大手企業の人事エグゼクティブ（人事担当役員・人事部長）を招いて開催している、「日本の人事リーダー会」。第2回は、第1回に引き続き一橋大学大学院商学研究科教授の守島基博氏を講師に迎え、戦略的人事マネジメントの実践について、「人・組織の視点（人材の活性化・強い現場の構築）」から議論を進めていった。

人材マネジメントの失敗

第一部では、前回で話し合われた内容を確認するとともに、守島氏と参加者による質疑応答も行いながら、「組織力を高めるマネジメント」「ダイバーシティへの対応」など、人・組織の視点からの問題提起が行われた。

過去30年間、日本企業の経営環境が大きく変わっていったのに対して、人材マネジメントや人事の仕組みは変わることがなかったため、数多くの問題点が顕在化することになった。具体的には、参加者から下記のような声が聞かれた。

「近年の日本企業は、人材マネジメントと戦略との連動ができていません。大きな問題なのは、戦略人材、中核人材といった基本的な戦略を担う人材が育っていないこと、そして確保されていないことです。人材マネジメントに失敗している状況と言えるでしょう」

戦略的人材を確保し育成していくには、各企業の戦略やビジネスモデルに携わる人材がどのような能力を持ち、どういう成果を期待されているのかまで落とし込んでいなければならない。これができているかどうかで、企業の業績は大きく変わる。参加者からは「企業でそのサイクルを回していくには、トップマネジメントによるリーダーシップがとても重要です。そのため、社長人事から仕掛けている企業もあります」との声も聞かれたが、現実的には人事部門が回すことが多い。そのためには、経営に最も近い人事（部長）がトップに進言し、先頭に立って変えていかなくてはならない。

必要なのはタレントマネジメント

そこで必要となるのが、組織的な人材マネジメントだ。

「戦略的に人材を確保・育成するサイクルを、誰がどのように担うのか。つまり、タレントマネジメントを回す仕組みを企業の中でどのように作っていくのかは、大変重要なテーマです。しかし、多くの企業ではそれができていないため、人材不足という状況が起きているのです」

守島氏は、タレントマネジメントについて、以下の三つが重要なポイントだとしている。

難しいのは、企業の戦略や事業特性によって多様なタレントマネジメントと施策があること。各社の戦略や環境に合わせて、考える必要があるからだ。その意味で問われるのが、人事部の「創造性」である。

“深層”のダイバーシティへの対応が重要に

しかし、本当にそれだけでいいのかと、守島氏は問う。戦略目標を達成するためには、「組織文化など、組織の基盤となる経営資産の維持と強化」「OJT、チームワークなど、組織が持っているべき強さの確保」「モチベーション、エンゲージメントなど、人材の元気や働きがい」といった組織力を高める人材マネジメントが必要となってくるからだ。自社としての強みは何で、それをどう維持し、向上させていていくのかを考え、実行する。つまり、強い組織を作ることが重要なのだ。人事の役割は戦略人材を確保・育成すると同時に、基盤としての強い組織を作っていくこと。これが、今回のテーマである。

「ただし、タレントマネジメントによる一部（優秀層）への傾斜的な投資は、組織を弱体化する可能性があるので、要注意です。活性化（エンゲージ）されない普通の人々を巻き込んだ組織運営が、日本企業では重要だからです。一部のリーダーだけに依存しない組織運営、“2-6-2”の真ん中の頑張りが組織力を向上させていく上では、とても重要です。また、多様な人材を広く活用していかなければなりません。障がい者、外国人、マイノリティーなど“表層”のダイバーシティへの対応だけでなく、価値観や考え方、パーソナリティーなど、外から認識できない個性やアイデンティティーといった、“深層”のダイバーシティが重要です。日本国内では、若年層のモチベーションが低下し、女性の活躍推進がなかなか進まないなど、多くの組織力低下に関する問題が起きています。そういう意味でも、幅広い人材への対応が、大変重要です」

「組織力」が人材マネジメントの大きな課題に

「職場の機能の低下」「働く人の個別化とチームワークの低下」「リーダーの機能不全」「働く人の疲弊・エンゲージメント（職務関与）の低下」など、多くの企業で組織力に関する問題が表面化している。このような状況は、企業の長期的な競争力の低下につながる可能性がある。特に“深層”のダイバーシティを組織としてマネジメントできていないと、多様な人材を受け止め、活用していくことは困難。そのため、「組織力」が人材マネジメントの大きな課題となっているのである。

「例えば日本の企業はOJTが大好きですが、機能させるには、人事が仕掛けを作っていなければなりません。ところが、多くの企業ではOJTが現場任せになっていて、結果的に人が育っていません。かつて日本企業の強みだった組織としての人材育成力（現場力）は、確実に落ちています。その原因の一つは、現場のリーダーが育っていないこと。コンプライアンスやワークライフバランスへの対応など、ミドルマネジメントが担当することが増えているからです」