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MBOを活用するために

MBOが機能しないという話を伺うことが多くあります。

多くは、間接部門などの定量的な目標を立てられない部署に関しての
話ですが、実際に運用面の話まで聞いていると、そのほかの部署でも
MBOのメリットを活かしきれていない現状を感じることが少なくあり
ません。

MBOとは目標を設定し、目標に基づいて効果的にマネジメントを行う
制度のことで、

Management by objectives = 目標管理

の略称です。

英訳するとわかりやすいですが、
「目標による管理」が本来の意味
です。

しかし、実際には
「目標」そのものを管理(マネジメント)するような運用をしている企業が多い
ように感じます。

期初に目標を設定し、期末に達成したか未達成かを評価し、給与や賞与に
反映させる。

このような運用は当たり前のように感じますが、これでは、MBOの持つ、
業務の改善を促し、個々の成長を促進させ、その結果として、成果を生み
出すというマネジメントツールとしての機能が全く活かされていません。

そうなってくると、「機能するも目標管理制度をつくって欲しい」というご依頼
をいただくこともあるのですが、MBOをマネジメントツールとして機能させる
重要なポイントは、仕組みそのものではなく、運用にあるといっても過言では
ないでしょう。

では、どのような運用を心がけるべきか。

最も効果的で、単純な方法は“振り返りの頻度を増やす”というものです。

言い換えると、
“目標管理を利用してPDCAサイクルを短いスパンで回す”
ということです。

先述したように、期初に目標を立てたら、次にその目標を目にするのは
期末となる半年後。下手すると一年後ということも珍しくありません。

営業数値に関しても同じで、数値目標に対してどこまでいっているかは
毎日確認しても、その目標に向けてどのように取り組んでいるかを、
レビューすることはあまり多くないようです。

“目標による管理する”というのはまさにPDCAサイクルを回すという
ことで、目標に対する取り組みを上司と部下とで振り返り、進捗に応じて
その取り組み方法や、時には目標自体を改善していくというものです。


これらの短いスパンでの振り返りを全て評価対象とする必要はありません。
半年なら半年での評価というのはあり、そこに向けてのプロセスを上司も
把握しマネジメントしていくことが大切です。

情報化・グローバル化が進み、変化をきたす要因が多くなった現在において
これまで以上に短いスパンで目標やプロセスの見直していく必要があります。
3ヶ月に1回、1ヶ月に1回と。
(私が新入社員で入社した頃は、毎週レビューとアクションの改善を上司に
確認してもらっていました。)

もちろん、そのためには、期末目標だけでなくそのマイルストーンとなる短期
目標も共有しておくことが重要です。

たとえ、進捗に問題がないとしても、上手くいっている理由を明確にし、その
部分を伝えることが、さらに次の前向きな行動に繋がっていきます。

このような、上司と部下とのコミュニケーションの質と量の向上もMBOの
効果の一つとも言えるでしょう。

“振り返りの頻度を増やす”ことで“PDCAサイクルを回す”

このようにMBOを活用することで、部下の成長、組織としての成果だけでなく、
上司の方自身のマネジメント力の向上にも繋がっていくことでしょう。

  • モチベーション・組織活性化
  • リーダーシップ
  • マネジメント
  • チームビルディング

☆ Best Meet ☆

大学卒業後、某採用コンサルティング会社に入社し、中途採用の戦略支援・実務支援を行う。その後、深く組織活性に関わりたいという想いから、株式会社マングローブに入社。現在は研修プログラムの設計・講師から人事制度構築・運用まで幅広く従事している。

林 直人(ハヤシ ナオト) 株式会社マングローブ 教育研修コンサルタント

林 直人
対応エリア 全国
所在地 千代田区

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