個人と企業の論理のすり合わせが求められる

このパネルセッションの協賛企業であるコーナーストーンオンデマンドは、創業から20年にわたり、世界でおよそ6300社、7500万人以上のユーザーにタレントマネジメントソリューションを提供し続けてきた。従来の学習管理システムに加え、機械学習を取り入れた、さまざまな機能により、自律的な学習を促すしかけを併せ持つ製品が特徴的だ。

同社ソリューションコンサルタントの宮原隆氏によれば、現在の大きな潮流として、従来の終身雇用を前提とした自社に合わせた人材づくりから、従業員の成長支援を通じて企業の成長を実現するというキャリア開発への変化が挙げられるという。それは同時に、従業員自身も就社の発想から、能力や仕事の質を高めて自らのキャリアにつなげるという意識の転換が求められることでもある。

前述の傾向は、新型コロナウイルス感染症が流行する以前の2019年頃から既に顕在化しつつあったことが、経団連の調査などからもうかがい知れる。まさに企業目線の学習体系から、従業員目線での学習体系へと取り組みが変わる時期であり、企業は従業員個々のキャリアプランに必要な学習と環境を用意し、従業員はその環境をフル活用しキャリアを形成していく形が、今後の人材開発のあり方ではないかと宮原氏はいう。後に続く本編に向け、重要な課題提起となった。

セッション本編は、武石氏の解説からスタートした。樋口氏、大山氏による各社の事例を知るにあたり、主体的なキャリア開発支援の考え方と課題を整理した。

かつての人材開発は、経営資源としての人材を組織が開発するという考えが主流だった。人材の完成形が定義されており、育つまでの道筋が明確で、必要な機会やノウハウが会社に備わっていたことが前提にある。日本の企業は企業と従業員の間に情報の非対称性があり、企業側が圧倒的に優位だったこと、人事権が企業に集まっていて従業員の裁量が小さかったことからうまく機能していた。ところが昨今、この形が崩れつつあると武石氏は説明する。

「企業側の育成機会の確保が難しくなり、社会問題も複雑化する一方です。企業が囲い込むことで従業員が組織しか見ていない状態は、リスクになり得るかもしれません。キャリアとは本来、従業員に帰属するもの。それを企業が預かり、責任をもって開発していたのが今までの構造でした。これからはキャリアを一人ひとりが見つめ直し、生きるうえでの働くことの意義や位置づけを自分なりに考えようという方向へ変わってきているのです」

適材適所の考えも、「組織が適材を育て、適所に送り込む」という構造から、「個々が適材となり、機能する適所を自分で選ぶ」形となっていく。つまり、組織が強く握っていた人事権を社員本人に少しずつ移譲することを意味し、その程度は企業の人材戦略の中で明確にすべきだと武石氏はいう。

これらを踏まえ、武石氏はキャリア開発を進めていくうえでの課題を提起した。

「一つは、組織と個人の論理の調整が発生します。従業員の希望を尊重した配置は、組織側から見れば柔軟性の喪失を意味します。次に従業員がやりたいことを選ぶ発想は、組織に対する遠心力が働くため、求心力をどう維持するかが重要になります。また、個人のキャリアを従業員に戻すことにより、戸惑う人やネガティブに捉える人が一定数出てきます。そうした人たちを置き去りにしないよう、企業は何かしらの手を打たなければなりません」

武石氏は今回のテーマにおけるポイントを、Should（やるべきこと）、Can（できること）、Will（やりたいこと）に合わせて次のように示し、後に続く事例紹介につなげた。

(1)経営戦略や目標とすり合わせ、「組織からの期待」としてShouldをいかにして満たすか
(2)従業員がCanを増やし適材となるために、企業側はどのようにキャリア開発支援や学習支援を行っていくべきか
(3)Willと絡めながら、どのようにして従業員のマインドセットを「与えられる」から「選ぶ」に切り替え、スキルアップを図っていくか
(4)従業員がキャリアを選んだ先で活躍できるような、人事制度づくり

三井住友銀行：選択肢を増やし挑戦を促す自律的成長モデル

続いて登壇したのは、三井住友銀行の樋口氏。通信会社での人事業、人事コンサルティング、そして金融での人事と多彩な経験を持ち、キャリアコンサルタントの有資格者でもある樋口氏は、キャリア開発を会社と個人、上司という3者の関係性で捉える。それぞれは違った役割を持ち、相互にリソースを提供し合う関係性を持つ。そして近年、個人のキャリア開発の重要性が高まっているのが特徴といえる。

「キャリア開発は、キャリア自律とも言い換えられます。キャリアの所有者が変わり、中央集権的な仕組みで内部昇格が柱だった状態から、個々が副業、兼業、転職も含めて生涯かけてつくりあげる流れになりつつあります」

SMBCグループが自律型のキャリア開発支援へと舵を切ったのは、昨今の金融を取り巻く環境変化が大きい。2020年からスタートした中期経営計画には、中長期ビジョンに「グローバルソリューションプロバイダー」と掲げた。金融の領域を超え、グローバルに展開するという意思の表れでもある。

中期経営計画を受け、人事部では人事戦略と人事中期経営計画を刷新した。人事戦略には働きがいの向上と生産性の向上の両立によりグループ経営戦略の実現をめざすこと、従業員の挑戦と活躍を促すことで人財力No.1をめざすことを掲げた。また人事中期経営計画では、エンプロイー・エンゲージメントの向上を柱の一つに据えている。

人材育成ビジョンも策定した。人事主導の育成体系から、「現場主義の自律的成長モデル」への転換を図る姿勢を示したものだ。施策の通達時に目に触れるように提示して、従業員への浸透を図るよう工夫している。

ビジョンの実現に向け、施策や制度の改定も進む。自律的なキャリア形成を支援するうえで、一般的なジョブ公募のほか、ポスト公募、研修トレーニー公募、グループ会社公募など、公募の領域を広げた。2019年からはシニア公募制度も設け、50代以上の社員が主体性を持って長く活躍できる環境を整える。

「ほかにも大学院などに進学する場合の休職や、費用面をサポートするキャリアデザインの支援制度などは、徐々に利用者が増え始めています」

ダイバーシティの観点では、女性のキャリア開発に力を入れる。一般職と総合職を統合し、意欲や能力次第でより高度な仕事にチャレンジできるコースを確保した。それぞれのライフステージで特有のキャリア課題を克服するための研修も充実させているという。

樋口氏は、ビジョンや制度の浸透を意識した情報開示とPDCAの実践が欠かせないと話す。人事の重点施策の一つに、人事部のIntegrity（誠実さ）向上を掲げ、前年度の重点施策の振り返りをレポートしたり、公募のエントリー数などを社内公表したりしている。また異動の発令時には、社員名、部署名とあわせて全体的な異動の概要なども解説しているという。

「PDCAのCheckの部分を確実に行い、次の施策に反映することを意識しています。チャレンジを推奨する登用例やブラックボックスとなっていた評価の部分もオープンにしたことで、若手を中心に反響がありました」

取り組みは始まったばかりだが、樋口氏の発表からは施策の手応えがうかがえた。

ライオン：階層別を解体して生まれた主体的な学びのしくみ

もう一つの事例としてライオンの大山氏が、人材育成と学びのキャリア開発支援施策である「ライオン・キャリアビレッジ（以下キャリアビレッジ）」を解説した。

キャリアビレッジを始める2019年以前は、多くの企業と同様に階層別・部門別の教育体系を設けていた。しかし対象者を定めることは学びの機会と範囲を制限し、かえって従業員の成長を妨げているのではないかという懸念があったという。そこですべての社員が、将来の目標や関心に応じて幅広く学習でき、学びを通じて新しい発想やマネジメントの視点を養う仕組みを確立することで、自律的風土の醸成を図っている。

「キャリアビレッジの学びは、eラーニングと少人数討議の2本柱で構成しています。eラーニングで幅広い知識を効率よく学んで視野を広げ、少人数討議を通じて自分で考える力を蓄えることで視座を高めるしかけです。従来の階層別研修で扱っていた内容は、全社員に公開すると同時に昇格者は必修にすることで、内発的、外発的の両面から動機づけしています」

社員の自律的な学びを促すべく、講座設計にも工夫を施している。現在300以上あるeラーニングの社内コンテンツは、およそ8割がキャリアビレッジオリジナルのものだ。さらに社員がコンテンツを自作し、キャリアビレッジに投稿できる仕組みも設けている。

少人数討議では過去に実際に起こった事例を用いて、自分たちならどのような対応をとるか、議論を重ねる。講師にはアンケートの結果に基づき受講者の変容を促す働きかけが行えているかなどを毎回フィードバックし、教える側のマインドセット変革も進めている。

「キャリアビレッジの導入により、社員の学びは確実に増えている」と大山氏。階層別研修を行っていた時に比べて、2019年度で受講人数は8倍、学習時間も2倍になった。社員への告知の仕方も工夫を凝らし、関心を高めていった。1年間でのコンテンツ完了数は受講者一人あたりの平均で27本、所属部門以外の分野を学ぶ人の割合も8割を超える。

「特に2020年度は、テレワークの普及によって、より学びが加速している印象を受けます。毎月3割以上の社員が、継続して学習に取り組んでいる状況です」

キャリアビレッジのめざすところは、学んだことを仕事に活かし、社員が活躍することにある。そのため人材開発センターでは、(1)新しい知識が得られるか、(2)新しい知識は仕事に活用できるか、(3)仕事の活用で仕事力がアップしているかという観点で、効果検証を行う。

(1)については、コンテンツの完了数と得られた知識の数から学習効果を検証しており知識の獲得効率には個人差があり、特に若手とベテラン社員の間での格差が課題だという。(2)はすでに約4割の社員が、新しく学んだことを実際の業務に活用した経験があると回答した。(3) においては、多くのコンテンツを学習した層で業績評価が向上する傾向はとらえているが、業績評価には学習以外の要素の影響が大きいため、キャリアビレッジだけの効果とは考えていない。

「キャリアビレッジを導入してから4割以上の社員が新しい知識を仕事に活用して小さな挑戦を始めています。このような社員たちの自律的な学びが、当社の経営ビジョンである『次世代ヘルスケアのリーディングカンパニー』の実現を後押しするのではないでしょうか」

自律的なキャリアの答えは一人ひとりの中にある

プログラムの後半は、樋口氏、大山氏の発表を受け、武石氏の進行のもと視聴者からの質問に答える形でディスカッションが行われた。

武石：自律的なキャリア開発といっても、中高年層を中心に対応できない人もいるかと思います。またホワイトカラーから工場で勤務する人まで、職種によってもキャリアに対する意識は異なるはずです。樋口さん、大山さんのところではどのように対応しているのでしょう。

樋口：銀行には50歳を迎えた頃から、出向や転籍などで行外に配属される慣習があります。一方で近年は労働力不足の課題があり、シニア層の活躍が待たれています。そこで当行では、47歳の社員を対象にキャリアビジョン研修を行っています。これまでのキャリアを棚卸しして、今後どのような働き方をしたいかを考えるのです。さらに公募制度を組み合わせることで、複数の選択肢を提示するようにしています。銀行に残るのもその一つだし、社外に出ることでこれまでのキャリアが生きる場合もあります。ただし、そう簡単には社員の意識は変わらないものです。公募の状況を公表し、周りが動く様子から自律を喚起するようにしています。

大山：キャリアビレッジに関していえば、工場でのライン勤務にあたる人など業務でパソコンを使わない社員は、どうしても受講率が下がる傾向にあります。対策として工場にiPadを支給するなど、学びを環境面からの支援を検討しています。

武石：冒頭で私が提起した課題の一つ、社員の論理と組織の論理はどのようにすり合わせていますか。社員の自発性と組織が求める人材像は、必ずしも一致しない面もあると思うのですが。

樋口：確かに銀行側が人事権と異動権を持つ文化が根付いており、全国に支店があるため、会社の都合を優先せざるを得ないときもあります。ただ、そうした中でもキャリアシートを通じて、年に1度社員の希望を吸い上げるようにしています。他にも1on1ミーティングの支援に、人事部の臨店による面談でもキャリア希望を確認しています。

需給のマッチングは、ジョブフォーラムというイベントを開催しています。特に本部の仕事は支店と比べて表から見えにくいのですが、どのような仕事があり、どのような先輩が活躍しているのかを直接聞ける貴重な機会となっています。ただし希望や公募を広げているとはいえ、成果を上げた人が次のキャリアを勝ち取れるというのが基本スタンスです。

大山：キャリアビレッジは自己啓発の支援施策です。たくさん受講したことによるインセンティブはありませんし、eラーニングは業務時間外での受講が基本です。けれども社内での業務を元にした内容のものが充実しているので、仕事で役立つことを実感しやすいはずです。業務とは直結しない外部のコンテンツについても、大学の先生による講義など、信頼性が高いものをそろえています。

キャリアビレッジである程度学んだ社員に対しては、自分で見つけた自己啓発を費用面でサポートする仕組みを設けています。申請するテーマは千差万別ですが、今の時点で人事が有用だと判断できないようなものでも、将来の活躍の糧となることを期待してできるだけ認可するようにしています。

武石：直近のトピックとして触れておきたいのですが、コロナショックはキャリア開発にどのような影響を与えましたか。

樋口：当社でもeラーニングの受講者が格段に増えました。テレワークによって時間に余裕が生まれたことで学びへのニーズが顕在化し、社員の意欲の高さを実感しているところです。しかし新入社員など社会人の立ち上がり期においては、オンラインのみのサポートでは限界があります。支店に配属になったときに、かなりのギャップが生じています。特にマナーや仕事の進め方について、どのように定着を図っていくかは大きな課題と捉えています。

大山：働きがいや周囲とのコミュニケーションなど、毎月パルスサーベイを行っていますが、新型コロナに伴う変化によって、20代を中心に揺らぎが生じているのが見られます。そうした社員に対しては、マネジャーとの1on1ミーティングや人材開発センターのフォローアップをWebではなくあえて対面で行うなどして、注意していきたいところです。

武石：今日のお話では、変化への対応やチャレンジといったキーワードもありました。キャリア開発と変化について、ひと言ずつお願いします。

樋口：自律的なキャリアというと難しそうな印象がありますが、その答えはおそらく、従業員一人ひとりの中にあるものだと考えています。会社はその答えを引き出してあげる役割ではないでしょうか。そのために会社としてビジョンを示す一方で、1on1などでは個に寄り添うという、上と下両方からのアプローチが必要なのだと思います。

大山：ライオンではキャリアビレッジに限らず「働きがい改革」を進めている最中で、今後どうなるかが非常に楽しみです。その一方、コロナ禍の中で社員たちは苦労しながらも工夫を凝らして仕事に取り組んでいます。会社は社員たちを支援し、この状況から生まれる発展や変換をチャンスにして勢いに乗れたらいいですね。

武石：あらためてキャリア開発という、ここ１，２年の新たな潮流を感じる時間となりました。従業員の力を信じていろんな施策を展開するという両社の事例から、将来に向けて明るい展望を持つことができました。本日はありがとうございました。