも変化しており、人財開発において大規模な改革を進めています。近年は選抜型次世代リーダー育成プログラムに注力し、変革を推進するリーダーを育成。今年度からは、将来の経営者を育成するプログラムもスタートしています。変革の重要な担い手となる中途社員のオンボーディングにも注力。上司巻き込み型のプログラムで中途社員がいち早く力を発揮する支援をしています。ビジネスの転換期において、社員一人ひとりが着実に成長していくためにはどうすればいいのか。同社の事例を基に、転換期を迎えた企業の人財開発のあり方を考えます。

経営環境が変化する中、多くの企業が成長し続けるための改革に取り組んでいます。マルハニチロでは、水産資源の競争激化といった変化を受けて、2022年4月に新人事制度を導入。「管理職の力量アップ」「エンゲージメントの高い組織」「イノベーションあふれる組織」「実力や貢献に応じた処遇」「D&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）の実現」「公平な福利厚生」という観点からポリシーを定め、さまざまな取り組みを行っています。組織を変革する取り組みはどのように進められたのか。また、その背景にはどのような思いや狙いがあるのか。同社の事例を基に、人事制度改革のポイントを考えます。

近年は人と組織に関する課題が多く、企業において人事の重要性がますます高まっています。今後は「戦略人事」の視点を持ち、事業成長に貢献する人事リーダーがますます求められるでしょう。では、将来のリーダーを目指す人事パーソンは、どのような姿勢で仕事に取り組み、何を学び、どんなキャリアを歩んでいけばいいのでしょうか。さまざまな企業で人事の要職を務めてきた有賀氏が、人事リーダーに求められる姿勢や知識などを解説。参加者全員で人事リーダーの在り方を考え、議論します。