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平時に「緊急事態対応チーム」の設置を

<平時に「緊急事態対応チーム」の設置を>

ここまで新型コロナウイルスに苦しめられるとは思わなかった。昨年の今頃は「ワクチン接種が進めば落ち着き、ある程度社会生活も元に戻るだろう」と楽観していたが、度重なる変異ウイルスの脅威は、元の生活に戻れない不安を大きくかき立てる。市民生活が根底から脅かされると、かくも社会の防御的変化が進み、同調圧力が広がって「個人的正義」が幅をきかせるものなのか。70~80年前の日本社会もこのような空気が満ちていたのではないかと想像する事態である。

今年は、不祥事やトラブル、事件事故で謝罪する企業の記者会見もよく見た気がする。コロナ禍がらみのケースもあれば、ネット社会がもたらしたゆがみが原因の事件もあった。旧来型の不祥事も絶えない。不安定な社会では、不祥事やトラブルが頻発する。具体的な因果関係が見当たらない事象でも、探っていくとどこかでつながっている。システムトラブルといった、現代ならではの事件事故のみならず、雇用が不安定になれば、旧来型の犯罪や問題も頻発するのは当然で、企業が舞台になる。

これらへの対応を総じて「危機管理」と云う。突然の不祥事に、いかに対応するか。瞬発力がものをいうのだが、思いつきの瞬発的対応は、事後にさらに悲惨な結果をもたらしかねない。平時の準備が絶対に欠かせないのだ。

不祥事や事件が発生した際に重要なのは、事実関係をどこまで短時間に把握できるか、だ。事件の場合は警察など捜査当局から事案を知らされることになる。マスコミからの問い合わせで発覚することもある。社内で事件の背景を調べるにも人手がかかる。すると情報が拡散する可能性もある。1か所に情報を集約する最善の方法を考えねばならない。しかし、緊急事態の最中では、それは絶対に不可能だ。広報担当だけでは回らない。つまり、平時に訓練をしておく必要がある訳だ。「緊急事態対応チーム」を作っておく。トップとサブトップを決める。情報はすべてそこに集約する。事案を覚知して、すぐにチームを招集し、本来であれば会議室で打ち合わせをする。だが、このコロナ禍ではそれもままならないかもしれない。オンラインでのミーティングが即座にできる訓練も必要になる。

危機管理の要諦は「大きく構えて、結果、小さく収まれば上出来」と考えることだ。最もやってはいけないのが「大したことはないだろう」と判断して動くこと。これは必ず失敗する。模擬記者会見でトレーニングすることも重要だ。

ここまでは「型」を作る手順だが、不祥事や事件が起きた際は、その「大きさの見立て」が必要になる。人命に関わる案件やお金にまつわること、個人情報の流出などは「第1級」の重大事案だと誰でも分かるが、そうでない微妙な不祥事もある。記者会見を開かねばならない事態なのか、ホームページのお知らせで済む不祥事なのか。しかも、ゆっくり考えている時間はない。そこで役立つのは、新聞やテレビの記者の知り合いだ。普段から気の合うまともな記者と付き合っていれば、見立てや会見設定などのアドバイスを貰える。これがとても重要な点だと私は考える。中でも、社会部系の記者の知人がいれば(できれば記者経験10年以上)、有用だろう。

極めて重大な事件だ、と判断すれば、記者会見を開くことになる。どのタイミングで開くのか。どこに呼びかけるのか。会見は早く設定するに越したことはない。ただし、情報が集まっていない段階で開いても「何のために記者を集めたのか」と非難される。従って、「何が起きて、どのような被害で、原因はどこにあり、今後の対処はどうするのか」くらいはまとめて臨まなければならない。だから「緊急事態対応チーム」を常設しておくことが重要なのだ。誰が何を担当するのか、集めた情報を集約してどのように共有するか、どこまで会見で情報を出すのか、といった基本動作を訓練しておくのとそうでないのとでは、いざ事態が発生した際の動きに大きな差がでる。このチームが起動すれば、おのずと早く会見を開くことができる。

極めて重い案件であれば、3時間か4時間以内には、最初の会見を設定したい。では、どこに知らせるべきなのか。それぞれの企業が所属する業界団体に、まずは相談するのが良いだろう。その団体が関わっている記者クラブに連絡すれば、各メディアに一斉に伝えることができる。同時に、自社のホームページで告知もする。一刻を争う緊急事態・事件・事故であれば、告知してから2時間以内には会見をスタートさせたい。

1回の記者会見ではすまないケースもある。事態が刻々と動いている場合だ。被害が拡大したり、新たなフェーズに移行して、別の問題が重なったりする時は、迷わずに2回、3回と会見を設定すべきだ。チームの力が試される。

どのくらいの時間を想定すべきなのか。開いた記者会見で批判されがちなのは「情報を出さない」「質問を受けずに会見を一方的に打ち切る」の2つだ。いずれも「何のために記者を集めたのか」と疑いたくなる姿勢といえる。特に、質問が続いているのに「時間なのでこれで打ち切る」と、さっさと閉じようとする態度は、記者から猛反発され、それが映像でも流される。企業イメージが大きく傷つくのは当然だ。質問が続くのは「満足な回答が出せていないからだ」と認識し、質問が途切れるまで辛抱強くやりとりすべきだ。その上で「そろそろ…」と中締めモードに入る。会見に出席した上司や役員を、早く苦行から解放させたいと考える気持ちも分かないではないが、そこは記者側の視点に立って進行しないと、悪影響しか残らない。テレビ番組のコメントも新聞記事も「問題から逃げようとしている」と書かれてしまいかねない。絶対に避けねばならない点だろう。

では、誰が会見に出席して説明するのか。緊急事態対応チームのトップが相応しい。企業であれば担当の副社長など役員だ。情報が集約され、総合的な判断ができるからだ。また、極めて重大な事案であれば、社長がすぐに出てきて謝罪し、担当役員が説明するという役割分担も望ましい。いずれにしても腹の据わった、しかも理解力のあるトップを出すことができるかどうかが企業イメージにも直結する。これも訓練しておかないと出来ない。部長など陪席するメンバーも重要だ。事態を的確に理解して、さらに記者の質問の意図をしっかりつかめるメンバーを揃える。広報担当は記者との想定問答を用意するだろうが、そこに出てこない質問こそ、重要であり、瞬発力ととっさの判断力、対話力が求められる。それができる社員を養成することも、社員教育の柱だろう。社会や時事に対する関心は必須。「社員常識」ではない「社会常識」「世界常識」が身についていれば、対応が可能になる。そのための訓練、トレーニングは早くから始めた方が良い。

そして最も大切なことは「嘘はつかない」「逃げない」「誠実に向き合う」ということである。答えにくい質問も出るだろう。その際は「いまは答えられないが調べて返答する」とか「○○の事情があって、この場でお答えできない」と正直に話す。個別に返事がしにくい場合は、ホームページで回答しても良い。「聞かれたら逃げっぱなしにしない」姿勢を見せる、ということである。

危機管理は、企業・会社の総合力が問われる。「上手く切り抜けよう」と考えるのでなく、「社を挙げてしっかり対応しよう」と意思統一ができるかどうか。広報部門や担当者は日頃から、その意識を社内にどう醸成させるかを考えたい。

  • 経営戦略・経営管理
  • モチベーション・組織活性化
  • コミュニケーション
  • ロジカルシンキング・課題解決
  • リスクマネジメント・情報管理

教育や組織のリスクマネジメントが専門

1989年に入社後、社会部記者として20年以上勤務。ペルー大使公邸人質事件や
アテネ五輪など海外取材も経験。社会部デスク、横浜支局長、論説委員などを歴任。

澤圭一郎(サワケイイチロウ) 毎日新聞社ビジネス開発本部部長

澤圭一郎
対応エリア 全国
所在地 千代田区一ツ橋

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