NTTグループは年次・年功からの脱却とキャリア自律の促進を掲げ、大規模な人事制度改革を断行しました。その背景には、事業構造の変化に対する強い危機感があったといいます。管理職以外のキャリアの選択肢として「スペシャリストグレード」を新設するなど、社員の専門性を軸とした人事給与制度へ転換。意欲あふれる多様なグループ経営人材を輩出する取り組みとして“NTT University”を創設し、次世代の経営人材育成にも取り組んでいます。かつての日本的雇用の象徴ともいえるNTTグループを変革する取り組みは、どのように進められたのか。同社の事例から、これからの時代に求められる人事制度について考え、議論します。

サッポロビールは、2020年の人事制度変更を機に、マネージャーの役割を従来の「管理型」から「支援型」へと見直しました。メンバーの成長とエンゲージメント向上にはマネージャーの存在が不可欠であると再認識し、「メンバーを育てるスキル」への投資を本格化。「支援型マネージャー修練施策」を新たにスタートさせました。「マネージャーの最大の使命は人財育成である」を実現するために、マネージャー自身が学びなおす・学習する機会が必要と考え、マネージャーがアップデートすべきスキルとして「フィードバック」「リーダーシップ」などを定義。年間を通じた研修で、浸透を図っています。本講座では、サッポロビールの取り組み事例を学び、参加者との議論を通じて、これからの時代に求められる管理職育成の要諦について考えます。

アイリスオーヤマは「公正な評価の実現」を掲げ、社員一人ひとりの納得感を醸成しながら成長を促す組織づくりに注力しています。本講座では、社長を含む全社員が対象の「360度評価」や “気づき”を促す「イエローカード制度」、昇・降格をダイナミックに運用する「3車線人事」など、同社独自の評価・育成制度の詳細を解説。多角的でオープンな評価を通じて社員の主体的な成長を支援し、組織全体の競争力を高める戦略から、社員と組織を活性化させるヒントを探り議論します。

「戦略人事」の重要性が叫ばれていますが、実現のためには人事リーダーだけでなく、人事部門のメンバー全員が「戦略人事」の発想やマインドセットを持って日々の業務に臨まなければなりません。本講座では、NOK株式会社でCHROを務める江上氏が、長年にわたりさまざまな企業で「戦略人事」を実践してきた上での持論と、現在NOKで取り組んでいる「戦略人事」の事例を紹介。人事という仕事の本質、人事プロフェッショナルのあり方を学んだ上で、「いかにして戦略人事を実現するのか」を参加者全員で考えます。

ピジョンは、育児を理由にキャリアを諦めることのない組織づくりに注力しています。本講座では、男性育休取得率100％を達成した道のりや、有志の社員が主体となった「社員で作り上げる育児制度プロジェクト」について解説。柔軟な働き方や、育休中の社員が開発に参加する独自の制度など、当事者のリアルな声から制度をアップデートした具体的な取り組みを紹介します。社員のキャリアと生活を支え、エンゲージメントを高める制度設計のヒントを探り、参加者とともに議論します。

AI人材育成に注力しているが実務成果に結びついていない、という企業は少なくありません。そこで注目されるのが、ダイハツ工業の取り組みです。同社では、有志によるボトムアップの活動を起点に、単なる知識習得ではなく、実務課題を解決する「事例化」をゴールとした全社的なAI人材育成を推進しています。本講座では、研修で学んだ知識を確実に業務成果へとつなげるためのプログラム設計と運用手法を解説。ボトムアップの熱意を全社的な変革に昇華させる秘訣（ひけつ）を学び、参加者同士で議論します。

人事には“経験や勘”も必要ですが、“データドリブン”な議論や意思決定を行うことも重要です。人的資本の情報開示の動きもあり、各社において、人的資本データの収集や活用は重要なテーマになっています。アフラック生命では、人的資本に関する定量データ（人的資本データ）の収集・分析・活用に力を入れており、経営レベルでの人的資本戦略のモニタリングから、現場のタレントマネジメントまで、幅広く人的資本データを活用する仕組みや体制を構築してきています。こうした取り組みを加速するために、2021年から人事部門に専門チームを立ち上げ、デジタルツールを活用した人的資本データの整備、ダッシュボード化を進めており、同時に、経営レベルでのガバナンス態勢の構築や、人的資本開示対応、ISO30414の取得などにもつなげています。自社の戦略に沿ったデータドリブンなタレントマネジメントを実現するためには、人的資本データをどのように整備・活用すればいいのか、アフラックの事例をもとに議論します。

エンタテインメント業界をけん引するエイベックスは、経営ビジョン「avex vision 2027」の実現に向け、大規模な人事改革を実行しました。改革の核となったのは、約150もの職種を定義したジョブ型人事制度。全職種の職務要件・報酬体系の透明性を担保し、公募制度を導入することで、従業員のキャリア自律を強力に後押ししています。ポイントは、人事部門だけで決定するのではなく、各事業の責任者と膝詰めで議論し、制度を「共創」したこと。これにより、現場の納得感を高めることに成功しています。経営と現場、人事がどのように連携すれば、生きた制度を創り上げることができるのでしょうか。同社の事例を基に、これからの人事制度のあり方を議論します。