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組織内の問題を可視化することの難しさ

昨今、企業の中で問題だと思うことをオープンに共有・報告できるように、風土改革に取り組む企業が出始めている。

三菱電機社長「風土改革と事業強化を」 品質不正問題でhttps://www.nikkei.com/article/DGXZQOUC303KU0Q2A530C2000000/

以前、「心理的安全性」というテーマで記事を書いた際も、同様の問題意識を扱ったことがあるが、組織の中で安心して発信できない理由には、さまざまな要素が複雑に絡み合っているため、リーダーのコミットメントをはじめ、あらゆる視点でのサポートが必要になる。

参考記事:「心理的安全性」という夢物語を追って(https://comemo.nikkei.com/n/n181b966885e7)

ぼくの所属しているサイボウズでも、組織の中にある問題を可視化していく、ということには前々から力を入れて取り組んでいる。

昨年から人事本部内に発足した「HR組織デザインチーム(ぼくもこのチームに兼務所属している)」は、「人事本部メンバー/チームがチームワークよく働けるしくみ創りと運用」をミッションに掲げ、具体的には「人事本部内の課題発掘(イシューレイジング)と、議論展開のサポート」「人事本部内横断イシューのうち、どのチームにも落ちないものの問題解決」「本部全体のConnect促進(しくみ・場)」を業務内容としている。

今回はHR組織デザインチームの取り組みの一部を紹介していく形で、組織内で問題を可視化することの難しさについて考えてみたい。

 

目次

  1. イシューレイジングアプリ
  2. イシューレイジングWEEK&解きほぐし会
  3. 問題解決の進捗を見える化する
  4. やめることをきめる

 

イシューレイジングアプリ

HR組織デザインチームが昨年から運用しているしくみの1つに、「人事:中期/横断 問題・イシューレイジング」というアプリがある。

「イシューレイジング」というと仰々しく聞こえるが、一言でいえば、人事本部内で働いていて感じるイシュー(みんなと話してみたい理想/もやもや/問題意識/アイディア/etc…)を登録するアプリである。

人事本部のメンバー(含むグローバル)が日ごろ感じているイシューをツールを使って共有することで、実際に解消に向けて動き始めたり、またそうした動きを可視化しておくことで、人事本部内で少しでも安心して議論がしやすくなることを目的としている。

 

イシューレイジングWEEK&解きほぐし会

アプリは年中いつでも登録していいことになっているが、やはり特定の期間をイベント的に設けた方が集中的に議論できるということで、年に1回、下期が始まる前にイシューをみんなで登録する期間を設けている。

実際に登録されるイシューは「人事の社外広報に力を入れたい」「チームワークに関するサーベイを開発したい」といった、すぐに着手できる施策レベルのものから「人事内にデータ分析・収集の専門チームがあってもよいのではないか」「人事本部内の組織名称」「人事メンバーの適正人数」といった将来的な組織体制の話、「人事メンバーのキャリアを考えたい」「人事メンバーのスキルアップ」「サイボウズ人事の適切な給与とは」といった人事本部内での対話を望む声、中には「情報多すぎてどこに正しい事が書いているか分かりづらい」「昇進・昇格のプロセスが不透明」といった、現時点で問題に感じていることまで、実にさまざまである。

ちなみに、前回の記事で書いた「兼務問題」の解決に本格的に動き出したのも、こちらで「兼務メンバーに仕事が振りづらい」という問題意識が登録されたことがきっかけの1つだった。

参考記事:社内副業(兼務)運用の試行錯誤(https://comemo.nikkei.com/n/na8f98a317876)

今年からの工夫として、グローバルでも問題意識を共有できるように、アプリをカスタマイズし、ボタンを1つ押せば(簡易的にではあるが)登録した内容が自動で多言語(日本語、英語、ベトナム語、中国語)に自動翻訳されるようにアップデートした。

サイボウズは日本語話者がマジョリティであるため、海外拠点のHRメンバーが日本でどのような議論が行われているのか少しでもわかるようにしていきたい、ということで今回多言語化にも着手した。

こうして登録してもらったイシューについて、次はみんなで「興味関心がある」、あるいは「共感する」といったものに「いいね」を押してもらう。

そして人事本部内で関心の高いものを見える化した状態で、優先度の高いものから「解きほぐし会」を設定していくことになる。

「解きほぐし会」とは、30~45分程度、HR組織デザインチームのメンバーが壁打ち相手となり、イシューを登録してくれた人のモヤモヤや理想を「ふむふむ」と聞きながら、次のステップとして具体的にどのように動いていくべきか一緒に考える、というものである。

「問題解決」と聞くと、それを解決するための方法論やアイディアに目が向きがちだが、そもそも「何が本当に解決すべき問題なのか」を言語化するところが実は一番むずかしかったりする。

ぼく自身もそうだが、だれかに壁打ち相手になってもらい、話をしているうちに「あ、これが本当の問題かも」となることは往々にしてある。

また「問題を完璧に言語化していないと登録できない」となってしまうと、ハードルが高すぎて誰も登録しない、ということにもなりかねない。

そのため、登録してくれたもの(かつ本人が壁打ちを希望しているもの)について、まずは一緒に話す中で本当の問題を探していく、というステップを入れている。

 

問題解決の進捗を見える化する

解きほぐし会で議論した内容と、そこで決まった今後の方向性については、(プライバシーは除いて)議事録を公開し、「いいね」をくれていた人全員に通知する。興味関心のある人達に、どんな風に問題解決が進んでいるのかをしっかり共有しておくのが目的である。

加えて、議論した結果、そのイシューの進捗がどうなっているのかをアプリ上でステータス管理できるようにしている。というのも、いざ問題を議論するとなった時、一回の打ち合わせだけで解決することはほとんどなく、継続的に対応していくものが大半だからだ。特に中長期的かつ組織横断的な課題を扱う場合はなおさらだ。

具体的には、それぞれのイシューについて「個別チーム検討」「プロジェクト化」「別の問題として再検討」「別の問題と統合」「保留」「解決」といったステータスをアプリ上で管理できるようになっている。

すでに特定のミッションを持ったチームで検討してもらうもの(個別チーム検討)、どのチームのミッションにも当てはまらない、あるいは人事本部全体で横断的に新たにプロジェクトチームを立ち上げた方がいいもの(プロジェクト化)、解きほぐし会で議論しているうちにまったく別の問題が再認識されたり、別で議論していたイシューと本質的には同じ問題であることが分かったもの(別の問題として再検討、別の問題と統合)、優先順位をつける中で現時点では取り扱わないと意思決定したもの(保留)、すぐに解決できるもの、あるいは、話を聞いているうちに自己解決したもの(解決)など、問題のステータスをある程度パターン化しておくことで、共通認識を持ちやすくする効果を狙っている。

HR組織デザインチームは、人事の本部長や、複数の部署にまたがって兼務しているメンバーによって構成されているため、組織を横断してどのように進めていくか、組織全体としての優先順位をどうするのかを決めやすい、という利点がある。

そう考えると、組織横断的な問題を整理する役割のチームに、組織全体の意思決定者がいる、というのも1つのポイントなのかもしれない。

 

やめることをきめる

昨年からこの取り組みを始め、今年もつい先日、イシューレイジングWEEKが終わり、新たに十数件の登録があった。

昨年登録されたイシューの中には実際にプロジェクト化し、解決に向けて動き始めているものや、具体的な組織体制の変更につながったもの、施策として形になったものも複数あり、一定の手ごたえは感じている。

一方で、こうしたしくみを運用していく上で、さらに着手しなければならないことも少しずつ見え始めている。

それは、いまやっていることを「やめる意思決定」である。

新しい理想をたてる(問題を発見する)ことは、組織が成長していく上で、そして、社会によりよい価値を生み出していくためには必要不可欠である。

しかし、実務担当者の視点からすれば、それは「新しく仕事が増える」ということと同義でもある。

もちろん、新しい理想をつくったり、問題解決に取り組んだりするタイミングで社内外から新しく人が補充されたり、あるいは、既存業務を効率化できて手が空いたりと、うまく工数の調整ができればベストだが、そんなに都合のよいケースばかりではない。

問題を発見すればするほど、あるいは、新しい理想を掲げれば掲げるほど、仕事が忙しくなって自分が苦しくなっていくのであれば、誰も問題提起をしようなどとは思わなくなるし新しい理想も生まれてこない。

先日、人事本部のマネジャー陣で集中的に中長期の人事課題を議論した際、改めて、アプリに登録された理想やもやもやもも見ながら「やらなきゃいけないこと多すぎない?」という話になったそうだ。

そこで下期にかけては、人事本部全体で各チームの理想同士のつながりを可視化していくことで、優先順位を下げてもいいもの、やめてもいいものを洗い出していく取り組みを進めていくことを検討している。

組織をまたいだり、ステイクホルダーが沢山いたりと、複雑な問題の解決が求められる現代社会において、正直に問題だと思うことを共有できるような組織にしていくことは、もはや避けて通れない道なのではないかとぼくは思う。

しかし「言うは易く行うは難し」である。

「やめることをきめる」ことが重要そうだと書いたものの、既存業務の多くは、今の事業運営に必要だから存在しているのであって、バランスをとりながらやめるものを組織的に決定していくことは難易度の高い作業だろう。

道のりは随分と険しそうだが、これからもテクノロジーの力を借りつつ、絵空事ではない、現実的な解を探求していきたい。

※本コラムはアドバイザー高木が、日経COMEMOにて連載している記事を転載したものです。https://comemo.nikkei.com/n/n8acdd51d27d9

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